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　　在新競爭環(huán)境下,中小企業(yè)如何 揚(yáng)長避短 ,建立基于現(xiàn)實(shí)、面向未來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,獲得持續(xù)的競爭力,成為企業(yè)在嚴(yán)峻的市場競爭中獲取發(fā)展的重要課題。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的企業(yè)戰(zhàn)略論文優(yōu)秀范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略論文優(yōu)秀范文篇1

　　淺談企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)表分析

　　一、引言

　　企業(yè)是一種以追求企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)而存在的集體經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)不同的責(zé)任對象需要從不同的視角看待企業(yè)的經(jīng)營狀況，基于企業(yè)綜合經(jīng)營狀況而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報(bào)告雖然可以為報(bào)告使用者提供一定的參考價(jià)值和決策依據(jù)，但是并不能反映企業(yè)整體經(jīng)營情況，因而如何綜合并真實(shí)的反映企業(yè)定期財(cái)務(wù)報(bào)告是擺在目前學(xué)術(shù)界面前一個(gè)亟待解決的問題。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷完善和發(fā)展以及企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境動(dòng)態(tài)變化不可測性的不斷加強(qiáng)，戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)告研究越來越引起企業(yè)家與學(xué)者的廣泛關(guān)注。這種財(cái)務(wù)體系發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，以企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境為實(shí)踐背景，從戰(zhàn)略管理的視角對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行獨(dú)到的剖析，為財(cái)務(wù)報(bào)告的使用者提供了一般財(cái)務(wù)報(bào)告無法提供的信息價(jià)值。因此，本文戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)告研究，對于企業(yè)深刻領(lǐng)會(huì)和把握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及深化戰(zhàn)略管理理論都極具理論與現(xiàn)實(shí)意義。

　　在戰(zhàn)略視角下，國內(nèi)外學(xué)者對財(cái)務(wù)報(bào)告分析展開了廣泛的研究。他們結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營狀況以及所面對的外部動(dòng)態(tài)環(huán)境，選取不同的指標(biāo)體系，制定相關(guān)的戰(zhàn)略，不斷深化和完善對財(cái)務(wù)報(bào)告的研究。本文采用李心合的觀點(diǎn)，并運(yùn)用哈佛四部曲分析框架，將國內(nèi)的財(cái)務(wù)分析放在戰(zhàn)略視角下，即采用戰(zhàn)略分析與財(cái)務(wù)分析相結(jié)合的方法。在戰(zhàn)略分析過程中，采用了Michael E.Porter的五力模型進(jìn)行行業(yè)外部環(huán)境的分析;在財(cái)務(wù)分析過程中，運(yùn)用主成分分析法進(jìn)行了行業(yè)內(nèi)部排序處理。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)告分析的理論基礎(chǔ)

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)用來形成核心競爭力和獲得核心競爭優(yōu)勢的基石，并且是企業(yè)一切經(jīng)營行為的準(zhǔn)則和指南，其中包括制定定期財(cái)務(wù)報(bào)告。國外學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略的研究由來已久。Michael E.Porter將其描述為“企業(yè)戰(zhàn)略一種應(yīng)對競爭環(huán)境的變化并且努力的在競爭環(huán)境中脫穎而出的基礎(chǔ)性技能”。進(jìn)一步的有學(xué)者指出，戰(zhàn)略是由制定、決策和執(zhí)行組成的一套公司獲得競爭優(yōu)勢以及未來盈利能力的一套體系。雖然學(xué)者們對企業(yè)戰(zhàn)略定義的認(rèn)識有異，但是制定企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是為了企業(yè)價(jià)值最大化，其核心是獲取競爭優(yōu)勢并形成可持續(xù)競爭力。Michael A.Hitt從戰(zhàn)略執(zhí)行不同層次的角度，將戰(zhàn)略劃分為戰(zhàn)略輸入、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)層次。戰(zhàn)略輸入主要包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略的類型從戰(zhàn)略規(guī)劃的主體角度，可劃分為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略四個(gè)層次。而公司治理和道德、組織結(jié)構(gòu)和控制、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)共同組成了戰(zhàn)略實(shí)施階段。在戰(zhàn)略視角下，企業(yè)對財(cái)務(wù)報(bào)告分析提出了新的要求。在構(gòu)建財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系之前，需先識別影響財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系構(gòu)建的關(guān)鍵因素。這些關(guān)鍵因素主要包括總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境等外部環(huán)境，以及企業(yè)自身資源、能力和核心競爭力等內(nèi)部環(huán)境。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)報(bào)告分析

　　1.戰(zhàn)略分析

　　Michael E.Porter提出的五力模型，創(chuàng)造性的將新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、競爭對手間的競爭程度、供方議價(jià)能力與買方議價(jià)能力納入影響企業(yè)競爭環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的五種范疇之中。相比較于企業(yè)直接的競爭對手，五力模型更加關(guān)注于企業(yè)潛在的競爭對手與潛在的顧客消費(fèi)群體，這些潛在的群體決定了企業(yè)未來的盈利能力，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)未來的戰(zhàn)略制定與決策。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告只側(cè)重反映企業(yè)過去的盈利能力和現(xiàn)有的競爭資源，而以戰(zhàn)略視角下五力模型分析的財(cái)務(wù)報(bào)告便可以彌補(bǔ)這一缺陷和不足，成為未來新型財(cái)務(wù)報(bào)告的發(fā)展方向。

　　2.財(cái)務(wù)分析

　　主成分分析法利用了降維的思想，把反映某個(gè)問題的多個(gè)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為幾乎涵蓋了所用信息的少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)。數(shù)學(xué)模型如下：

　　由線性方程組可以得到：

　　約束條件為：

　　進(jìn)行相應(yīng)計(jì)算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩陣為Ki，特征值為 ，則特征向量為 ，主成分得分

　　通過以上計(jì)算，從而得出主成分綜合得分為：

　　設(shè)表成分矩陣為A，則特征向量為：

　　設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)為B，則主成分得分為：

　　建立企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的評價(jià)函數(shù)： ，

　　計(jì)算得到每個(gè)企業(yè)的綜合財(cái)務(wù)得分，并按綜合得分排名。

　　四、結(jié)論與不足

　　基于戰(zhàn)略視角，本文以財(cái)務(wù)報(bào)告分析的目的和歸宿為出發(fā)點(diǎn)建立評價(jià)體系，通過橫縱向分析比較，評價(jià)上市公司的投資與收益、償債能力、盈利能力、資本構(gòu)成等，輔助外部利益相關(guān)者做出投資決策。在戰(zhàn)略的視角下，本文以中國境內(nèi)的上市企業(yè)為例對財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行深入廣泛的研究。論文仍存在很多有待完善之處，例如樣本的局限性、財(cái)務(wù)分析指標(biāo)的不完備性以及受信息來源的限制一些非財(cái)務(wù)評價(jià)數(shù)據(jù)的可獲得性。因此，未來研究者可以在指標(biāo)測度和指標(biāo)準(zhǔn)確性方面做進(jìn)一步深入的研究。

　　企業(yè)戰(zhàn)略論文優(yōu)秀范文篇2

　　淺析中央企業(yè)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建

　　1.央企戰(zhàn)略管控的內(nèi)涵、本質(zhì)及特點(diǎn)

　　1.1央企戰(zhàn)略管控的內(nèi)涵

　　央企戰(zhàn)略管控指的是央企通過選擇組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，并對本部和多級下屬類企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控與評價(jià)的活動(dòng)。從某種意義上講，央企戰(zhàn)略管控是央企戰(zhàn)略執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。央企總部的戰(zhàn)略管控指的是的為了實(shí)現(xiàn)央企整體戰(zhàn)略目標(biāo)而采用系列的政策、程序和方法對實(shí)屬企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理和指導(dǎo)，簡單的講就是央企戰(zhàn)略管理的具體管理手段和方法。戰(zhàn)略管理對象不僅包括央企本身，而且也包括下屬的子公司。戰(zhàn)略管控在央企的整個(gè)管理系統(tǒng)中占據(jù)重要地位，戰(zhàn)略管控的模式同自身資源的適宜性直接影響央企的健康持續(xù)性發(fā)展。

　　1.2央企戰(zhàn)略管控本質(zhì)

　　通常而言，控按照總部集權(quán)程度和分權(quán)程度的不同，可將央企管控劃分為運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控等不同類型;其中戰(zhàn)略管控是央企管控的主要模式，對央企的長遠(yuǎn)發(fā)展影響最大。戰(zhàn)略管控同央企的其他兩種管控模式相比較，不管是戰(zhàn)略管控、業(yè)務(wù)介入、人事管理、績效管理還是資源共享的管控內(nèi)容和管控深度都不相同。

　　1.3央企戰(zhàn)略管控特點(diǎn)

　　(1)管控層級多極化特點(diǎn)

　　大型央企集團(tuán)的管理層同一般規(guī)模的企業(yè)管理層相比，存在管理層級較多、戰(zhàn)略協(xié)同難度大等特點(diǎn)。一般情況下，央企的管控層級可分為三個(gè)層級。其中戰(zhàn)略層級包括央企自身、央企下屬子公司及子公司下邊的子公司。央企戰(zhàn)略管控對象復(fù)雜繁多，不僅要實(shí)施對央企總部的戰(zhàn)略管控，還須對下屬子公司進(jìn)行有效戰(zhàn)略管控，并協(xié)調(diào)好央企總部同下屬子公司間的各種矛盾，使央企總部同子公司的發(fā)展目標(biāo)和方向保持一致，即戰(zhàn)略協(xié)同。故央企戰(zhàn)略管控層級呈現(xiàn)多極化特點(diǎn)。

　　(2)戰(zhàn)略管控執(zhí)行過程化特點(diǎn)

　　央企戰(zhàn)略管控從戰(zhàn)略計(jì)劃方案籌劃到戰(zhàn)略方法規(guī)劃制訂，最后到戰(zhàn)略方案的實(shí)施及實(shí)施階段的監(jiān)控及評價(jià)其實(shí)就是一個(gè)PDCA循環(huán)的過程，故戰(zhàn)略管控執(zhí)行具有過程化特點(diǎn)。

　　(3)戰(zhàn)略管控主體多元化特點(diǎn)

　　規(guī)模較大的央企集團(tuán)通常是由獨(dú)立的法人所組成的戰(zhàn)略管控主體，央企在戰(zhàn)略管控涉及部門較多、層級較多，相應(yīng)的戰(zhàn)略管控的主體也較多。戰(zhàn)略管控的主體不僅有央企總部，同還包括央企的下級子公司。故央企戰(zhàn)略管控主體具有多元化特點(diǎn)。

　　(4)戰(zhàn)略管控目標(biāo)差別化特點(diǎn)

　　就央企戰(zhàn)略管控目標(biāo)而言，央企總部同下屬子公司的戰(zhàn)略管控目標(biāo)不相同。央企總部的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過管控使子公司的業(yè)務(wù)同總部業(yè)務(wù)協(xié)同;實(shí)現(xiàn)央企整體經(jīng)濟(jì)效益不斷提升和戰(zhàn)略布局的優(yōu)化。而子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)則是追求公司經(jīng)濟(jì)效益最大化，提升企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。故央企戰(zhàn)略管控目標(biāo)具有差別化特點(diǎn)。

　　2.央企戰(zhàn)略管控體系的構(gòu)建

　　2.1央企戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建應(yīng)遵循的原理

　　(1)柔性設(shè)計(jì)原理

　　央企戰(zhàn)略管控體系具有政治和市場雙重導(dǎo)向、管控業(yè)態(tài)復(fù)雜多樣、容易受內(nèi)外部環(huán)境影響等特點(diǎn)。故在戰(zhàn)略管控系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循柔性設(shè)計(jì)原理，建立基于整體頂層設(shè)計(jì)的多個(gè)相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊和控制模組，根據(jù)主體企業(yè)的戰(zhàn)略使命、內(nèi)外部資源和環(huán)境差異進(jìn)行個(gè)性化魔方式組合、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的軟系統(tǒng)式戰(zhàn)略管控模式，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略整體一致性和個(gè)體戰(zhàn)略適度獨(dú)立性的有效統(tǒng)一。

　　(2)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理

　　央企戰(zhàn)略管控的管理層級多，一般都會(huì)多過三級，甚至更多。戰(zhàn)略管控體系涉及總部對子公司的多層級或者跨層級的管控，同時(shí)還需對央企總部、子公司、孫公司內(nèi)部微觀層面的管控。所以，在進(jìn)行央企管控體系設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)堅(jiān)持從戰(zhàn)略體系整體結(jié)構(gòu)出發(fā)，遵循復(fù)雜巨系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控原理，科學(xué)合理設(shè)計(jì)央企總部及子公司的管控層級，并制定詳盡的可行的管控方案。

　　(3)動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)原理

　　央企戰(zhàn)略管控體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)及開發(fā)式的管控系統(tǒng)。管控系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境及輸入體系、輸入體系的相關(guān)構(gòu)成體系的元素也會(huì)發(fā)生較大變化。故在進(jìn)行央企戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)結(jié)合央企發(fā)展實(shí)際情況，采用信息交互和體系評價(jià)反饋等方式使央企能夠自我調(diào)節(jié)，不斷完善戰(zhàn)略管控體系。

　　2.2央企戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建內(nèi)容

　　在央企戰(zhàn)略管控中，組織管控是整個(gè)管控體系的核心組成部分。央企應(yīng)加強(qiáng)對戰(zhàn)略管控委員會(huì)及職能部門的設(shè)立，并明確各級部門的職責(zé)，切實(shí)落實(shí)責(zé)任對總體戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)制定，實(shí)施及監(jiān)測評估和優(yōu)化調(diào)整;央企戰(zhàn)略委員會(huì)與相關(guān)職能部門應(yīng)覆蓋央企總公司及子公司，建立健全戰(zhàn)略組織體系，提供重要的組織保障。就央企組織管控內(nèi)容而言，主要包括總公司子公司的治理;組織結(jié)構(gòu)層級;管控權(quán)限劃分以及相關(guān)職能部門管理措施制定等等。

　　流程管控是央企戰(zhàn)略管控的重要手段之一。央企應(yīng)重視流程管控，透徹地分析企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際情況，通過聘請專業(yè)公司對央企的管控流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，保證央企戰(zhàn)略管控體系流程的科學(xué)性和規(guī)范性及高效性。流程管控包括集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃等戰(zhàn)略規(guī)劃制定，戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施，戰(zhàn)略監(jiān)控與評估等核心管控流程，還包括戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理等輔助管控流程。

　　制度管控是央企管控的重要保障，是企業(yè)管控的重要內(nèi)容。央企應(yīng)建立完善的規(guī)章制度，規(guī)范和約束總公司和子公司經(jīng)營行為;通過完善法人治理制度、規(guī)范工作行為;持續(xù)開展檢查、反饋、改進(jìn)、評價(jià)與考核。從而有效提升央企戰(zhàn)略管控績效和央企的核心競爭力。

　　3.結(jié)語

　　綜上，構(gòu)建科學(xué)高效的戰(zhàn)略管控體系是央企在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得可持續(xù)發(fā)展的重要手段和方法。所以，中央企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建的研究，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際情況，探索出一套適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略管控體系，進(jìn)而促進(jìn)中央企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。本文簡要的對央企戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建進(jìn)行了探究，希望能夠通過本文引起相關(guān)央企的注意，積極探索戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建方法。