it人力資源管理論文

　　二十一世紀,企業(yè)的競爭是人才的競爭,人才是信息時代企業(yè)發(fā)展的動力之源,人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的it人力資源管理論文，僅供參考!

　　it人力資源管理論文篇一

　　IT項目中的人力資源管理

　　摘 要：項目管理是為了完成一件完整的事物而進行的籌劃，本文首先介紹了項目管理相關(guān)定義，分析了項目管理中最重要的因素之一，即人力資源管理的特點。接著從IT行業(yè)人力資源管理的角度對項目管理進行分析，論述了項目成員以及組織的特點，并提出了一些項目中人力資源管理措施。

　　關(guān)鍵詞：項目管理;人力資源管理;IT行業(yè)

　　(一)IT項目的人力資源特征

　　1.IT項目的項目成員特征

　　IT項目屬于知識密集型行業(yè)，所以該行業(yè)的人力資源特征有別于其他行業(yè)的人力資源。對于項目組成員來說，IT人員比其他員工更有競爭性，他們特征主要有以下幾個：

　　1.1創(chuàng)造性

　　相對于一般的職員來講，知識工作者更喜歡嘗試新的事物，挑戰(zhàn)新的問題，他們希望每天都能有新的事物出現(xiàn)，厭惡每天簡單的重復(fù)性的工作。

　　1.2獨立性

　　富有創(chuàng)造力的能喜歡給自己留有一定的空間和時間，不希望別人把自己的每一件事都安排好。他們的思想更具有獨立意識，不愿意受制于別人，不愿意被別人遙控指揮，強調(diào)自我對工作的控制與把握。高度的獨立性，這樣的工作作風(fēng)有助于個體的成長，也有助于個體不斷地嘗試和接受新的挑戰(zhàn)，但是對于一個項目團隊來說，要完成一個完整的IT項目，非一個之力而能為之，需要整個項目團隊的合作。因此對于IT團隊，項目中的人力資源管理需要注意人員之間的協(xié)調(diào)，保證整個項目團隊的協(xié)調(diào)，項目進度的如期。

　　1.3成就意識強

　　IT項目成員更加注重于個人價值的體現(xiàn)，這就是為什么他們都較強的獨立性的緣故，他們希望得到社會的承認和尊重，尤其是得到團隊中其他成員的認可，對于他們來說，工作的最大動力可能不是物質(zhì)激勵，更多的是一種精神上的愉悅。所以，IT人員希望參加富有挑戰(zhàn)性項目，克服別人無法跨越的困難，把攻克難關(guān)看成是人生的一大樂趣。他們需要被認可、需要被尊重，這在今后的人力資源管理中需要加以關(guān)注。

　　1.4藐視權(quán)威

　　專業(yè)技術(shù)的發(fā)展使得組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，技能的特殊性往往使得IT人員對上司和下屬產(chǎn)生影響，也就是說，當(dāng)他獲得同行的尊重和認可之后，往往獲得比上司更加高的威望。

　　1.5需求具有個性化

　　由于知識工作者的教育背景、工作性質(zhì)、工作環(huán)境等差異與其他行業(yè)，所以形成了不同于其他行業(yè)員工的需求。他們的滿足感，成就感往往來源于工作，往往來源于個人的成長。每個人需要在自己的工作中獲得提高和成長，獲得別人的認可和尊重。

　　1.6流動意識強

　　IT人員更愿意在不同的企業(yè)中獲得成長和鍛煉，出于對自身職業(yè)的規(guī)劃和發(fā)展前景的需求，人才與某一家公司保持長期雇傭管理的可能性被降低。那么對于企業(yè)來說，保持員工的忠誠度，留在人才對于IT行業(yè)的公司來說是一項挑戰(zhàn)。

　　(2)IT項目的項目組織特征

　　IT項目的組織團隊也有別于一般行業(yè)的項目團隊，主要有以下幾個特點：

　　1.相互依賴和協(xié)同

　　IT項目的實施更需要團隊成員之間的合作，軟件模塊之間的耦合度某些程度上取決于團隊成員之間的合作力。

　　2.信息溝通與知識共享

　　IT項目常常以模塊化的形式合作完成，這種情況下代碼的共享，以及需求分析人員和代碼編寫人員之間的溝通和共享就尤為重要。如Microsoft的Team Foundation Server實現(xiàn)的開發(fā)人員之間的代碼共享并解決了版本控制問題。

　　3.自我管理和授權(quán)

　　IT人員一般都具有一定的創(chuàng)造性和獨立性，那么他們在IT項目的過程中更比一般的項目組成員期望實現(xiàn)自我管理和授權(quán)，希望自己能夠控制所做的工作。

　　(二)人力資源管理的措施

　　通過項目組成員特點的分析，他們大多具有較強的獨立性，希望得到不斷的提升，面對新的挑戰(zhàn)，針對這些特點，筆者認為可以從以下幾個方面入手，加強IT項目組織中的人力資源管理。

　　1、項目成員的培訓(xùn)和提升

　　項目成員(如IT工程師)，希望在不斷的挑戰(zhàn)過程中得到提升，他們往往多追求自身的發(fā)展和提升，而大多數(shù)IT人員的離職也多為獲得更好的發(fā)展機會，提升自我。那么，企業(yè)可以考慮從根本上滿足IT人員的需求，用各種各樣的培訓(xùn)充實員工，使其得到應(yīng)有的發(fā)展，這么做同事也可以使得員工有歸屬感，意識到自己被企業(yè)所重視。

　　培訓(xùn)的重要職能就是促進學(xué)習(xí)，它通過周密的組織安排來幫助員工發(fā)現(xiàn)和獲取所需的知識和能力，以更好的完成本職工作。項目團隊的培訓(xùn)不只包括對項目成員個人能力培養(yǎng)與提高，更重要的是對于團隊整體的培訓(xùn)。

　　同時，IT項目中對于人員不斷創(chuàng)新的需求，要實現(xiàn)這樣的目標，如果只是一味的追求成員知識水平上的提高，這并不意味著團隊的工作效率會提高，而且，員工的離職也會給企業(yè)造成一定的損失。項目成員的個性化的工作作風(fēng)反而會因為個人能力的提升更加嚴重，所以對于企業(yè)來說，培訓(xùn)的目的不僅僅是為了項目成員的個人能力的提高，更多是培養(yǎng)一個會協(xié)同工作的專才而非全才。企業(yè)應(yīng)該把自身建立成一個學(xué)習(xí)型的組織，創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)的氛圍，通過不斷的學(xué)習(xí)形成一個協(xié)同合作的團隊，并且能夠使得員工在培訓(xùn)的過程中獲得歸屬感。

　　2、項目成員以及團體科學(xué)的績效評估機制

　　項目的績效評估是使得項目團隊的工作績效與項目的戰(zhàn)略目標一致的過程，主要是提供一個良性的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以使得每個任務(wù)能夠劃分給不同的活動，任務(wù)和成員以保證最后系統(tǒng)能夠反饋恰當(dāng)?shù)男畔⒔o管理者。

　　在評估的過程中，我們需要考慮的是個人績效和團隊績效，那么我們應(yīng)該更加關(guān)注誰?當(dāng)項目以團隊的形式開展工作時，如果績效評估與管理過程只關(guān)心個人績效，獎勵制度也只關(guān)注個人成就的話，將有助于減少工作中的偷懶和搭便車現(xiàn)象，但同時卻忽略了作為一個優(yōu)秀項目團隊績效中最重要的部分：協(xié)同與合作。這樣會導(dǎo)致團隊成員間的激烈競爭，而且有時甚至為實現(xiàn)個人利益以犧牲團隊利益為代價。 　　同樣，如果只關(guān)注團隊績效而不考慮個人績效，就會導(dǎo)致搭便車現(xiàn)象，團隊成員積極性和責(zé)任感的下降。由此可見，在強調(diào)合作和創(chuàng)新的IT項目中，這兩種情況都不可行。實際上，只有當(dāng)團隊和個人的績效都受到關(guān)注，并且都被看作是績效管理過程中的重要因素時，團隊的工作效果才能有所提高。

　　對于個人績效的評估提供的事實和數(shù)據(jù)可以為那些個人業(yè)績不佳的員工提供參考與指導(dǎo)，以利其不斷進步;也可以用來對那些在團隊績效不佳的團隊中個人業(yè)績出色的成員進行獎勵。所以，不僅要對整個團隊進行評估，還要對每個成員對團隊所作的貢獻進行評估，將團隊工作行為慢慢融入到個人考核中去，使團隊績效與個人績效有機地結(jié)合起來。

　　3、項目成員科學(xué)的激勵機制

　　知識型員工與其他員工有許多相同的個人需要、愿望、恐懼以及期待，但在目標定位、價值系統(tǒng)、需求結(jié)構(gòu)以及行為模式等方面又存在很大的不同。正是這種獨特性要求構(gòu)建有側(cè)重而且行之有效的激勵機制，針對知識型員工常用的激勵方式有薪酬激勵、產(chǎn)權(quán)激勵、情感激勵和授權(quán)激勵。

　　(1)薪酬激勵

　　這是激勵體制中最基本的激勵因素，但是需要在團隊薪酬激勵和個體薪酬激勵中做出平衡。IT項目的實施需要成員間和合作，但是這并不意味了要抹殺個體的貢獻，那么，對于個體和團體之間的抉擇是決策者需要考慮的因素，既要考慮到項目組整體性，又要有效的防止搭便車的行為的發(fā)生。一般而言，在個體貢獻和團體貢獻趨于模糊的時候，應(yīng)該傾向于獎勵團體，反之，應(yīng)該給個體應(yīng)有的激勵。

　　(2)產(chǎn)權(quán)激勵

　　相對于薪酬激勵而言，是一種長期激勵措施，如期權(quán)合約、股票持有，能夠加深員工對企業(yè)的情感，增加員工的主人翁的意識，加企業(yè)的凝聚力。(3)目標激勵

　　目標激勵就是為工作能力較強的員工設(shè)定一個的富有挑戰(zhàn)性的目標，以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更加出色的完成任務(wù)。目標作為一種誘因，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。

　　(4)授權(quán)激勵

　　扁平式的管理結(jié)構(gòu)使得項目更加易于管理，項目管理中采用授權(quán)方式可以使得項目經(jīng)理能夠抽身關(guān)注于其他事務(wù)，以提高員工的工作熱情，增強他們的責(zé)任感。同時授權(quán)也符合了IT工作者的需要——證明自我價值的機會。

　　(5)情感激勵

　　情感激勵成為企業(yè)越來越重要的激勵模式，現(xiàn)在很多企業(yè)都在追求自身的企業(yè)文化，加強和員工之間的聯(lián)系，增強員工與企業(yè)之間的情感。員工工作效率的提高不能僅僅依靠外在的物質(zhì)激勵，更重要的是依靠員工自發(fā)的工作熱情，這樣的潛力才是無限的，才能夠充分發(fā)揮員工的才智，促進企業(yè)的發(fā)展。與員工的溝通、建立良好的企業(yè)和員工之間的關(guān)系，使得員工有歸屬感，覺得自己受到了應(yīng)有的尊重，在保持良好的工作熱情，實現(xiàn)自身價值的同時促進了企業(yè)的發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　[2] John D. Strain， Project Management and the Integration of Human Factors in Military System Procurement

　　[3] InternationalJournal Management， 1999，17(5)： 283 292.

　　it人力資源管理論文篇二

　　淺論IT項目的人力資源管理

　　[論文關(guān)鍵詞]人力資源 項目管理 It項目

　　[論文摘要]現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定，而在軟件開發(fā)這樣的行業(yè)當(dāng)中，人才的作用更是顯得關(guān)鍵。人力資源管理是軟件企業(yè)管理的核心工作，將人員合理的分配的各個開發(fā)團隊中，在各個開發(fā)團隊之間進行人員的協(xié)調(diào)是保證軟件項目順利完工的前提條件。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。

　　項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員的作用，讓項目的所有相關(guān)人員能夠在可控狀態(tài)下有條不紊的進行項目的開發(fā)活動。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。項目團隊由為完成項目而承擔(dān)了相應(yīng)的角色和責(zé)任的人員組成，團隊成員應(yīng)該參與大多數(shù)項目計劃和決策工作。項目團隊成員的早期參與能在項目計劃過程中增加專家意見和加強項目的溝通。項目團隊成員就是項目的人力資源。

　　IT項目的人力資源管理是將企業(yè)中的系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、軟件測試員和配置管理人員等組織到一起進行項目開發(fā)的過程。IT項目的人力資源管理的主要過程包括如下幾個方面：

　　一、人員組織計劃編制

　　在制定人力資源的計劃時，需要綜合衡量人員的成本、生產(chǎn)效率與利用率。對各種崗位人員的能力要求要針對崗位的需求來制定，人員的要求不要過高，以保證剛好適合崗位的要求為宜，太高的話會提高人力成本，低了又不能滿足項目的要求。當(dāng)然，在具體挑選人員的時候不一定能夠找到稱心如意的，總的原則應(yīng)該是在保證技能要求的同時，盡量降低人力成本，同時還需要綜合考察人員的責(zé)任心、職業(yè)道德和團隊合作能力。

　　在制定計劃的時候還需要注意相關(guān)人員的進入項目的時間。在IT項目的早期，以項目經(jīng)理和系統(tǒng)分析師為主，進行項目計劃、客戶接洽和需求分析等前期工作。進入設(shè)計階段后，以軟件架構(gòu)師和軟件設(shè)計師的工作為主。編程階段則以設(shè)計人員、編程人員和測試人員為主。在系統(tǒng)部署和試運行階段則以系統(tǒng)工程師和售后工程師工作為主。在整個項目過程中，項目的配制管理人員和測試人員的工作雖然是一直持續(xù)著的，但是工作量還是有輕重，在工作量不多的時候，可以將部分暫時閑置人員歸還給原來的部門，以減少人員的等待損耗。

　　二、項目團隊組建

　　由于每個項目成員都有的各自的特長和性格特點，必須要充分考慮項目成員的技能情況和性格特點為他們分配正確的工作，同時還需要考慮項目成員的工作興趣和愛好。盡量發(fā)揮項目成員特長，讓每個人從事自己喜愛的工作崗位是項目經(jīng)理進行工作分配要考慮的問題。各項目成員的知識技能評估，個性特點分析，優(yōu)點和缺點是要事先分析和考慮的內(nèi)容。項目團隊的組建是否合理，項目相關(guān)人員是否滿足項目的需求，是項目能夠順利進行的關(guān)鍵，找錯了人或者是將人放在錯誤的位置都可能會導(dǎo)致項目的失敗。

　　三、項目團隊管理

　　我國歷史上有過很多的以少勝多的戰(zhàn)爭。如著名的“官渡之戰(zhàn)”、“洄水之戰(zhàn)”都是以少勝多的典范?？梢钥闯龃騽僬?，軍隊的數(shù)量固然很重要，但是指揮官卻決定著軍隊命運。軟件開發(fā)和行軍打仗很類似，同樣的團隊在不同的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，其團隊精神、項目進度和開發(fā)質(zhì)量可以截然不同。不管個人能力多么強，如果團隊像一盤散沙，每個人都誰都不服誰，那么這個項目的結(jié)局必然是悲慘的。

　　項目經(jīng)理在管理IT項目的時候，不是要去監(jiān)視每個開發(fā)人員的做事過程，那種事情應(yīng)該是監(jiān)工做的。項目經(jīng)理需要從管理制度、項目的目標、工作氛圍和溝通等方面做工作，以保證項目的順利進行。

　　(一)制定良好的規(guī)章制度。所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

　　執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，破窗理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。項目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目經(jīng)理自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到?

　　(二)建立明確共同的目標。團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目經(jīng)理善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

　　當(dāng)然，在具體實施需要根據(jù)不同的員工給不同的政策。有些員工努力工作是為了使家人的物質(zhì)生活條件更好一些，那么這類型的員工在進行獎勵的時候應(yīng)該偏物質(zhì)。而另外一些員工可能覺得事業(yè)上的成就感比金錢更具有吸引力，對于這類員工應(yīng)該多給他們挑戰(zhàn)和上升的機會。

　　(三)營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。 企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對于公司而言，也許 歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結(jié)向上的工作氛圍。

　　項目經(jīng)理為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰;讓每個成員承擔(dān)一定的壓力，項目經(jīng)理不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔(dān)”的典型，項目經(jīng)理越輕松，說明管理得越到位;在學(xué)術(shù)問題討論上，要民主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項目經(jīng)理需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

　　(四)良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙。軟件開發(fā)項目中，需求變更是最難控制的。瀑布開發(fā)模型只適合于一開始時需求就已經(jīng)明確的項目，但是在實際開發(fā)中，特別是信息系統(tǒng)的開發(fā)中，往往到了項目的最后階段還可能提出需求上的變更。這其中的原因是多方面的，正因為如此，在敏捷開發(fā)方法中才提出了“擁抱變化”這一口號。

　　在軟件的開發(fā)過程中，設(shè)計師與程序員，程序員與測試人員之間的也需要不斷的溝通。同樣的內(nèi)容，不同的人的理解可能不同，因此就需要開發(fā)人員之間不斷的進行溝通。設(shè)計的變更、接口的變化，會導(dǎo)致編程的改變和測試的改變，如果各方?jīng)]有良好的溝通的話，就可能出現(xiàn)打亂仗的局面。當(dāng)項目的質(zhì)量、進度、成本等目標出現(xiàn)變化的時候，項目經(jīng)理必須向公司領(lǐng)導(dǎo)及時匯報情況，決定如何對項目進行調(diào)整。IT項目的延期已經(jīng)是一種普遍現(xiàn)象，在這個時候，項目經(jīng)理就需要協(xié)調(diào)與上層領(lǐng)導(dǎo)和客戶之間的關(guān)系。

　　四、結(jié)束語

　　項目的人力資源管理是一個包括計劃、組建和管理到解散的整個生命周期的管理。加之人的因素在IT項目中的特殊地位，使得IT項目的人力資源管理的作用比在其他項目更加顯得重要。項目管理在國內(nèi)還處于 發(fā)展階段，人力資源管理這個概念在國內(nèi)企業(yè)中也接觸不是太久。由于傳統(tǒng)思想的約束，使得很多西方的人力資源管理思想在國內(nèi)企業(yè)很難貫穿實行。因此，具有我國特色的人力資源管理是目前大家值得探討的問題。