分析天津地鐵項目工程成本管理和控制

　　【摘要】本文從我集團承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程實際出發(fā)，就天津地鐵項目成本管理的原則和特點講述，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。為貫徹實施階段施工合同成本控制，施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責任成本核算等，以達到控制成本的目的，提供了切實可行的方案。

　　【關(guān)鍵詞】施工企業(yè);工程項目管理;成本控制;天津地鐵

　　隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深化，建筑施工企業(yè)全面走向市場，在市場中競爭，這使企業(yè)更加靈活自主，同時也使它承擔更大的風險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過對項目組織實施，由此帶來的經(jīng)濟效益和社會效益。我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區(qū)間土建工程，包括水上東路站(主體、出入口、風道)、水上西路站～水上東路站盾構(gòu)區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)既有管線的保護和交通導(dǎo)流等。水上東路站設(shè)計起點里程DK27+563.0，設(shè)計終點里程DK27+878.0，為地下兩層側(cè)式車站，車站總建筑面積約21801平方米。水上西路站(不含)～水上東路站區(qū)間起點位于水上公園西路與賓水西道交叉口的水上西路站，沿賓水西道東行，最終到達水上公園東路與賓水西道的水上東路站。本文針對該工程的特點，根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導(dǎo)了該項目的實施，取得了良好的效果。

　　1、項目成本管理的原則及成本管理的特點分析

　　1.1 項目成本管理的原則

　　隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：

　　(1)實施節(jié)約的原則：整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算，把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕;二是提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率;三是在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費。

　　(2)全面控制的原則：我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進行過程中，設(shè)計只管設(shè)計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。在建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制，從設(shè)計到施工都要互相配合。本項目實施嚴格建立健全各項技術(shù)管理細則，嚴格執(zhí)行標準化作業(yè)，對地下連續(xù)墻、鉆孔樁、基坑開挖、主體結(jié)構(gòu)施工、結(jié)構(gòu)防水、盾構(gòu)區(qū)間等關(guān)鍵施工工序成立相應(yīng)的技術(shù)攻關(guān)小組，研究解決施工中遇到的疑難問題。開工前，編制實施性施工組織設(shè)計，制定切實可行的質(zhì)量、安全措施，對施工圖、技術(shù)資料認真復(fù)核，對操作人員進行技術(shù)培訓和安全、質(zhì)量教育。施工中做好試驗檢驗、工程測量及監(jiān)控量測工作，施工作業(yè)工班之間實行“六檢”制度，使每個環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，確保工程質(zhì)量。

　　(3)建立責任權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制：在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)濟責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

　　1.2 項目成本管理的特點分析

　　項目成本管理的對象具有單一性和成本管理工作一次性的特點。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工程要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。同時，項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性的特點，在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

　　2、成本管理中存在的問題及對策

　　2.1 項目成本管理的存在的問題

　　當前建筑企業(yè)施工管理普遍存在如下的問題：(1)缺少一套成熟的權(quán)、責、利相結(jié)合的成本管理體制。建立健全權(quán)、責、利相結(jié)合的成本管理機制是施工企業(yè)順利開展生產(chǎn)活動的前提和保障。目前大多數(shù)施工單位的成本管理體制雖然制度規(guī)范，但尚未將權(quán)、責、利三要素有機整合，陳本管理效果不佳。有的施工單位將成本管理工作孤立起來，認為成本管理工作僅僅是成本管理的部門或主管的工作任務(wù)，這也是企業(yè)內(nèi)部尚缺乏一套行之有效的成本管理體系的主要原因。(2)忽視了工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制：“質(zhì)量成本”指的是為提高施工質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。它涵蓋了內(nèi)、外部故障成本以及質(zhì)量預(yù)防和質(zhì)量檢驗所產(chǎn)生的費用。目前國內(nèi)尚有一些施工單位過于看重工程質(zhì)量而忽視了對工程成本的管控，往往以犧牲工程成本來換取高質(zhì)量的工程項目，這種管理模式帶來的短期利潤是巨大的，但不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。(3)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是為實現(xiàn)工期目標或合同工期所發(fā)生的一切費用。工期進度的管理是施工單位在合同期內(nèi)交工樹立良好信譽的重要條件。在實際施工建設(shè)中，有的施工單位無法理清工期與成本之間的關(guān)系而盲目趕工，無法保證工程質(zhì)量不說，成本投入的比例也會大大提高。(4)項目管理人員經(jīng)濟觀念不強?，F(xiàn)階段，大多數(shù)施工單位內(nèi)部看似分工明確，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對完善，但實際上各部門都是自古各自的工作內(nèi)容，無法形成一個高效運作的工程管理團體，管理人員缺乏經(jīng)濟觀念，這對成本控制產(chǎn)生了很大的影響。

　　2.2 加強工程項目成本管理及控制的措施

　　2.2.1 建立完善工程項目成本管理制度

　　天津地鐵天津地鐵項目安排了圖1所示的組織機構(gòu)，并確定了“落實成本逐級負責制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底”的管理措施。首先要明確責任，即從項目經(jīng)理到職工，從項目部到班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責任或相關(guān)責任。其次是督促干部，對各單位資金運用、資料支出情況進行全方位檢查指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。項目經(jīng)理部和各施工隊均成立專門的管理辦公室，施工全過程對場地的安全保衛(wèi)、精神文明、環(huán)境衛(wèi)生、污水排放、對外協(xié)調(diào)等負責和管理，項目經(jīng)理部安排一位領(lǐng)導(dǎo)主抓。施工現(xiàn)場實行封閉管理，并設(shè)置門禁系統(tǒng)和視頻監(jiān)控系統(tǒng)，大門口設(shè)門衛(wèi)，所有進出場地人員、車輛必須登記檢查方可放行，以避免對施工現(xiàn)場的干擾，并確保所有進出施工場地人員的安全。

　　為加強對項目的管理和施工控制，確定了倒排完成分解目標措施。為確保實現(xiàn)成本目標，加強成本計劃管理，應(yīng)詳細測算缺口因素，對容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業(yè)務(wù)費和管理費。根據(jù)上級下達的計劃指標，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。根據(jù)本工程的工期要求及施工組織，本工程采取平行交叉流水作業(yè)法，車站與區(qū)間按各自的施工順序依次進行各施工區(qū)內(nèi)作業(yè)。嚴格做好各項目階段的成本控制。

　　2.2.2 完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標

　　要使成本控制達到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)節(jié)和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學的管理方法和考核辦法。

　　(1) 把成本管理貫穿于工程項目生產(chǎn)的全過程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程，搞好全過程的控制，才能產(chǎn)生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。

　　(2) 抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責任，而且是項目所有部門的責任，要把控制成本的責任按照各項管理的性質(zhì)分別落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系在一起，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。加強節(jié)約施工，文明施工的管理，保證文明施工的具體落實。

　　2.2.3 建立工程項目成本控制系統(tǒng)

　　做好成本預(yù)測。成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目施工技術(shù)條件，運用一定的科學方法，對項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預(yù)見。

　　2.2.4 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)

　　(1) 落實施工項目計劃成本責任制：成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經(jīng)濟部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。

　　(2) 定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況：項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。

　　2.2.5 加強施工項目成本核算

　　建立施工項目成本核算制是當前施工項目管理的中心課題。用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。

　　(1) 充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。

　　(2) 正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。

　　3、結(jié) 論

　　我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區(qū)間土建工程，包括水上東路站(主體、出入口、風道)、水上西路站～水上東路站盾構(gòu)區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)現(xiàn)況管線的保護和交通導(dǎo)流等。本文針對該工程的特點，根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導(dǎo)了該項目的實施，取得了良好的效果。

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