標桿房地產(chǎn)公司管理(2)
時間：
家文952由 分享
方案設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)，項目負責(zé)人組織，項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標(方案)》和《項目產(chǎn)品配置標準(方案)》，項目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項目目標成本(方案版)》。
方案設(shè)計完成后應(yīng)作好造價咨詢單位的委托，以便進行相關(guān)指標的測算及方案技術(shù)經(jīng)濟比較;
方案設(shè)計完成后應(yīng)委托造價咨詢單位、面積測繪單位對規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積進行計算;
根據(jù)審核通過的《項目目標成本(方案版)》，由項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成《初步設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，并報項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核，作為《初步設(shè)計任務(wù)書》的附件。
初步設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)，項目負責(zé)人組織，項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標(初設(shè))》和《項目配置標準(初設(shè))》。如無初步設(shè)計，可省略此項工作。
初步設(shè)計完成后30個工作日內(nèi)，依據(jù)《項目技術(shù)經(jīng)濟指標(初設(shè))》、《項目配置標準(初設(shè))》，項目成本經(jīng)理組織項目團隊參加，共同開會充分討論，完成《項目目標成本(執(zhí)行版)》。如無初步設(shè)計，需在招標圖紙完成后30個工作日內(nèi)完成《項目目標成本(執(zhí)行版)》。
初步設(shè)計圖紙應(yīng)委托造價咨詢單位進行工程量、價計算 ，并提出技術(shù)經(jīng)濟優(yōu)化措施建議;
根據(jù)審核通過的《項目目標成本(執(zhí)行版)》，由項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成《施工圖設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，并報項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核，作為《施工圖設(shè)計任務(wù)書》的附件。
3、中海規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制
前期費用成本控制的重點為設(shè)計費，主要從以下幾方面進行控制：1)無論是規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比;2)嚴格控制設(shè)計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?，設(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤;3)在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容;4)在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。
二、施工過程的成本控制
1、萬科施工過程的成本控制
壟斷性質(zhì)的工程項目(如水、電、氣等)應(yīng)盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。
施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。
應(yīng)建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量等。
現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù);
凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。
原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料款;應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。
2、龍湖施工過程的成本控制
《項目目標成本(執(zhí)行版)》編制完成后15個工作日內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負責(zé)，組織項目團隊成員及其他相關(guān)人員，參照集團合約規(guī)劃體系對目標成本進行分解，形成《項目目標成本分解及合約規(guī)劃》。
項目成本經(jīng)理負責(zé)將審批通過的《項目目標成本分解及合約規(guī)劃》錄入到成本系統(tǒng)。
在施工圖完成后45天內(nèi)，項目成本經(jīng)理應(yīng)負責(zé)組織完成施工圖預(yù)算，并對目標成本進行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整由項目成本經(jīng)理負責(zé)錄入成本系統(tǒng)。
每月25日前由造價采購部指定人員將庫存材料費用進行結(jié)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)入項目成本。項目成本經(jīng)理負責(zé)審查。
合同變更( 包括：經(jīng)濟簽證、設(shè)計變更、技術(shù)洽商)所產(chǎn)生的合同金額變化，按照相關(guān)制度要求進行確認及審核后7天內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負責(zé)錄入成本系統(tǒng)。
每月28日前，由合同責(zé)任人負責(zé)對未發(fā)生合同進行清理、預(yù)估，對已發(fā)生合同金額調(diào)整(如合同預(yù)算調(diào)整、合同變更調(diào)整)進行確認，并匯總提交給項目成本經(jīng)理審核，最后由項目成本經(jīng)理在月最后一個工作日前負責(zé)形成《項目成本回顧報告(月度)》。
每季度最后一個月25日前，由合同責(zé)任人負責(zé)對未發(fā)生合同進行清理、預(yù)估，對已發(fā)生合同金額調(diào)整(如合同預(yù)算調(diào)整、合同變更調(diào)整)進行確認，并匯總提交給項目成本經(jīng)理審核，最后由項目成本經(jīng)理在每季度最后一個工作日前負責(zé)形成《項目成本回顧報告(季度)》。
3、中海施工過程的成本控制
中海推行的控制措施主要是：嚴格變更前的成本評審，明確相關(guān)人員的簽字權(quán)限，由設(shè)計院簽發(fā)的設(shè)計修改圖紙必須經(jīng)過公司設(shè)計管理部門的書面確認，如涉及變更金額較大(20萬元以上)，則提交公司總經(jīng)理辦公會討論確定后再予以實施。建立成本分析預(yù)警制度，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑(如成本控制小組會議制度)及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工前，由財務(wù)部、合約管理部共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。
三、工程結(jié)算階段成本管理制度
1、萬科工程結(jié)算管理
工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考;審算部門應(yīng)詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進行復(fù)審;審算部門應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見;在審算部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同詳細審核并編制工程財務(wù)決算書。
2、龍湖工程結(jié)算管理
項目竣工成本，是指在項目竣工驗收時點上，項目的全部成本，包括確認的已發(fā)生成本和估算的未發(fā)生成本。已取得結(jié)算書的，按結(jié)算書反映，沒有取得結(jié)算書的，由合同責(zé)任人進行專業(yè)判斷、估算。其費項包括開發(fā)成本、營銷費用、管理費用、財務(wù)費用。
項目成本經(jīng)理負責(zé)提供開發(fā)成本、營銷費用的數(shù)據(jù)，計財部負責(zé)提供分攤到該項目的管理費用、財務(wù)費用和公司層面發(fā)生的營銷費用。最后由項目成本經(jīng)理匯總形成《項目竣工成本》。
項目成本經(jīng)理應(yīng)將《項目竣工成本》與上一版《項目目標成本(執(zhí)行版)》比較，分析、說明差異原因，并同《項目竣工成本》報表一起書面確認。
每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成《項目竣工成本》，并通過審批;每年7-12月竣工項目，須在12月31日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。
項目竣工結(jié)算完成后30個工作日內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負責(zé)，按規(guī)定格式形成《項目成本總結(jié)和分析》，并輸入成本系統(tǒng)。
四、我們可以借鑒到什么?
1、規(guī)劃設(shè)計階段可借鑒的成本管理制度
方案設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)，規(guī)劃設(shè)計部完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標(方案)》和《項目產(chǎn)品配置標準(方案)》，成本管理部完成《項目目標成本(方案版)》。
總體規(guī)劃設(shè)計方案必須包括建造成本控制總體目標，每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概(預(yù))算》，據(jù)此編制《建造成本概(預(yù))算》。
施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》。且公司有嚴格的考核標準，務(wù)必指導(dǎo)限額設(shè)計。
設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性(包括建成后的物業(yè)管理成本)等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。
2、工程施工階段可借鑒的成本管理制度
壟斷性質(zhì)的工程項目(如水、電、氣等)應(yīng)盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。
現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù);
凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。
原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料款;
應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。
合同變更( 包括：經(jīng)濟簽證、設(shè)計變更、技術(shù)洽商)所產(chǎn)生的合同金額變化，按照相關(guān)制度要求進行確認及審核后7天內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負責(zé)錄入成本系統(tǒng)。
項目成本經(jīng)理在月最后一個工作日前負責(zé)形成《項目成本回顧報告(月度)》，在每季度最后一個工作日前負責(zé)形成《項目成本回顧報告(季度)》。
3、工程結(jié)算階段可借鑒的成本管理制度
工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。
審算部門應(yīng)詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確。
項目成本經(jīng)理負責(zé)提供開發(fā)成本、營銷費用的數(shù)據(jù)，項目財務(wù)經(jīng)理負責(zé)提供管理費用、財務(wù)費用和營銷費用，最后由項目成本經(jīng)理匯總形成《項目竣工成本》。
項目成本經(jīng)理應(yīng)將《項目竣工成本》與上一版《項目目標成本(執(zhí)行版)》比較，分析、說明差異原因，并同《項目竣工成本》報表一起書面確認。
每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成《項目竣工成本》，并通過審批;每年7-12月竣工項目，須在12月31日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。
項目竣工結(jié)算完成后30個工作日內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負責(zé)，按規(guī)定格式形成《項目成本總結(jié)和分析》。
4、三公司成本管理制度給我成本管理部工作思路的啟示
通過對比、研究三公司的成本管理制度可以發(fā)現(xiàn)，三公司在成本管理方面的精度、時效性、制度全面型、規(guī)范性都領(lǐng)先于我們公司。受其啟示，成本管理部認為可以在以下方面進行改進：
1)、與規(guī)劃設(shè)計部協(xié)同，加強對設(shè)計單位的管理，要求設(shè)計單位給出設(shè)計概算，對鋼筋含量和砼含量進行限制，并嚴重執(zhí)行相應(yīng)的獎罰措施。
2)、與項目公司協(xié)同，加強對設(shè)計變更、簽證、技術(shù)核定單的管理，明確不可簽證的事項和簽證的辦理完畢時間限制。
3)、要求項目公司加強對項目成本的梳理，按時編寫《項目成本回顧報告(月度)》和《項目成本回顧報告(季度)》，項目竣工結(jié)算完成后編寫《項目成本總結(jié)和分析》。
4)、成本管理部加強不同項目成本對比分析、與周邊項目成本對比分析，通過對比分析發(fā)現(xiàn)成本指標偏高的事項，并采取措施降低成本。
5)、成本管理部工作不能只是成本核算，要實現(xiàn)對項目成本的有效控制，并努力向價值創(chuàng)造性成本管理模式邁進。
看了“標桿房地產(chǎn)公司管理”的人還看：