公司的發(fā)展戰(zhàn)略是公司未來發(fā)展的目標和方向,是公司發(fā)展的藍圖,關系著公司長遠的生存和發(fā)展。下文是學習啦小編為大家整理的關于公司發(fā)展戰(zhàn)略方面論文的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　公司發(fā)展戰(zhàn)略方面論文篇1

　　論工程監(jiān)理公司發(fā)展戰(zhàn)略

　　【摘要】隨著我國工程建設項目不斷開工，許多工程監(jiān)理公司的發(fā)展進入到一個新的時期。本文對工程監(jiān)理公司發(fā)展的內外環(huán)境進行了分析，探討了工程監(jiān)理公司戰(zhàn)略選擇的路徑，以期為我國工程監(jiān)理公司的發(fā)展提供參考。

　　【關鍵詞】工程監(jiān)理;環(huán)境分析;發(fā)展戰(zhàn)略

　　1 引言

　　我國監(jiān)理制度建立以來，建設監(jiān)理這一新生事物在許多工程項目的建設中愈加重要，它加快了我國工程建設行業(yè)的現代化發(fā)展程度。工程監(jiān)理行業(yè)也出現了一大批業(yè)務精通、恪守道德、實力突出、公信力較好的監(jiān)理公司。當然，當前工程監(jiān)理行業(yè)發(fā)展方向仍需明確，部分人員素質不高，管理方式粗糙，體制亟待改進，競爭力缺乏等問題仍然較為嚴重。從行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來看待工程監(jiān)理公司目前的問題和發(fā)展的途徑，引入先進的管理理念和技術對工程監(jiān)理公司進行不斷變革，找到我國工程監(jiān)理公司合理的、科學的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷開拓創(chuàng)新局面，不斷建設陽光型的工程監(jiān)理公司。

　　2 工程監(jiān)理公司發(fā)展的內外部環(huán)境分析

　　2.1 工程監(jiān)理公司發(fā)展的外部環(huán)境分析

　　一般來看，當前影響工程監(jiān)理公司發(fā)展的外部因素主要有：

　　2.1.1 政治與社會因素的影響。一是工程建設管理上存在許多問題。如執(zhí)法監(jiān)督不到位，工程監(jiān)理工作方式過于監(jiān)督。我國工程監(jiān)理大多數屬于施工現場監(jiān)理，而且主要是對質量問題的監(jiān)控。在施工現場中的工程監(jiān)理，往往受到建設單位的干預，使得工程監(jiān)理公司不能夠完全獨立公正開展工作，工程監(jiān)理公司的職權受到阻礙和限制。二是相關政策、法律、法規(guī)缺乏力度，不完全符合現實情況。三是在工程監(jiān)理中責任劃分以及承擔程度的區(qū)分不明確。工程質量好壞是工程監(jiān)理需要承擔的主要責任，許多地方對于質量事故其責任區(qū)分不夠公正和明確。四是政府職能部門多頭管理，使得工程監(jiān)理公司的資質都要多頭審批，極為繁瑣。五是當前工程監(jiān)理理論體系較為混亂。

　　2.1.2 收費較低的影響

　　工程監(jiān)理公司的收費由于受到多方面限制，使得監(jiān)理費用較低的狀況影響了其對高層次人才的引進，導致工程監(jiān)理工作整體質量不高，人員素質較低，工作效率低下;這又導致了低質量的工程監(jiān)理服務，低質量的服務加劇了低價格的趨勢。這樣一種惡性循環(huán)導致整個國內工程監(jiān)理行業(yè)出現了許多不良的傾向。

　　2.1.3 市場分析與競爭狀況

　　一是當前工程監(jiān)理市場環(huán)境較不規(guī)范。工程建安里公司在承接監(jiān)理工作時為了獲得標的，往往競相壓價，惡性競爭，其報價可能遠低于行業(yè)標準和國家規(guī)定，忽視了項目本身的正常費用;這從客觀上必然影響到工程監(jiān)理工作的質量。二是進入新時期以來，國內許多工程監(jiān)理公司缺乏國際競爭力，面對國外同行的競爭缺乏應對之策。

　　2.2 工程監(jiān)理公司發(fā)展的內部環(huán)境分析

　　一般而言，當前影響工程監(jiān)理公司發(fā)展的內部因素主要有：

　　2.2.1 工程監(jiān)理公司的內部體制約束。當前，許多工程監(jiān)理公司仍然沒有完全實施現代企業(yè)制度，仍然附屬于一些科研機構、高等院校甚至是政府部門，行業(yè)格局混亂，市場競爭能力較差。

　　2.2.2 工程監(jiān)理公司內部機制僵化。機制不活，工程監(jiān)理的管理和服務就難以跟上，當前許多工程監(jiān)理公司存在一些管理混亂和責任感不強的現象，這主要是由于內部管理制度不健全，管理方式落后，管理程度不規(guī)范，一些必要的監(jiān)督機制也尚待健全。

　　2.2.3 工程監(jiān)理公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃不明確。工程監(jiān)理公司往往都有著強烈的市場發(fā)展要求，須從多階段、多方位、多層次、多領域、多區(qū)域、多元化的方向進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　2.2.4 工程監(jiān)理公司經營問題。許多地域保護主義相對仍較為嚴重，越權管理現象較多，工程監(jiān)理的市場競爭不公平、不公開、不公正的情況還較多。

　　2.2.5 工程監(jiān)理公司人才供需矛盾較為突出。中國經濟的高速發(fā)展，導致工程項目增長迅速，工程監(jiān)理單位資質較低，工程監(jiān)理人員素質不高，業(yè)務不熟練，收費不合理。相關人才的供需水平遠遠落后于行業(yè)的發(fā)展，人才隊伍建設與開發(fā)任務較為嚴峻。

　　2.2.6 工程監(jiān)理公司的品牌戰(zhàn)略存在問題。工程監(jiān)理公司在當前競爭較為激烈的情況下，品牌優(yōu)勢不突出。因此工程監(jiān)理公司要取得比較優(yōu)勢，就必須培育出一批實力強的工程和員工。

　　2.2.7 工程監(jiān)理公司抗風險能力不強，企業(yè)精神匱乏。工程監(jiān)理公司大多為中小企業(yè)，其資金實力較弱，遇到較大的經濟賠償或行政處罰時其抵御風險能力較弱;同時，許多公司缺乏奮發(fā)圖強、不斷進取的企業(yè)精神，目光短淺，經濟掛帥。

　　2.2.8 工程監(jiān)理公司多元化發(fā)展建設不足。要提高我國工程監(jiān)理公司的管理水平和投資效益，提高其綜合競爭力，就必須走規(guī)模化、集團化經營道路，形成大型多元的工程監(jiān)理咨詢公司發(fā)展機制，盡快提高公司發(fā)展的多樣性。

　　上述問題及其成因充分反映了我國工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展現狀，一方面我國工程監(jiān)理公司發(fā)展較為迅速，有很強的擴張潛力;另一方面我國工程項目對監(jiān)理工作需求量較大，前景廣闊，但是工程項目方與工程監(jiān)理方的種種矛盾影響了行業(yè)的不斷發(fā)展。

　　3 工程監(jiān)理公司發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

　　工程監(jiān)理公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以幫助公司了解其優(yōu)勢與劣勢所在，剖析公司發(fā)展的內外環(huán)境與條件，幫助公司迎接未來的機遇與挑戰(zhàn)，提供公司未來明確的發(fā)展方向與愿景，使得公司中每個員工認可公司的宗旨并愿意為之奮斗。因此，工程監(jiān)理公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇的過程中要注意以下三個方面：

　　其一，工程監(jiān)理公司應當明確戰(zhàn)略目標。許多工程監(jiān)理公司由于發(fā)展較快，往往忽視對發(fā)展戰(zhàn)略目標的明確，戰(zhàn)略管理意識不強，許多工程監(jiān)理公司往往沒有對自身的規(guī)劃，監(jiān)理業(yè)務做得好就做監(jiān)理，招投標做得好，就做招投標代理。對行業(yè)缺乏遠期分析，企業(yè)短視行為明顯。因此，工程監(jiān)理公司的管理者應當從事務性工作中解脫出來，重點考慮公司未來的發(fā)展任務、方向與愿景;引導企業(yè)走向正確的道路，走向它應當走向的道路。

　　其二，工程監(jiān)理公司應當在對自身清晰分析的基礎上制定戰(zhàn)略。一些工程監(jiān)理公司喜歡跟風，雖然也在做戰(zhàn)略規(guī)劃，但是往往缺乏科學的方法。工程監(jiān)理公司由于其所處行業(yè)的特殊性，更加應當將發(fā)展戰(zhàn)略建立在對內外機會、威脅、優(yōu)勢、弱勢的準確把握、論證和分析的基礎上，既分析其他企業(yè)成功的經驗，更要走自己的發(fā)展道路。

　　其三，工程監(jiān)理公司的發(fā)展應當在做大與做強中找到平衡，而不是單純追求規(guī)模。工程監(jiān)理公司的發(fā)展在今天看來，做大往往是其強烈的內在推動力，但實際上，如果沒有核心競爭力，很難產生深層意義上的規(guī)模效應。因此，工程監(jiān)理公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略中除了清晰認識到自身資源與能力之外，還應當使企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標這三者之間達到動態(tài)平衡，把握好前進方向。對于多元化和專業(yè)化的道路選擇，工程監(jiān)理公司應該該有自己的基本判斷標準，根據市場情況和資源狀況選擇多元化或專業(yè)化發(fā)展之路。

　　參考文獻

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　　[3]孫宗瑞. 中國工程監(jiān)理企業(yè)發(fā)展模式研究[D].北京交通大學，2008.

　　公司發(fā)展戰(zhàn)略方面論文篇2

　　試論MT生產公司發(fā)展戰(zhàn)略

　　摘 要：對MT公司所處的內、外部環(huán)境以及自身優(yōu)、劣勢情況進行詳細分析，通過SWOT分析方法、SPACE矩陣方法，為其制定相應的戰(zhàn)略管理方案，明確MT公司的愿景、使命及未來五年的戰(zhàn)略目標。得出MT公司營銷、產品及技術、運營及質量、人力資源、品牌和財務六個方面實施戰(zhàn)略的具體內容，包括市場滲透戰(zhàn)略、雙向OEM策略、單項世界冠軍策略、專業(yè)化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、市場追隨者戰(zhàn)略、同質化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、多品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、收購、兼并戰(zhàn)略。希望通過研究，能為中國類似于MT公司的企業(yè)，在戰(zhàn)略管理時提供一定的參考借鑒作用。

　　關鍵詞：醫(yī)療器械;波特五力模型和SWOT分析法;戰(zhàn)略管理

　　MT公司于2000年成立于南京高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家以生產、銷售、研發(fā)醫(yī)療器械產品為主的國家級高新技術企業(yè)。

　　MT公司現有員工600多人，自主開發(fā)了40多個品種的微創(chuàng)醫(yī)療器械產品，是國內最大的非血管支架和一次性活體取樣鉗產品的生產、銷售、研發(fā)企業(yè)，主要產品支架和活檢鉗60%出口歐洲和美國，累計創(chuàng)匯900多萬美元，并遠銷歐美32個國家和地區(qū)，成為國內支架行業(yè)唯一大量出口高風險產品――支架的企業(yè)。企業(yè)擁有自主專利三十余項，2005年以來產銷規(guī)模持續(xù)以40%以上的速率發(fā)展，主要產品的產銷規(guī)模和國內市場占有率持續(xù)保持全國第一，2013年，MT公司銷量額達到1.7億。并先后獲得高新技術企業(yè)、誠信優(yōu)秀單位、重合同守信用企業(yè)、高新區(qū)突出貢獻企業(yè)、國家合格評定質量信得過好產品等多項證書和榮譽稱號。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，如何保持持續(xù)發(fā)展，如何在競爭中立于不敗之地，戰(zhàn)略選擇是企業(yè)發(fā)展的必然面臨的問題。

　　戰(zhàn)略選擇，通常包括四個步驟：第一，對企業(yè)所處的外部環(huán)境進行分析，包括宏觀環(huán)境分析，即PEST分析。第二，行業(yè)環(huán)境分析，即波特五力分析。第三，SWOT分析。第四，STP分析。即市場細分(segment)，選擇目標市場(target)，定位(position)。如圖1：考慮的本文是對MT公司的具體分析，且MT公司已經有了十多年的發(fā)展歷史，市場細分和目標市場均已明確，所以，不對MT公司進行STP分析。

　　一、公司內外部環(huán)境分析

　　(一)MT公司外部環(huán)境分析

　　企業(yè)作為獨立的經濟體，以其管理范圍為界限，其發(fā)展分別受到外部環(huán)境和內部環(huán)境的影響。按照由外向內的順序，企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析包括企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境可以分解為宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。

　　1.宏觀環(huán)境分析

　　政治法律環(huán)境。一個國家的政治與法律環(huán)境會對企業(yè)監(jiān)管、消費能力以及其他與企業(yè)有關的活動產生十分重大的影響力。一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等因素常常制約、影響著企業(yè)的經營行為，尤其影響企業(yè)較長期的投資行為。為此，從以下方面進行分析：

　　(1)政治環(huán)境穩(wěn)定，有利于經濟發(fā)展。

　　(2)中國宏觀經濟政策將保持連續(xù)性。

　　(3)營改增有利于降低生產企業(yè)成本。

　　(4)國家食品藥品監(jiān)督管理總局的成立，有利于統一監(jiān)管尺度和準入標準，避免“劣幣驅逐良幣”現象的發(fā)生。

　　(5)醫(yī)保覆蓋范圍進一步擴大，保障水平也逐漸提高。

　　(6)集中招標采購將成為高值器械的主要采購形式。

　　(7)行業(yè)平均增長率高，《醫(yī)療器械科技產業(yè)“十二五”專項規(guī)劃》表示，近年來中國醫(yī)療器械產業(yè)平均增速在25%左右，遠高于同期國民經濟平均增長水平，而同期全球醫(yī)療器械產業(yè)平均增速約7%。

　　由于MT公司的65%業(yè)務發(fā)生在國外，所以，還要對主要的國際市場政治法律情況進行分析：

　　歐美等發(fā)達國家很早就對醫(yī)療器械生產、銷售和使用進行監(jiān)管。相關監(jiān)管體系經過數十年的發(fā)展，已經形成一整套法律、法規(guī)和標準體系。

　　通過企業(yè)自律、政府部門上市前準入和上市后監(jiān)督的結合，在基于風險評估的結果下，控制醫(yī)療器械生產和使用。這種監(jiān)管模式經過了歷史的驗證，近期應該不會發(fā)生變化。

　　經濟環(huán)境。由于外貿銷售占MT公司65%，所以匯率變動直接影響到銷售額。2013年以來，人民幣匯率將要趨于穩(wěn)定，不會出現明顯的大起大落。中國經濟將會繼續(xù)保持平穩(wěn)較快的增長。人民群眾的幸福指數將會繼續(xù)增加。同時，雖然歐美經濟危機尚未見好轉，但是也給以質優(yōu)價廉著稱的中國醫(yī)療器械提供了新的機遇?？傊獠康慕洕h(huán)境是有利于MT發(fā)展的。

　　社會文化環(huán)境。(1)醫(yī)藥保健需求不斷的增長。(2)醫(yī)療器械所占份額低，發(fā)展空間大。與發(fā)達國家相比，中國醫(yī)療器械在世界市場的份額依然很低。從醫(yī)療器械和藥品的銷售比例來看，中國為1∶5，而在發(fā)達國家兩者的銷售比例為1∶1.9，可見中國醫(yī)療器械工業(yè)的發(fā)展空間很大。

　　技術環(huán)境。醫(yī)療器械行業(yè)是一個多學科交叉、知識密集、資金密集的高技術產業(yè)，涉及到醫(yī)藥、機械、電子、塑料等多個行業(yè)。經過十多年的積累，MT公司是聚積并培養(yǎng)了一批具有設計開發(fā)經驗的工程師團隊。內窺鏡下的早癌診斷和治療是內窺鏡下治療的主要方向，該研發(fā)團隊能夠緊跟醫(yī)療技術發(fā)展的方向，并將其發(fā)展方向確定為產品發(fā)展的方向。MT 公司的研發(fā)人員有志為國人提供質優(yōu)價廉的設備和耗材。

　　2.行業(yè)環(huán)境分析

　　由美國波特教授首先提出的波特五力模型，是進行行業(yè)分析的有效工具。

　　在對五個方面進行分析時，針對每一個方面的相關影響因素，按照是否同意其因素的表述內容評分，進行定量研究。評分分為5等：堅決反對評5分。一般反對評4分，不同意也不反對評3分，一般同意評2分，堅決同意評1分。計算每一方面的分數，分數越低說明對公司的影響越小。其計算方法為：得分=(A÷N)×B式中：A―由評分者回答的，每一方面相關應是表述內容的得分總和;N―評分者回答問題的個數;B―評分者最后一個項目的回答、多得到的最重要性得分。最后一項是本次評價的最關鍵的問題。 　　MT公司產品主要是兩大類，一類是高值耗材(支架類產品);二類低值耗材(活檢鉗等)。在進行各方面分析時，會綜合兼顧產品的共性，進行匯總分析。

　　(1)供應商的討價還價能力

　　根據MT公司產品類別的不同，供應商討價還價能力是不同的。

　　高值耗材類由于生產的技術比較先進，產品毛利率相對高，所以，對原材料價格并不敏感。但此類產品產量總量較少，原材料的采購量也少。高值耗材類產品原料供應商穩(wěn)定性強，討價還價能力是最強的。供應商打分(見表1)。

　　低值耗材類產品原料供應商的可替代性強，討價還價能力是比較弱的。供應商打分(見下頁表2)。

　　(2)購買者的討價還價能力

　　在國內，MT公司采取省級總代理的銷售形式，直接的購買者是省級經銷商。國際市場，MT公司以OEM為主，依托歐洲分公司進行部分MT自有品牌產品的銷售。具體對購買者能力的分析(見表3)。

　　(3)新進入者的威脅

　　國內外，醫(yī)療器械的生產和銷售是實行許可證制度的。醫(yī)療器械生產企業(yè)不僅需要獲得產品生產許可證書，還要申請產品的注冊證書。考慮到高值耗材和低值耗材的不同特點，下面對兩種類型產品的新進入者的相關影響因素分別進行定量分析。對高值耗材新進入者的分析(見表4)，對低值耗材新進入者分析(見下頁表5)。

　　(4)替代品的威脅

　　至少在未來的五年內，現有的內窺鏡下診療的方法和器械仍然是主流的方法，可能的替代品尚未出現。因此，我們不對替代品做具體分析。

　　(5)行業(yè)內現有競爭者的競爭

　　基于對現有國內外競爭對手的分析，我們對行業(yè)內現有競爭者的影響因素具體進行分析如下，結果(見下頁表6)。

　　通過匯總產業(yè)結構五要素的影響因素的分析情況，并參考下頁圖2，可以看出高值耗材類產品的供應商的討價還價能力對MT公司的影響最大，低值耗材的新進入者的威脅次之，行業(yè)內現有競爭者的競爭位列第三。基于高值耗材的毛利率較高，所以供應商的討價還價能力對公司的利潤影響不大，不作為現階段的重點工作。而低值耗材的新進入者的威脅和行業(yè)內現有競爭者的競爭，是MT公司現階段最大的競爭力量。因此市場營銷策略研究是MT公司重點關注的工作之一。

　　3.外部因素綜合分析

　　外部因素可以分為兩大類：威脅和機會。通過EFE矩陣分析，可以很好的對外部因素進行進一步評價。

　　從下頁表7可以看出，MT公司得分為2.9，高于平均水平。說明外部因素對MT公司影響較好。

　　(二)MT公司內部條件分析

　　1.公司內部因素

　　MT公司實施的是董事會領導下的總經理負責制，現階段的組織結構和人力資源情況與2007年相當。各部門職責如下：營銷部負責產品國內外市場的銷售、國內市場招投標、物流及客戶服務;新產品研發(fā)部負責新產品的研發(fā)及轉移;法規(guī)部負責國內市場準入;質量部負責質量體系運行和產品最終質量的控制，以及國外市場的準入;財務部負責日常財務管理;外聯部負責科研項目的申請和管理;運營部負責產品的生產;行政部負責公司后勤管理;人力資源部負責公司人力資源制訂人力資源計劃，落實招聘和日常管理。

　　MT公司采用的是直線型的組織結構，較少的層級和直接的管理，有利于決策的高效率和溝通的無障礙。但是隨著公司業(yè)務的不斷擴大，企業(yè)規(guī)模的不斷增大，集權的直線型組織結構已經無法滿足現階段的企業(yè)發(fā)展所面臨的諸多問題。決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性等管理弊病逐漸顯露，已經制約的企業(yè)的進一步發(fā)展。

　　(1)銷售

　　經過十三年的發(fā)展，MT公司已經初步形成國內、外的營銷管理運營平臺。銷售副總經理直接對總經理負責，國內市場，由其領導分別設有華東、華南、華西、華北和華中五大區(qū)域，各區(qū)域經理負責全國除西藏和兩個特別行政區(qū)以外的31個區(qū)域的市場管理及售后服務;國際市場，由其領導設有大客戶部和新市場開拓部。

　　MT公司的國際業(yè)務也是從早期的OEM業(yè)務做起的。2006年，與歐洲的主要經銷商合作創(chuàng)建了MT歐洲公司，目前該公司能夠覆蓋整個歐洲市場。MT自有品牌的國外銷售已經占據了整體銷售的15%。公司內部的國際銷售部專員對每一個OEM客戶提供一對一的服務。

　　雖然MT公司的銷售具有先發(fā)、規(guī)模大(相對國內其他企業(yè))、品牌形象好、渠道全、客戶關系良好、行業(yè)地位高的優(yōu)勢。但也存在如下不足：1)被動的適應市場需求，不能夠及時識別市場需求。品牌知名度仍然偏低，沒有品牌推廣計劃。2)市場占有率仍然偏低。

　　(2)人力資源分析

　　MT公司采取的是總經理負責制的管理模式，所以總經理在公司發(fā)展和管理上的作用非常大?？偨浝硎枪镜膭?chuàng)建者，熟悉企業(yè)的具體情況，從事醫(yī)療器械行業(yè)超過二十年，在行業(yè)內具有很高的知名度。

　　隨著公司業(yè)務的不斷擴大，企業(yè)規(guī)模的不斷增大，集權的直線型組織結構已經無法滿足現階段的企業(yè)發(fā)展所面臨的諸多問題。需要通過充實銷售、運營、研發(fā)和質量的高級管理人員，調整組織結構才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

　　由于人員評估、考核制度的不健全、不合理，還存在著人員工作積極性不高的現象。

　　MT公司因組織結構的不合理，高級管理人員欠缺，隊伍不健全，存在管理盲區(qū)和瓶頸。

　　(3)運營能力

　　早在法規(guī)尚無要求的2001年，MT公司率先在國內建立的第一個支架類產品生產的十萬級凈化車間。這個凈化車間的建立不僅使得MT公司在制造能力上具備了先發(fā)優(yōu)勢，也使得MT公司很早就掌握了凈化車間的管理規(guī)范，為日后的發(fā)展奠定了有力的硬件和軟件的基礎。目前MT公司的生產線是國內同行業(yè)最大的。

　　2006年開始引入的ERP管理軟件，2012年度，邀請了武漢科技大學對我們的生產流程進行梳理，準備進一步完善供應鏈情況，將整個生產流程納入ERP系統。 　　完善組織結構?；贛T公司的快速發(fā)展，現有組織結構已經不能適應企業(yè)的發(fā)展，必須引入具有競爭力的激勵機制，以吸引一批優(yōu)秀的人才來完善現有組織結構。這些人才不限于管理人才，還應包括技術人才。通過MBO目標考核，優(yōu)化人力資源。

　　3.ST戰(zhàn)略

　　市場研發(fā)宜采用市場追隨者戰(zhàn)略。新醫(yī)療器械的研發(fā)不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風險，即使一個新產品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT作為一個發(fā)展中的企業(yè)，宜采用市場追隨者戰(zhàn)略，這樣不僅可以規(guī)避新產品上市不被許可的風險，也可以避免對市場培育的投入。

　　擴大市場份額。由于現階段很難扭轉部分省市招標政策，采取多品牌策略，創(chuàng)建一個有別于MT品牌的低檔品牌，用低檔品牌低價格以應對“最低價中標”，可以提高招標的中標率。同時，在國際市場上，也可用低檔品牌和國內競爭對手進行競爭。從而維護并擴大MT公司的份額。

　　4.WT戰(zhàn)略

　　控制成本，提高生產效率。醫(yī)療器械的成本包括制造成本，還有質量成本。隨著醫(yī)療器械監(jiān)管要求的越來越嚴格，質量成本降低的余地很小。因此對制造成本的控制，可以在保持質量、品質優(yōu)勢的同時取得價格優(yōu)勢。因此，通過提升管理水平，改進工藝流程，提高生產效率，提升企業(yè)的盈利能力。

　　完善組織結構?；贛T公司的快速發(fā)展，現有組織結構已經不能適應企業(yè)的發(fā)展，必須引入具有競爭力的激勵機制，以吸引一批優(yōu)秀的人才來完善現有組織結構。這些人才不限于管理人才，還應包括技術人才。通過MBO目標考核，優(yōu)化人力資源。

　　綜上所述，MT公司應當把握發(fā)展機遇，揚長避短，把公司打造成行業(yè)的領導者。結合SWOT矩陣的分析結果，具體的公司戰(zhàn)略如下：

　　(1)采用市場滲透戰(zhàn)略，提高產品覆蓋率

　　(2)采用雙向OEM策略，快速豐富產品線

　　(3)繼續(xù)加強渠道建設，繼續(xù)提高品牌影響力

　　(4)吸引人才，優(yōu)化組織結構

　　(5)加強品牌策劃，繼續(xù)提高品牌知名度和影響力

　　(6)加強人力資源管理工作，提高員工技術知識和素質水平

　　(7)注重營銷管理，提升營銷策劃能力

　　(8)產品研發(fā)宜采用市場追隨者戰(zhàn)略

　　(9)實施多品牌戰(zhàn)略，提高國內市場的中標率

　　(二) SPACE分析確定MT公司戰(zhàn)略模式

　　為了制定合理的公司營銷戰(zhàn)略，在做了SWOT分析后，再用戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE)進行探討。SPACE矩陣有四個象限，分別表示企業(yè)采用的進攻、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素――財務優(yōu)勢(FS)和競爭優(yōu)勢(CA);兩個外部因素――環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產業(yè)優(yōu)勢(IS)。SPACE矩陣(如圖3所示)。

　　結合MT公司實際情況，按照下列步驟構建SPACE矩陣進行分析。

　　1.選擇構成財務優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量。

　　2.對構成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1(最好)到-6(最差)的評分值。

　　3.將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(標有下劃線的數字)(如下頁表10所示)。

　　4.將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標在各自的數軸上。

　　5.將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上;將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上;標出X、Y數軸的交叉點。

　　6.向量坐標X軸：4.7+(-2)=2.7;Y軸：-3.3+(+4.3)=1。自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

　　由圖3可以看出，該矩陣X軸代表了產業(yè)優(yōu)勢(IS)及競爭優(yōu)勢(CA)，Y軸代表了環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和財務優(yōu)勢(FS)，而MT公司正處于進攻象限，說明MT公司在競爭中占有重要優(yōu)勢。根據SPACE矩陣象限的規(guī)律，MT公司可供采用的進攻戰(zhàn)略模式有：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。結合目前公司情況，多元化和一體化等戰(zhàn)略不成熟。所以，首選戰(zhàn)略模式是：市場滲透，市場開發(fā)、產品開發(fā)。

　　(三)戰(zhàn)略選擇及內容

　　根據上文所戰(zhàn)略分析的結構，結合實際情況，從營銷、產品及技術、運營及質量、人力資源、品牌和財務六個方面，確定具體實施戰(zhàn)略的內容。

　　從上述SWOT分析可見，MT公司的主要優(yōu)勢體現在營銷和產品兩個方面，因此，首先應當制定的是營銷戰(zhàn)略。

　　1.營銷戰(zhàn)略

　　(1)市場滲透戰(zhàn)略

　　依靠現有渠道和產品線，MT公司應當大力開拓市場，抓住國家政策對醫(yī)療器械行業(yè)的支持的優(yōu)勢，盡快提高產品的覆蓋率。通過甄選優(yōu)秀代理商，盡快占領市場，從而提高市場覆蓋率，進一步實現占有率的提高。

　　國際市場，一方面應當鞏固現有歐洲市場和OEM客戶，另一方面，應該通過參加專業(yè)化的國際展會，尋找有實力的代理商。

　　(2)雙向OEM策略

　　國際OEM業(yè)務已經占據了MT的50%，因此MT應當重視此項業(yè)務，進一步提升質量管理水平，為客戶提供質量穩(wěn)定的產品。我們要利用先發(fā)優(yōu)勢，擴大與國際客戶OEM合作的品種。另一方面，MT公司應該利用積累的上游客戶的信息，選擇質優(yōu)價廉的產品，通過為MT公司提供OEM服務的方式，快速豐富并優(yōu)化MT公司的產品線。亦即國際市場能夠提供更加質優(yōu)價廉的產品，我們選擇拿來主義! 　　(3)單項世界冠軍策略

　　2012年，MT的活檢鉗產品的產量已經達到300萬條，位居世界第二，但是與世界第一的波士頓公司還有近500萬條的差距。MT應當充分利用其在活檢鉗產品上的先發(fā)優(yōu)勢、進一步提高產品性價比，擴大初具規(guī)模的優(yōu)勢，通過開拓國際和國內市場，實現活檢鉗產品單項產品銷售世界冠軍的夢想一定是指日可待的。

　　2.產品及技術戰(zhàn)略

　　圍繞公司的五年發(fā)展規(guī)劃和上述營銷戰(zhàn)略，產品方面應當考慮如下戰(zhàn)略

　　(1)專業(yè)化戰(zhàn)略

　　根據上述分析來看，MT公司在內窺鏡醫(yī)療器械行業(yè)具有先發(fā)、規(guī)模較大、品牌形象好的優(yōu)勢。MT公司應當充分發(fā)揮此優(yōu)勢，堅持專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞內窺鏡醫(yī)療器械這一核心進行發(fā)展。通過聚焦內窺鏡醫(yī)療器械的研發(fā)，完善內窺鏡醫(yī)療器械的產品線，為未來發(fā)展提供產品保證。

　　(2)差異化戰(zhàn)略

　　亦即個性化服務戰(zhàn)略。適用于具有較高科技含量，附加值高的產品，針對的目標客戶群應該是具有一定學術地位的高端客戶。通過與一些具有較強的研發(fā)能力醫(yī)生保持密切聯系，針對患者病變后的生理結構的不同，共同研發(fā)更加適合患者生理結構的產品，并申報專利和相關課題。這樣，不僅大大減輕患者的痛苦，而且，這種基于學術上的交流、溝通也拉近了醫(yī)生和公司距離，同時，為產品更新換代提供新的途徑。

　　(3)市場追隨者戰(zhàn)略

　　新醫(yī)療器械的研發(fā)不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風險，即使一個新產品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT公司作為一個發(fā)展中的企業(yè)，宜采用市場追隨者戰(zhàn)略，這樣不僅可以規(guī)避新產品上市不被許可的風險，也可以避免對市場培育的投入。當然，隨著MT公司的發(fā)展已經具備了一定的技術基礎、研究資源和經濟實力。因此，MT公司也應當緊跟科技的發(fā)展，著手儲備一些能夠代表未來技術發(fā)展方向的新產品，以實現其“以科技和創(chuàng)新服務于臨床，改善人們的健康”的使命。

　　3.質量及運營戰(zhàn)略

　　營銷和產品，需要有一個強有力的運營和質量體系作為保障。由于醫(yī)療器械質量關系到使用者生命安全，因此我們要更加重視質量戰(zhàn)略。

　　(1)同質化戰(zhàn)略

　　作為高值耗材的代表支架類產品，由于其使用風險中對人體可能造成的傷害會很嚴重，應當以現階段最高的認知能力來控制其風險，即使成本較高，也必須按照高的風險水平進行控制。低值耗材如活檢鉗使用風險中對人體的傷害輕微。但是，在實際的操作過程中，無法進行精確控制質量水平。為了便于操作，可采取與行業(yè)中TOP企業(yè)的質量控制水平靠齊，即采取與行業(yè)TOP企業(yè)質量控制水平相當的同質化戰(zhàn)略。

　　(2)成本領先戰(zhàn)略

　　一方面，MT公司現有產品均處于成長期，市場競爭激烈，MT必須實施成本領先戰(zhàn)略，以維持一定的利潤率。另一方面，隨著成本領先戰(zhàn)略的實施，也能夠促進企業(yè)不斷完善生產技術，提高生產效率，降低生產成本。

　　4.人力資源戰(zhàn)略

　　MT公司目前在人力資源方面的主要矛盾是，公司人力資源的供給不能滿足公司發(fā)展的需求。所謂的“不能滿足”，有兩種情況：一是數量上的，營銷、技術研發(fā)、管理及運營等方面都緊缺人才，很多事情在等人去做;二是質量上的，很多崗位上的員工在工作態(tài)度和工作能力方面還有或多或少的欠缺，我們還需要更多能“把信帶給加西亞”的人。針對這個主要矛盾，人力資源方面的工作以MBO考核為抓手，狠抓績效落實。通過層層分解目標和層層傳遞壓力，來調動、營造全公司的認真、主動、負責的工作氛圍;同時，利用培訓，特別是中層干部和骨干員工的培訓，來提升員工的綜合素質，以提高勝任力。

　　5.品牌戰(zhàn)略

　　(1)品牌戰(zhàn)略

　　現階段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于國外公司。出于長期發(fā)展的需要，MT必須發(fā)展自己的品牌，作為區(qū)別其他同類廠家的標識。客戶通過購買名牌可以獲得滿意，并同時避免了功能風險(如產品不如預期的好)、物質風險(產品威脅使用者健康)、社會風險(招致他人奚落)、心理風險(影響使用者的精神)和時間風險(喪失了找到其他合適產品的時間)等。

　　(2)多品牌戰(zhàn)略

　　由于國內部分省市，不設技術標，以“最低價中標”為招標原則，這樣必然會出現“劣幣驅逐良幣”的現象。為應對現狀，可以對銷量大，類別低的部分二類產品采取多品牌戰(zhàn)略，從而提高中標率。

　　同時，在國際市場上，通過多品牌戰(zhàn)略的實施，一方面可以用低檔品牌和國內競爭對手進行競爭，另一方面也可以滿足客戶需求的多樣性。從而維護并擴大MT公司的市場份額。

　　6.財務戰(zhàn)略

　　(1)融資戰(zhàn)略

　　MT公司所處的行業(yè)是一個朝陽行業(yè)，為實現未來五年的目標，擴大生產規(guī)模，收購、兼并均需要準備充足的現金資本。由于MT公司良好才成長性，所以MT公司可選擇的融資方式很多，包括發(fā)行短期、銀行貸款、股東增資、引進新的戰(zhàn)略投資者、IPO上市。從MT公司未來發(fā)展看，IPO上市將是可選擇的最佳融資途徑，因此，引進新的戰(zhàn)略投資者將是首選的融資方式。

　　(2)收購、兼并戰(zhàn)略

　　MT公司的自有資金非常充足，具備兼并同類企業(yè)的實力。根據醫(yī)療器械十二五發(fā)展綱要，也是鼓勵企業(yè)做大做強的。收購、兼并戰(zhàn)略的實施一方面可以快速豐富MT的產品線擴大細分市場的份額，另一方面也可盡早實現跨越式發(fā)展。

　　三、結論

　　企業(yè)身處的外部環(huán)境和內部環(huán)境都是不斷變化的，因此戰(zhàn)略的選擇和制定也是一個動態(tài)的過程。因此，作為企業(yè)的管理者，應當時刻關注企業(yè)的內外部環(huán)境，利用先進的分析方法，提煉具有自己特色的競爭優(yōu)勢，因時就勢，選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣，企業(yè)才能在全面開放的競爭環(huán)境中得以生存和發(fā)展。

　　四、建議

　　戰(zhàn)略研究是一個動態(tài)的過程，需要及時的根據現有的內外部環(huán)境進行調整。在進行內外部環(huán)境分析時，可以采用的方法有宏觀環(huán)境PEST分析方法、波特五種力量模型、EFE矩陣分析方法和IFE矩陣分析方等方法。在選擇這些方法時，宜多選擇可以定量的分析方法。但，這些定量方法的中的量化數據還比較模糊，確定還缺少強有力支持。因此，在今后的發(fā)展中，應該擴大數據來源和樣品，提高數據的質量。只有基礎數據的準確性提高了，所分析結論的可靠性就會提高，指導戰(zhàn)略制定的意義也就更大。

　　戰(zhàn)略是審時度勢的結果，是為了揚長避短，其根本是差異化。因此，提煉和維護核心競爭力是企業(yè)必不可少的工作，這也是企業(yè)發(fā)展的重要基礎。

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