代寫項目管理論文

　　項目普遍存在于企業(yè)的各個活動中，這些活動中，尤以工程項目最具代表性，因而也是企業(yè)管理者能夠與“項目管理”聯(lián)系得最緊密。下面是由學(xué)習(xí)啦小編整理的代寫項目管理論文，謝謝你的閱讀。

　　代寫項目管理論文篇一

　　建筑工程項目管理模式研究

　　摘要：國外有關(guān)工程管理模式方面的專著、經(jīng)?？怯嘘P(guān)工程項目管理模式方面文章的期刊較多。對建筑工程項目管理模式的應(yīng)用研究范圍很廣。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點。項目管理，建筑工程項目管理模式研究。

　　關(guān)鍵詞：項目，項目管理，項目管理模式

　　一、國內(nèi)外建筑工程項目管理模式研究現(xiàn)狀

　　1、 國外建筑工程項目管理模式研究現(xiàn)狀分析：

　　國外有關(guān)工程管理模式方面的專著、經(jīng)?？怯嘘P(guān)工程項目管理模式方面文章的期刊較多，專著、論文主要集中在對BOT(設(shè)計—運(yùn)營—移交)、PFI(融資模式)、PMC(項目—管理—承包)、EPC(總承包)、代建制等模式的理論體系的完善和各種模式的優(yōu)化、選擇、比較上。，項目管理。英美近年興起伙伴關(guān)系管理模式研究，但這方面的應(yīng)用研究比較少。對建筑工程項目管理模式的應(yīng)用研究范圍很廣，已經(jīng)滲透到礦山、石油等部門。，項目管理。研究的知識體系包括質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。，項目管理。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點，具體表現(xiàn)為行為科學(xué)、系統(tǒng)論、控制論和信息論的綜合運(yùn)用方面的研究。項目管理模式的技術(shù)方法的研究趨向?qū)I(yè)化的特點，表現(xiàn)為用預(yù)測技術(shù)、決策技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計、線性規(guī)劃來解決復(fù)雜的問題。國外對建筑工程項目管理模式的區(qū)域性研究涉及的很少，主要是適用于一般情況的寬泛研究，模式的應(yīng)用缺乏針對性研究。

　　2、 國內(nèi)建筑工程項目管理模式研究現(xiàn)狀分析

　　我國對項目管理模式研究的專著主要有：《建筑工程項目管理》《工程項目管理》《建筑工程招投標(biāo)與合同法》《中國工程項目管理知識體系》，2001年5月，我國正式推出了中國項目管理知識體系(C-PMBOK)，并建立了符合中國國情的《國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》(C-NCB)。2004年，頒布《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-2005),直到08年仍然在使用。期刊主要有《項目管理》《建筑經(jīng)濟(jì)》《建筑管理現(xiàn)代化》《中外建筑》《項目管理者聯(lián)盟》及其他相關(guān)雜志和建筑學(xué)報，論文主要集中在對傳統(tǒng)模式(即指揮部模式)、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程項目管理模式的研究上，從不同切入點入手,對這些建設(shè)工程項目管理模式進(jìn)行各自特征、優(yōu)缺點和適用條件等多方面的比較分析,指出存在的問題，給出改進(jìn)的措施和策略。國內(nèi)對大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推廣應(yīng)用價值小。

　　從開發(fā)的軟件和應(yīng)用方面來看，各高校的管理學(xué)院、計算機(jī)所，北京夢龍科技開發(fā)公司、大連同洲電腦有限公司等單位都對工程項目管理的進(jìn)度開發(fā)過一些軟件，但主要是采用計劃協(xié)調(diào)技術(shù)。工程項目分析在我國也曾經(jīng)應(yīng)用于實踐，如三峽工程、上海地鐵建筑工程項目、大亞灣核電站工程項目等。但很多小工程缺乏分析和實踐。

　　二、 常見工程項目管理模式的對比分析

　　對于常見的幾種項目管理模式——傳統(tǒng)的項目模式，設(shè)計和施工總承包及其它總承包管理模式，CM模式及PMC模式等從以下兩方面進(jìn)行對比分析。

　　1、 業(yè)主介入施工活動的程度不同

　　(1)傳統(tǒng)的項目模式中,業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大。這是平行承發(fā)包模式的弱點,限制了該種承發(fā)包模式在某些建設(shè)項目上的應(yīng)用。

　　(2)設(shè)計和施工總承包及其它總承包管理模式中，對建設(shè)項目業(yè)主而言，有利于建設(shè)項目的系統(tǒng)管理和綜合控制，可大大減輕業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)，降低建設(shè)項目風(fēng)險，也符合國際慣例和國際承包市場的運(yùn)行規(guī)則。

　　(3)CM模式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程承包合同。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程施工管理，但業(yè)主必須適當(dāng)介入施工活動。，項目管理。

　　(4)PMC模式中，業(yè)主聘請管理承包商PMC(projectManagementContraetor)

　　作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進(jìn)行集成化管理。PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標(biāo)的完成。

　　2、 設(shè)計人員參與工程管理的程度不同

　　(1)平行承發(fā)包管理模式授予設(shè)計人員(建筑師)極其重要的管理地位，建筑師在項目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，總承包商必須服從建筑師的指令，嚴(yán)格按圖作業(yè)。，項目管理。因此，在傳統(tǒng)的項目管理方式中，設(shè)計人員參與管理工作的程度最高。

　　(2)總承包模式中，設(shè)計和施工均屬于同一公司內(nèi)部的工作，設(shè)計人員參與管理工作的程度也很高。設(shè)計一建造承包商通常首先表現(xiàn)為工程承包商，然后才表現(xiàn)為設(shè)計師，在總價合同條件下，設(shè)計一建造承包商更多地關(guān)注成本和進(jìn)度。設(shè)計工作與工程管理工作一定程度地分離。

　　(3)CM模式中，設(shè)計工作和工程管理工作徹底分離。設(shè)計人員雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求設(shè)計人員在適當(dāng)時間提供設(shè)計文件，配合承包商完成工程建設(shè)。，項目管理。

　　(4)PMC模式中，一般PMC不參與項目的設(shè)計階段的具體工作(業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設(shè)計工作交給PMC承擔(dān)，但嚴(yán)格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇)。設(shè)計人員在PMC組織和安排下，完成基礎(chǔ)設(shè)計任務(wù)，并交由PMC審查。詳細(xì)設(shè)計由PMC選定的總承包商來完成。

　　三、結(jié)論

　　建筑市場的競爭越來越激烈，對建設(shè)工程項目管理水平的要求越來越高。國內(nèi)大城市正在借鑒國外先進(jìn)的經(jīng)驗，某些大項目也采用了先進(jìn)的管理模式。國外先進(jìn)的工程項目管理模式的引進(jìn)，勢必對中國的建筑業(yè)帶來沖擊和影響。因此迫切需要對建設(shè)工程項目管理模式進(jìn)行分析和研究，建立健全工程項目管理模式。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]梁世連工程項目管理.北京市西城區(qū)車公莊大街.2004年1月中國建材工業(yè)出版社

　　[2]王立文等.現(xiàn)代項目管理基礎(chǔ)[M].北京航空航天大學(xué)出版社.1998年

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