淺談鋼鐵集團管理論文
淺談鋼鐵集團管理論文
隨著鋼鐵企業(yè)的快速發(fā)展,鋼鐵企業(yè)的微利時代已經來臨,市場競爭日益激烈。下面是學習啦小編為大家整理的鋼鐵集團管理論文，供大家參考。
鋼鐵集團管理論文范文一：鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式探析
【摘要】本文從分析鋼鐵企業(yè)集團的現狀和問題入手，對鋼鐵企業(yè)集團現有的資金管理模式進行了剖析，并從組織管理形式、集權程度、功能、效果、技術要求、適用情況六個方面分析了鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式的選擇策略，在結合實踐工作經驗基礎上，探討了鋼鐵企業(yè)集團全面推行資金集中管理的工作思路，提出了“一撤、二廢、三管”的管理建議，希望能對鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理工作有所幫助，有效提高管理水平。
【關鍵詞】鋼鐵企業(yè)集團 資金集中管理 模式 策略
2012年，中國的鋼鐵企業(yè)期舉步維艱，整體陷入低谷，受礦價居高不下、鋼價持續(xù)下挫、出產價與銷售價格形成倒掛等多種因素影響，我國鋼鐵行業(yè)步入了“嚴冬”期，據《中國產業(yè)競爭情報網》披露，2012年1-12月，共調查我國大、中、小型鋼鐵企業(yè)11031家，其中虧損企業(yè)2102家，虧損面達19.06%;我國大型鋼鐵企業(yè)因固定成本過高，產能過剩、需求不足等因素制約形成了“重災區(qū)”，虧損面高達28.37%，累計虧損額高達數百億元。部分鋼鐵企業(yè)甚至出現了資金鏈斷裂，瀕臨破產等問題。幫促鋼鐵企業(yè)渡過“嚴冬”期，實現扭虧為盈的戰(zhàn)略目標，除了降低生產經營成本、擴大市場份額、調整產品結構、提高技術含量外，還應從加強管理入手，向管理要效益。財務管理是企業(yè)經營管理的重要組成部分，是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保障，在“現金為王”的時代，資金管理一直以來都被視為企業(yè)財務管理的核心，合理的資金管理模式是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的關鍵。
一、鋼鐵企業(yè)集團資金管理的現狀及問題
隨著全球經濟一體化進程的加快，鋼鐵企業(yè)生產規(guī)模壯大，不同企業(yè)之間的互動聯合的深入，一大批鋼鐵企業(yè)為了更好的適應鋼鐵行業(yè)發(fā)展需求，增強企業(yè)核心競爭力，逐步向綜合性集團模式轉變，集團模式的發(fā)展促使企業(yè)資產規(guī)模日益龐大、結構越趨復雜、經營模式更加多元化，與此同時，多個分子公司跨地區(qū)、跨行業(yè)協(xié)同合作和資本鏈條不斷延長等局面，對鋼鐵集團公司資金管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團資金管理問題也隨之凸顯，制約著企業(yè)集團的發(fā)展。具體如下幾個方面：
(1)資金監(jiān)控相對薄弱。鋼鐵企業(yè)向集團模式轉變后，大部分鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式尚不完善，集團公司的高級管理層，對各分子公司、各分支機構的資金運作環(huán)節(jié)，普遍缺乏科學、系統(tǒng)、有效的監(jiān)管手段及決策約束機制作為支撐，衍生了資金運作與控制脫節(jié)、資金預算管理流于形式、資金結算管理松散、資金籌資和投資決策活動不規(guī)范等眾多的資金管理問題，增加了財務風險。
(2)資金資源配置不合理。鋼鐵企業(yè)集團范圍內各分子公司受經濟狀況、盈利能力等多種因素的影響，造成分子公司之間資金短缺和資金充盈現象并存，集團整體資金利用效率低下，并且各分子公司多頭開戶、資金分散，子公司之間進行結算時，資金體外循環(huán)，財務成本高，資金資源配置不合理，未能充分發(fā)揮資金整體聯動效應。
(3)資金管理信息傳遞不及時。部分鋼鐵企業(yè)集團尚未建立集資金管理、資金調配、資金運用、資金監(jiān)控多維為一體的、統(tǒng)一的資金管理平臺以及“資金池”，缺乏從宏觀層面、迅速掌控集團范圍內整體資金流的能力，集團公司、各分子公司和各分支機構的資金管理、核算、信息資源不能形成有效聚合，容易造成集團公司范圍內各分子公司、各分支機構資金狀況不透明、資金管理薄弱、信息傳遞滯后等問題。
二、鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式概述
按企業(yè)資金管理組織模式劃分，鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結算中心、內部銀行和財務公司五種管理模式。
(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即將集團公司所有現金收付活動，全部納入集團公司總部銀行賬戶統(tǒng)一管理，下屬分子公司、分支機構等不設置銀行賬戶，該模式下集團公司對資金計劃、支付、劃轉、審批等權力的掌控高度集中。
(2)撥付備用金模式。即集團公司對下屬分子公司、分支機構，按照企業(yè)經營生產需要以及相關制度規(guī)定，在一定的時間、范圍內，撥付一定額度的現金，備其生產經營使用，在實際發(fā)生費用，支付現金后，由各分子公司、分支機構履行相關審批程序，并持原始憑證到集團公司相關部門辦理報銷手續(xù)補充資金。
(3)結算中心模式。即根據集團公司財務管理需要而設立的內部資金管理機構，是以資金籌集的方式，為集團內分子公司和分支機構的資金融通、結算、收支等一系列資金活動進行統(tǒng)一撥付、集中監(jiān)管的資金管理模式。它是企業(yè)集團模式下資金管理發(fā)展到一定時期的必然產物，能有效幫助企業(yè)監(jiān)控資金流。
(4)內部銀行模式。即集團公司將銀行信貸和結算的職能、方式引入到集團管理中來，以信貸資金統(tǒng)籌運作模式，將集團范圍內各分子公司、分支機構的閑散資金統(tǒng)一調配，并通過加強、完善集團內部結算、考核機制，建立企業(yè)管理、財務管理、融資信貸三維一體的管理體制，最大限度減少資金占用，盤活資金，需要注意的是這種資金管理模式下母子公司是借貸關系。
(5)財務公司模式。即擁有法人資格，且經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。將完全市場化的管理模式，引入到集團資金管理中，它的主要職能包括了資金籌資、資金供應、投資等。集團各分子公司、分支機構對現金使用和取得具有決策權和相對獨立的財權。
三、鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式的選擇策略
從我國鋼鐵行業(yè)資金管理現狀中發(fā)現，目前大部分集團公司都存在多頭開戶、銀行賬戶管理混亂、資金管理分散、財務成本較高，資金預算管理形同虛設，監(jiān)督考核執(zhí)行力度不強等問題，上述資金管理問題制約了鋼鐵行業(yè)的發(fā)展、不利于鋼鐵企業(yè)集團發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，易形成大量資金沉淀和資金體外循環(huán)，降低資金綜合利用率。
在選擇鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式時，主要圍繞“二”個結合和“一”個取舍進行判斷，一是結合鋼鐵企業(yè)的行業(yè)特點;二是結合集團發(fā)展周期及存在的問題;三是對“集權”、“分權”和“集權與分權相結合”三種模式進行取舍。五種資金管理模式并沒有優(yōu)劣之分，只有哪種模式更適合企業(yè)發(fā)展的現狀，因此不同的鋼鐵集團、不同的時期，資金管理模式的選取策略均不相同。 筆者依據企業(yè)的發(fā)展周期(創(chuàng)建初期、成長期、成熟期和衰退期)，結合組織管理形式、集權程度、功能、效果、技術要求等不同模式下的資金集中管理特點，分析鋼鐵企業(yè)集團適合的資金集中管理模式，有針對性提出指導性意見。集團公司在創(chuàng)建初期生產經營開始起步、經濟實力相對薄弱、技術設施還不完善，在此階段可以選擇技術要求相對較低、集權層度高度集中的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式，隨著集團公司經營發(fā)展的不斷壯，進入了快速成長期，此時原有的模式可能不再適合資金管理的需要，這是可以選擇技術要相對較高、集權和分權相結合的結算中心管理模式，接下來企業(yè)集團公司經營發(fā)展的步入成熟期，企業(yè)制度機制的不斷完善、企業(yè)經濟實力逐漸雄厚，此時可以選擇軟、硬件條件要求高，但功能強大的內部銀行模式和財務公司模式，最后企業(yè)進入衰退期，該時期應綜合考慮經營狀況、經濟能力，對企業(yè)集團資金集中管理模式做出最合理的判斷，擇優(yōu)選擇適應企業(yè)發(fā)展需要的管理模式。
四、鋼鐵企業(yè)集團全面推行資金集中管理的思考
(一)撤銷資金集中管理要求以外的銀行賬戶，全面實行資金集中管理
撤銷各分子公司、各分支機構現有的、資金集中管理要求以外的銀行賬戶，將資金“收入業(yè)務和對外付款”業(yè)務全部納入集團公司開設的銀行分賬戶中進行操作，并在銀行、現金的支付業(yè)務操作中，嚴格實行“線下”、“線上”三級復核審批制度。即：“線下”依據內控授權對個分子公司、分支機構的資金收付業(yè)務實行部門主管會簽、分管領導審核、公司主管領導審批的“三級”復核審批制度;“線上”依據資金集中管理系統(tǒng)、網銀系統(tǒng)授權，實行會計人員初審、財務部門負責人復核、公司總會計師審批的“三級”復核審批制度，并在財務部門負責人復核收付款業(yè)務時，隨機地抽查、核實收付款業(yè)務的簽認情況，確保收付款業(yè)務的真實性。
(二)廢止“二種”管理形式，確保資金監(jiān)管到位
一是廢止分散會計管理形式，實行會計核算聯網和集中。通過不斷研發(fā)、建立財務信息系統(tǒng)的網絡核算功能，將各分子公司、分支機構全部納入集團公司會計集中核算體系，通過“線上”監(jiān)督及對大額資金收支業(yè)務核算的審核，進一步加強會計核算和資金管理業(yè)務的監(jiān)督控制。
二是廢止各自獨立運行的財務和經營管理形式，實施統(tǒng)一的財務和經營管理制度。集團公司通過制定統(tǒng)一標準、統(tǒng)一操作、統(tǒng)一考核的制度體系，建立集中統(tǒng)一管理模式，明確的崗位職責、規(guī)范各項資金業(yè)務的操作規(guī)程，確保資金管理監(jiān)控。
(三)實行“三種”管理模式，確保資金使用安全
一是財務系統(tǒng)內推行業(yè)務包保管理模式。集團公司可以針對部分子公司、分支機構財務管理基礎薄弱，人員結構不合理等現狀，在集團財務系統(tǒng)內推行業(yè)務包保管理制度。即：集團財務部門的各個業(yè)務骨干，均掛點包保一個或兩個分子公司、分支機構的會計核算與財務管理業(yè)務，并進行嚴格的責任掛鉤管理。通過日常網上、電話交流等“點對點”的方式進行操作指導、業(yè)務幫扶以及定期對分子公司、分支機構的業(yè)務開展情況進行檢查監(jiān)督，不斷強化財務工作的管理監(jiān)督力度。
二是實行“一把手”資金管理責任制，將資金運行情況及風險控制與各分子公司、分支機構的績效掛鉤考核。促使各企業(yè)負責人及時了解資金狀況和收支動態(tài)，保證經營管理者與會計人員之間資金信息的及時溝通，規(guī)避資金業(yè)務操作過程及資金管理環(huán)節(jié)中可能存在的風險。
三是建立有效的監(jiān)督與檢查機制。從制度和操作“兩個”層面對財務工作及人員行為等進行了明確的規(guī)定，并以該制度為依據，規(guī)范資金收支的內控審批程序及內控授權等具體內容，增強財務工作管理及資金集中管理執(zhí)行力度。
參考文獻：
[1]彭敏，企業(yè)集團資金集中管理模式[M]，財政部財政科學研究所碩士論文，2012，(05).
鋼鐵集團管理論文范文二：鋼鐵集團SCM項目中的人力資源管理問題
摘要：SCM管理是企業(yè)運營管理的核心內容，集中反映企業(yè)整體運營管理效率和管理水平。鋼鐵行業(yè)的生產同其他行業(yè)相比具有特殊性，需要大宗原材料采購，工藝和設備不能隨意調整、鋼材質量和制造工藝要求高、庫存量控制要求嚴格、產品交貨周期長，因此鋼鐵企業(yè)的SCM管理相對其他制造業(yè)，其采購的提前期、生產計劃、庫存周轉天數和銷售預測都比較高。本文通過將人力資源管理運用到SCM項目改造過程中，力求說明人力資源管理的功能是服務于戰(zhàn)略和組織的，人力資源管理是SCM項目得以實施的有力保障。
關鍵詞：鋼鐵企業(yè) SCM 人力資源 管理
XX鋼鐵集團SCM項目旨在通過對SCM項目改善消除企業(yè)整體業(yè)務流程中那些不產生附加值的中間環(huán)節(jié)，使運行流程圍繞企業(yè)經營目標來加以改善，進一步提高運營效率，獲得競爭優(yōu)勢。
1.XX鋼鐵集團原SCM分析
1.1流程分析，如圖1所示。
采購體系。全部集中在采購中心，在工作流程中主要存在的問題是采購和工廠倉庫收發(fā)貨分屬兩個部門管理，數據信息和管理效率低下。
生產體系。主要根據銷售預測進行排產并制定生產計劃。在原有的工作流程中主要存在的問題是生產計劃編制周期過長，生產計劃信息、庫存信息、產能信息溝通不順暢。
銷售體系。設有市場部、多個銷售分公司和一個銷售管理部門。銷售預測是公司SCM的起點，預測準確率和預測提前期是整個SCM中非常關鍵的部分。在原有的工作流程中主要存在兩個問題：第一銷售預測準確率不高，第二預測匯總、分析和確定的工作時間過長。
倉儲體系。設有綜合成品倉儲中心、三個生產廠倉庫。在原有的工作流程中主要存在的問題是位于不同地點的生產廠倉儲和成品倉儲中心集中管理，各中庫存信息數據不能及時傳遞到工廠和營銷部門，造成發(fā)貨不及時，影響客戶滿意度。
1.2原SCM組織結構
公司內部SCM的原組織架構，如圖2所示。
通過圖2的分析， SCM原組織結構存在以下問題：
SCM部門設置太多，一個銷售訂單從計劃到出庫，需要橫跨六個部門，效率低下。
采購中心集中了所有生產采購事宜，從大宗原材料到備品、備件等，SCM采購環(huán)節(jié)存在過度集約的問題。
生產制造中心下屬的物流中心管理所有的倉庫，而實際管理上除成品倉庫外，其他倉庫都是在生產單體的日常監(jiān)管下。
SCM部門設置中銷售行政部、生產制造中心職能模糊，有時是管理部門，有時計劃的業(yè)務部門，沒有監(jiān)督和審核的管理部門。
產銷問題中的焦點就是銷售計劃準確率、生產計劃兌現率問題，由于沒有明確的考核。
1.3 SCM項目人力資源管理存在的問題
缺乏統(tǒng)籌全局的人力資源管理。雖然目前公司設有專門的人力資源管理機構，但是人力資源部門的定位太低，無法統(tǒng)籌全局的人力資源管理，其功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內，采用“靜態(tài)” 的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有承擔人力資源管理的真正工作。人力資源管理機構設置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者，與正規(guī)化、專業(yè)化的現代人力資源管理極不匹配。
缺乏科學的人力資源管理方法。如何將外來的先進人力資源管理思想轉化為適合企業(yè)本身特點的、可操作的制度，需要從概念界定到理論假設乃至操作方法進行重新評價和改造，根據具體的應用環(huán)境加以批判與創(chuàng)新。XX鋼鐵集團設立人力資源部，同時也建立了多項人力資源的管理制度，但是這些在實際的運作中卻收效甚微，原因就在于其實作用于管理效果的最基本的是觀念，只有通過觀念來配合一些更加具有實操性的制度、機制等等才能發(fā)揮其作用。
2. SCM項目中人力資源管理的改進
2.1 SCM組織架構優(yōu)化
通過以上分析，結合供應鏈管理和人力資源管理理論，筆者對原SCM組織架構進行了優(yōu)化，如圖3所示。
為壓縮SCM部門設置，減少SCM中無價值的工作流程，進行了兩個環(huán)節(jié)的縮減：一是減少銷售行政部、生產制造中心兩個計劃審核環(huán)節(jié)，銷售與生產直接溝通，銷售計劃與生產計劃直接對接;二是減少生產制造中心的采購計劃審核環(huán)節(jié)，各分廠直接與采購中心對接，通過組織扁平化，縮短信息和工作流程的周期，提高管理效率。
轉變銷售行政部、生產管理辦公室工作職能，使其作為SCM管理部門的考核管理部門和產銷平衡問題的協(xié)調部門，強調其計劃的管理職能，同時壓縮管理層級和人員配置，對銷售預測準確度和生產交付率進行雙向考核，相互制約、相互支持，使績效考核有依據、有執(zhí)行力。
采購中心除大宗原材料、辦公用品等宜于集約采購的事宜外，專業(yè)類采購、小規(guī)模采購均下放給各分廠，健全了專業(yè)類采購的專業(yè)部門審核的采購流程。采購中心增強價格管控的職能，對專業(yè)類、小規(guī)模采購進行比價監(jiān)管，對大宗原材料，加強采購中心的戰(zhàn)略采購能力。
物流中心除成品倉庫外，中間庫、原料庫、五金庫等倉儲下放各分廠，進行屬地化管理，同時明確成品庫存的管理責任歸屬銷售單體，其他倉庫庫存的管理責任在于生產單體，相應的庫存成本計入各自考核，責任到位、考核到位。
通過SCM項目，供應鏈從六個業(yè)務部門降低到四個業(yè)務部門，減少三個計劃審核環(huán)節(jié)，節(jié)約了六個無效交流環(huán)節(jié)，同時有明確的供應鏈監(jiān)管和考核部門，對供應鏈的運行效率進行監(jiān)控。
2.2構建新的崗位職級體系
借助SCM流程再造的契機，在新的組織中進行試點，構建適合發(fā)展的崗位職級體系。通過崗位分類、崗位優(yōu)化、崗位分析，運用國際崗位評估系統(tǒng)(IPE)對崗位進行評估，在供應鏈單位之間、崗位之間適當平衡的基礎上，最終形成兼具外部可比性和內在統(tǒng)一性、整體協(xié)調性的崗位職級體系
崗位分類按工作性質劃分：分為管理崗位、專業(yè)技術崗位、生產崗位、服務崗位四大類。按業(yè)務范圍劃分：分為主營崗位和非主營崗位。崗位優(yōu)化主要包括崗位澄清訪談、崗位職責匹配、崗位設立及命名三個步驟。崗位分析的目的是為了解決員工完成工作的內容、時間、地點、方法、動因、工具和條件等重要問題，通過詳盡、真實地收集與崗位有關的信息，為崗位說明書的編寫提供依據，最終成果是形成各崗位說明書。 2.3人員重組，結構優(yōu)化
SCM核心崗位的確認及核心人員的配備。明確核心崗位為：銷售經理、采購經理、生產管理經理和各生產基地廠長。在原供應鏈的運作情況下，最薄弱的人員配備的矛盾凸顯在采購經理和生產管理經理這兩個崗位。通過對現有人員及后備人員情況的分析，對兩個關鍵崗位的人員配備采取了不同的招聘方式。從外部聘請采購經驗豐富、市場反應迅速、管理能力強、行業(yè)適應性好的采購經理，及在企業(yè)內部培育新生代采購人員，形成了一支老中青結合的采購隊伍。對于生產管理經理的選拔采用了內部晉升的方式，在選擇對于企業(yè)了解、有經驗的人員的同時，更加注重選擇在數據分析、溝通協(xié)調和快速反饋上有特長，和有一定生產管理經驗的人員。
SCM各部門人員結構優(yōu)化。結合SCM改善項目中工作流程的優(yōu)化及組織架構的調整，對SCM中行使相關職能的人員進行了優(yōu)化配置，生產基地落實廠長負責制，集中對采購、倉庫保管、生產計劃制定等人員做出調整。
通過SCM改善項目進行人員配置改革，充分體現出現代企業(yè)改革的精益化管理思路。SCM管理強調速度取勝、無縫鏈接的要求，其基礎就在于組織行動的敏捷性、溝通的順暢性等特點。要求核心人員能迅速調動企業(yè)內外一切資源，以最快的速度滿足各方需求，對市場變化做出反饋。人力資源力求通過對SCM相關部門職能再劃分與人員配置，將企業(yè)打造成一個集高效、敏捷、柔性化為一體的有機組織，對環(huán)境變化能及時做出能動反應。
3.結論
經過XX鋼鐵集團有限公司的SCM改善，公司在直接經濟效益和間接管理水平兩方面取得了較好的成果。經濟效益方面：公司的庫存周轉水平有了明顯提高，從原來的98天縮短到78天。月度平均庫存資金占用也從1-7月的34億元/月均降到8-12月的28億元/月均，公司的運營質量和盈利能力得到了顯著提升。管理水平方面：公司的SCM效率明顯改善，計劃前置周期從原來102天減少為81天。銷售預測準確率和生產計劃執(zhí)行率逐步提高。
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