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      商業(yè)銀行風(fēng)險的論文范文

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      商業(yè)銀行風(fēng)險的論文范文

        商業(yè)銀行是中央銀行貨幣政策的重要傳遞者,同時商業(yè)銀行是現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的樞紐之一。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于商業(yè)銀行風(fēng)險的論文范文的內(nèi)容,歡迎大家閱讀參考!

        商業(yè)銀行風(fēng)險的論文范文篇1

        淺析我國商業(yè)銀行運(yùn)營風(fēng)險

        摘要: 隨著金融業(yè)改革的繼續(xù)深化,商業(yè)銀行發(fā)展越來越依賴于運(yùn)營風(fēng)險管理能力。本文歸納運(yùn)營風(fēng)險管理現(xiàn)狀,指出我國商業(yè)銀行運(yùn)營風(fēng)險管理實(shí)踐中存在的問題,提出以“效率、質(zhì)量、安全”為原則的若干基本思路和對策。

        關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;運(yùn)營風(fēng)險;對策

        隨著我國繼續(xù)深入推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的過程中,商業(yè)銀行間的競爭,更加凸顯出金融服務(wù)的效率和質(zhì)量。粗放式經(jīng)營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網(wǎng)點(diǎn)的競爭模式基本上已經(jīng)成為了過去式。如何運(yùn)用有限資源,通過利用信息技術(shù),提高業(yè)務(wù)服務(wù)效率,有效控制好風(fēng)險,加快集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)型成為了現(xiàn)實(shí)的焦點(diǎn)問題。在此背景下,研究我國商業(yè)銀行運(yùn)營管理現(xiàn)狀、存在的問題和提出對策具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

        一、我國商業(yè)銀行運(yùn)營風(fēng)險管理現(xiàn)狀

        從運(yùn)營風(fēng)險管理實(shí)踐看,商業(yè)銀行操作風(fēng)險分布范圍廣,涉及人員、產(chǎn)品、環(huán)節(jié)多,成損率高,發(fā)案頻率大。例如,臨柜業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息錄入錯誤,賬務(wù)記賬反方,金額錯誤,未經(jīng)審批授權(quán)辦理業(yè)務(wù),挪用資金,柜員離崗未退系統(tǒng)、未收起印章憑證現(xiàn)金被他人惡意使用,信貸業(yè)務(wù)中篡改客戶信息,外匯業(yè)務(wù)審查不嚴(yán)形成外部詐騙,票據(jù)業(yè)務(wù)中逆操作辦理貼現(xiàn)等等。所有的這些操作風(fēng)險都屬于銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險,是一種最為基礎(chǔ)、最為普遍的風(fēng)險。從運(yùn)營風(fēng)險管理理論看,根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》的規(guī)定,操作風(fēng)險是由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所導(dǎo)致的直接或間接的損失的風(fēng)險。商業(yè)銀行運(yùn)營管理服務(wù)于負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)和金融產(chǎn)品的生產(chǎn),操作風(fēng)險分散、不易被量化、復(fù)雜多變。因此,運(yùn)營管理決定著一家商業(yè)銀行核心競爭力和品牌影響力,保證了銀行發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。

        (一)我國商業(yè)銀行運(yùn)營風(fēng)險管理演變過程。

        我國商業(yè)銀行大部分運(yùn)營管理部門是從上世紀(jì)九十年代的會計(jì)部門演變而來的,履行會計(jì)結(jié)算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養(yǎng)出來的員工,尤其是工農(nóng)中建四大行,運(yùn)營管理工作主要是本行操作性前臺業(yè)務(wù)及相應(yīng)的后臺服務(wù),與現(xiàn)行的國際銀行的“公共+專業(yè)”、“1+N”式的運(yùn)營管理組織模式還有相當(dāng)大差距。主要原因是我國商業(yè)銀行長期享受著豐厚的利差收入,存貸款利率沒有進(jìn)行市場化,市場融資渠道窄、金融脫媒率低,競爭壓力和研究管理的動力不足。

        然而,同時代我國商業(yè)銀行正在搞臨柜業(yè)務(wù)會計(jì)板塊和儲蓄板塊的電子化研發(fā)、測試和推廣。當(dāng)時的運(yùn)營管理工作僅限于會計(jì)核算基礎(chǔ)工作,內(nèi)容比較單一。

        20世紀(jì)九十年代,歐美商業(yè)銀行嘗試使用了影像技術(shù)、工作流程技術(shù)以及光學(xué)字符識別技術(shù),運(yùn)營管理工作開始了前后臺分離,集約化改革。例如,當(dāng)時英國匯豐銀行成立了5個環(huán)球服務(wù)后臺中心,主要負(fù)責(zé)清算、會計(jì)、外匯單證、數(shù)據(jù)信息等業(yè)務(wù)處理。從業(yè)務(wù)處理流程上統(tǒng)一了基層行業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn),禁止了基層行的違規(guī)操作、逆程序操作、超權(quán)限擅自辦理業(yè)務(wù)等。然而,同時代我國商業(yè)銀行正在進(jìn)行銀行業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的推廣和普及,研發(fā)核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)代替原始的手工處理。臨柜業(yè)務(wù)處理經(jīng)歷了從純手工操作到單機(jī)機(jī)器操作,再過渡到聯(lián)機(jī)版臨柜業(yè)務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)時,出現(xiàn)了“自動取款機(jī)”、“憑密碼支取”、“事后復(fù)核制”等運(yùn)營管理的新內(nèi)容。

        進(jìn)入21世紀(jì),歐美商業(yè)銀行開始推行運(yùn)營業(yè)務(wù)外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革,目的是降低運(yùn)營成本,突破金融服務(wù)在地域和時間上的限制,提高創(chuàng)效效率。例如,美國花旗銀行將核心的運(yùn)營業(yè)務(wù)在內(nèi)的整個銀行基礎(chǔ)服務(wù)外包給了印度塔塔咨詢服務(wù)公司(簡稱TCS)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì),此項(xiàng)外包服務(wù)節(jié)省了花旗銀行95%的業(yè)務(wù)咨詢、80%的投資業(yè)務(wù)、54%的交易業(yè)務(wù)。瑞典銀行是歐洲開辦網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)最好的銀行。1996年平均每周新增客戶5,000~6,000名,19.5%證券交易是通過網(wǎng)上交易系統(tǒng)進(jìn)行的,此一項(xiàng)帶來營業(yè)收入占瑞典銀行總收入的5%。然而,同時代我國商業(yè)銀行正在緊鑼密鼓地開展數(shù)據(jù)大集中運(yùn)動。將分散在各縣市省的運(yùn)營數(shù)據(jù)集中到總行一級,形成了全行一本賬,實(shí)現(xiàn)了跨網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)通存通兌,開始開辦網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、移動POS等電子銀行業(yè)務(wù)。目前,我國商業(yè)銀行正在開始嘗試運(yùn)營管理管控分離的實(shí)踐,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造,中后臺業(yè)務(wù)大集中,運(yùn)營風(fēng)險集中監(jiān)督監(jiān)控。例如,民生銀行2004年建成了3個區(qū)域后臺處理中心,工農(nóng)中建四大行正在實(shí)施后臺集中作業(yè)、后臺集中授權(quán)、后臺集中監(jiān)督工作的試點(diǎn)。

        (二)我國商業(yè)銀行運(yùn)營風(fēng)險現(xiàn)存形式

        一是人為因素產(chǎn)生的道德風(fēng)險。

        通過對銀行業(yè)每年大量的內(nèi)外部監(jiān)管檢查發(fā)現(xiàn)的問題分析,發(fā)現(xiàn)“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運(yùn)營風(fēng)險主要存在形式。例如:某行制度要求員工執(zhí)行 “一日三碰庫制度”,實(shí)際情況是部分員工只是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中記賬清點(diǎn),未實(shí)際履行實(shí)物碰庫核對;員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管;操作失誤或越權(quán)操作;代客戶保管有價單證;內(nèi)外勾結(jié)偷竊或欺詐等。

        二是規(guī)章制度因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險。

        近年來,各商業(yè)銀行金融產(chǎn)品日新月異層出不窮,但是相應(yīng)的規(guī)章制度操作手冊未能及時跟進(jìn),未經(jīng)實(shí)際工作的檢驗(yàn),制定的規(guī)章制度不健全、不嚴(yán)密,不易于實(shí)際操作。舊的規(guī)章制度還沒有廢除,新的制度還在試行,新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾,產(chǎn)生了基層行員工辦理業(yè)務(wù)時,無所適從。有些新規(guī)章制度是在舊有的基礎(chǔ)上打補(bǔ)丁,形成補(bǔ)丁政策,易導(dǎo)致整個規(guī)章制度不完整、不成體系,補(bǔ)丁政策傳達(dá)到基層行容易丟失和遺漏,導(dǎo)致操作風(fēng)險。政出多門,不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭,相互溝通有難度,制度制定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,造成同一業(yè)務(wù)不同的規(guī)定之間存在分歧,甚至沖突。例如,工農(nóng)中建四大行長期受到直線職能制管理模式,機(jī)構(gòu)設(shè)置呈現(xiàn)出“倒金字塔”形,越是上級行部門越多,處室分的越細(xì),真正到了貫徹落實(shí)規(guī)章制度的基層經(jīng)營行,只有營業(yè)室或分理處,曾戲稱“上面千條線,下面一根針”。

        三是流程和系統(tǒng)引起的突發(fā)運(yùn)營風(fēng)險。

        我國商業(yè)銀行在運(yùn)營管理探索實(shí)踐中,越來越依賴于計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息流程技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等。這些技術(shù)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)、推廣、使用中,總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如,交易的獲取、執(zhí)行錯誤,支付清算失誤,系統(tǒng)運(yùn)行超負(fù)荷,業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不完善,設(shè)備故障,黑客攻擊造成網(wǎng)絡(luò)癱瘓等。

        四是不可抗力因素造成的偶然運(yùn)營風(fēng)險。

        主要表現(xiàn)形式是由聲譽(yù)風(fēng)險引起的商業(yè)銀行日常業(yè)務(wù)不能正常開展以及外部的政治因素、自然災(zāi)難性事件引發(fā)的運(yùn)營風(fēng)險。例如,2012年某銀行中午12:00服務(wù)窗口減少,排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重,客戶抬進(jìn)危重病人進(jìn)入大廳辦理掛失銷戶業(yè)務(wù),被多家媒體報(bào)道,形成了嚴(yán)重的運(yùn)營風(fēng)險,對整個銀行業(yè)服務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面影響。

        二、我國商業(yè)銀行運(yùn)營風(fēng)險管理存在的問題

        我國商業(yè)銀行運(yùn)營管理出現(xiàn)風(fēng)險的主要原因是“重經(jīng)營,輕管理”、“重發(fā)展、經(jīng)內(nèi)控”,使得業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)和業(yè)務(wù)制度不完善,不能夠得到有效的貫徹執(zhí)行,未能真正形成合規(guī)文化建設(shè);根本原因是層級管理體制和績效考核機(jī)制與當(dāng)下運(yùn)營風(fēng)險管理模式不匹配,使得營銷的經(jīng)營者享受了業(yè)務(wù)快速發(fā)展的收益而不承擔(dān)風(fēng)險,使得運(yùn)營的操作者承擔(dān)了規(guī)模快速擴(kuò)張帶來的風(fēng)險暴露而不享受發(fā)展的好處。

        (一)運(yùn)營風(fēng)險管理的制度問題。

        業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)發(fā)展滯后,規(guī)章制度建設(shè)重形式輕落實(shí),未能把合規(guī)文化建設(shè)深入人心。我國商業(yè)銀行運(yùn)營組織分散在各個板塊的不同部門,管理手段相對于世界上一流銀行落后,靈活性差,針對性低,協(xié)同性弱。所有操作系統(tǒng)和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導(dǎo)合規(guī)文化建設(shè),未能形成合規(guī)文化、合規(guī)制度自我實(shí)施的動力機(jī)制。當(dāng)前,商業(yè)銀行緊緊圍繞著“規(guī)模和效益優(yōu)先”大力發(fā)展業(yè)務(wù),運(yùn)營風(fēng)險管理投入不足,銀行的規(guī)模沖動無法抑制,助長了管理者的短期行為。短期觀察,風(fēng)險對收益的影響較小,管理者往往愿意冒風(fēng)險拓展業(yè)務(wù),導(dǎo)致了規(guī)章制度貫徹難。

        (二)運(yùn)營風(fēng)險管理的績效問題。

        層級式管理不能對經(jīng)營者構(gòu)成有效的風(fēng)險約束,績效管理制度中未充分考慮風(fēng)險管理因素,導(dǎo)致了運(yùn)營風(fēng)險管理成為了我國商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。尤其四大國有控股商業(yè)銀行,三級管理(總行、省行、市行)兩級經(jīng)營(支行、分理處)共五級,層級管理線條過長,規(guī)章制度在傳導(dǎo)貫徹執(zhí)行中,往往走樣。基層經(jīng)營行不會自覺地向上級行反映負(fù)面情況,而是根據(jù)自身利益需要有選擇的執(zhí)行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定,任命方不必為他所任命的高管未來的風(fēng)險行為和風(fēng)險后果負(fù)責(zé);高管人員的即期風(fēng)險行為對自身遠(yuǎn)期收益的影響被忽略,即使未來暴露了風(fēng)險,被追責(zé)的可能性很小??冃Ч芾碇贫戎?,運(yùn)營管理處于保障和支持的地位,沒能體現(xiàn)價值增值。長期以來,商業(yè)銀行形成了一種觀念:銀行運(yùn)營只是單純消耗資源以保障銀行業(yè)務(wù)的開展與產(chǎn)品銷售,是一個成本部門,而不是創(chuàng)造價值的部門。認(rèn)為銀行營銷部門創(chuàng)造價值,忽視了運(yùn)營生產(chǎn)創(chuàng)造價值的核算與統(tǒng)計(jì)。激勵管理制度傾向于發(fā)展業(yè)務(wù),一旦風(fēng)險管理制度束縛了任務(wù)指標(biāo)的完成,管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益,形成“州官放火,百姓點(diǎn)燈”狀況。

        三、我國商業(yè)銀行提高運(yùn)營風(fēng)險管理水平的對策

        (一)從制度上,理順權(quán)責(zé)利的匹配,深化合規(guī)文化建設(shè)。

        在干部任免、員工成長、薪酬考核中,充分體現(xiàn)出違規(guī)就是風(fēng)險,安全就是效益。如,風(fēng)險暴露終身制、問責(zé)制、舉報(bào)制。完善的規(guī)章制度,既要做到有規(guī)可依,又要做到有規(guī)必依,包括制定基本業(yè)務(wù)制度、管理辦法、操作規(guī)程、業(yè)務(wù)手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運(yùn)營管理的資源配置,加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高運(yùn)營操作人員的薪酬收入,建立臨柜人員的成長通道,如操作崗定期評先評優(yōu)制度、管理領(lǐng)導(dǎo)崗要有臨柜經(jīng)歷強(qiáng)制要求,定期脫崗培訓(xùn)制,增強(qiáng)其責(zé)任心和歸屬感,使員工在業(yè)務(wù)操作中“不愿違”。

        (二)從組織上,實(shí)現(xiàn)“公共+專業(yè)”運(yùn)營模式。

        建立運(yùn)營與科技結(jié)合的作為全行后臺集中支持的組織部門,基本覆蓋全產(chǎn)品全業(yè)務(wù),集交易處理、賬務(wù)核算、風(fēng)險控制、客戶服務(wù)及業(yè)務(wù)支持于一體“大運(yùn)營、大后臺”格局。實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理由注重業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險控制向服務(wù)保障和價值創(chuàng)造型的根本轉(zhuǎn)變。為內(nèi)外部客戶提供優(yōu)質(zhì)作業(yè)服務(wù),有效控制操作風(fēng)險,有效節(jié)約運(yùn)營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術(shù)剝離營業(yè)機(jī)構(gòu)非現(xiàn)金柜臺業(yè)務(wù),集中到后臺,規(guī)模化作業(yè),成立集中作業(yè)中心。通過作業(yè)的分離和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業(yè)模式,形成多崗位上下制約機(jī)制,減少人為的操作風(fēng)險。建立集中在線監(jiān)督中心,通過上傳憑證影像、自動比對、自動預(yù)警,有效提升事后監(jiān)督效率,改變目前的手工翻票式滯后復(fù)核方式。成立遠(yuǎn)程集中授權(quán)中心,統(tǒng)一業(yè)務(wù)授權(quán)標(biāo)準(zhǔn),到達(dá)“背對背”監(jiān)督效果,有效杜絕先授權(quán)后審核或只授權(quán)不審核的現(xiàn)象。建立營業(yè)機(jī)構(gòu)視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)中心,全程24小時不留死角柜員的業(yè)務(wù)操作過程,定期下載正反兩方面操作錄像,形成培訓(xùn)的“活教材”,使員工在業(yè)務(wù)操作中“不敢違”。

        (三)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程上,打造核心系統(tǒng)的升級版。

        進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,研發(fā)新業(yè)務(wù)系統(tǒng),改革目前的“網(wǎng)點(diǎn)全功能、柜員全流程”作業(yè)模式,通過前后臺分離作業(yè),重構(gòu)“多崗位異地流程協(xié)作”,最終形成“中心化、工業(yè)化”業(yè)務(wù)處理格局,提高工作效率,提升運(yùn)營風(fēng)險控制能力?;贘ava、.Net等先進(jìn)的編程語言,充分利用移動互聯(lián)、云計(jì)算等信息技術(shù),研發(fā)業(yè)務(wù)新系統(tǒng),用于滿足金融產(chǎn)品的快速創(chuàng)新、更好地服務(wù)客戶、提升運(yùn)營管理能力。例如:指紋簽到系統(tǒng)、客戶身份認(rèn)證系統(tǒng)、反洗錢系統(tǒng)、影像檔案管理系統(tǒng)等,在“忠實(shí)的”操作系統(tǒng)面前,使員工在業(yè)務(wù)操作中“不能違”。

        在我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入提質(zhì)增效的“第二季”,商業(yè)銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰(zhàn)面前,運(yùn)營風(fēng)險管理工作也在經(jīng)歷著持續(xù)的變革。信息技術(shù)越來越深刻地影響著我國商業(yè)銀行運(yùn)營管理的方式,逐漸向“公共+專業(yè)”運(yùn)營方向發(fā)展,最終實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理創(chuàng)造價值。

        主要參考文獻(xiàn):

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