迪卡儂工商管理論文(2)
迪卡儂工商管理論文
迪卡儂工商管理論文篇二
成本領先戰(zhàn)略在迪卡儂集團的應用
摘要：企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何確定，要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。一些學者認為，企業(yè)所處環(huán)境為"不確定時代"，有眾多難以預料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。 因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應進行相應的調(diào)整。企業(yè)已經(jīng)很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的戰(zhàn)略計劃，由顧客意志(滿意程度及需求變化等)引發(fā)的不確定因素常常會讓企業(yè)措手不及。與此同時我們應當看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個企業(yè)無論是為了保持領先的優(yōu)勢，還是力爭后來居上，都無一例外地面臨著重新調(diào)整在競爭中的行為和觀念的問題，因此，企業(yè)要有適合自己的競爭戰(zhàn)略，要有清晰的方向。要沿著基本戰(zhàn)略方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，同時也要靈活多變，快速反映市場的變化，調(diào)整出真正適合自己企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。
關鍵詞：競爭戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 盈利點 經(jīng)營成本 拓展規(guī)劃
一、競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。
基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾・波特提出的，分別為：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度;要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值;要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。
二、成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的適用條件一般分為：一是現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈;二是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的;三是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;四是多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;五是消費者的轉(zhuǎn)換成本很低;六是消費者具有較大的降價談判能力。
根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：(1)簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略;就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務中添加的花樣全部取消。(2)改進設計型成本領先戰(zhàn)略;(3)材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略;(4)人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略;(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略;
采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括一方面降價過度引起利潤率降低;另一方面新加入者可能后來居上;還應避免企業(yè)喪失對市場變化的預見能力;另外技術變化可能降低企業(yè)資源的效用;最后還應注意容易受外部環(huán)境的影響。
三、迪卡儂集團成本領先戰(zhàn)略
法國迪卡儂公司(Décathlon)是一家在全球生產(chǎn)和銷售體育用品的法國企業(yè)，總部設在法國北部，公司于1976年在法國設立，同時開創(chuàng)了運動用品超市的新概念。迪卡儂集團既是運動用品的設計師和生產(chǎn)商，更是極具規(guī)模的全系列運動品連鎖商店。在中國，迪卡儂自1992年已在上海、天津、青島、廣州、深圳、廈門、臺灣先后設立了生產(chǎn)分公司。2003年11月首家迪卡儂運動品專業(yè)商場在上海浦東開業(yè)，目前在長春、浙江、上海、北京、南京、無錫、廣州、深圳、青島、大連、杭州、成都、蘇州、天津、西安，寧波等城市均設有迪卡儂運動超市。
迪卡儂公司的經(jīng)營理念：將各類運動用品匯聚一堂，以相對最低的價格提供技術性能優(yōu)良的產(chǎn)品，為更多的人提供運動的可能，享受到運動的樂趣。為更多人提供運動的可能就意味著價格要足夠低而讓多數(shù)人能承受得起。典型的迪卡儂運動超市一般面積4000平米，超市利用內(nèi)部或周圍的場地為客戶和周圍的居民提供運動鍛煉的機會，銷售球類、自行車、登山、游泳、騎馬等近20種體育運動產(chǎn)品，每一種體育運動都是一個獨立的品牌，連鎖店中出售的貨品，一半以上是迪卡儂自身的品牌產(chǎn)品。我們現(xiàn)在還能找到紅雙喜、耐克、阿迪達斯等高端品牌，根據(jù)迪卡儂發(fā)展規(guī)劃，這些品牌會在2015年前逐步消失。
1、迪卡儂集團成本領先戰(zhàn)略產(chǎn)品方面的體現(xiàn)
(1)產(chǎn)品保持高性價比
迪卡儂公司從1986年開始嘗試體育運動用品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)網(wǎng)絡發(fā)展到全球五大洲十八個國家。迪卡儂公司自行設計研發(fā)產(chǎn)品，按照質(zhì)量，價格和供貨能力等標準嚴格選擇其生產(chǎn)合作伙伴。這樣決定了它產(chǎn)品在銷售之前的各個環(huán)節(jié)的利潤都掌握在自己手里，做到了成本控制，產(chǎn)生了低價的商品。迪卡儂集團所設計出的是超出一般水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，迪卡儂集團便長期不懈地致力于改進、提高產(chǎn)品質(zhì)量。迪卡儂的背包、鞋類都可以做到長久使用不破損，它們對所有產(chǎn)品實行兩年的質(zhì)保服務，讓顧客買的放心，更提高了產(chǎn)品的高性價比特點。
(2)盈利點設計
迪卡儂生產(chǎn)不同種類、不同規(guī)格的品牌來滿足消費者的不同偏好，甚至比較冷門的運動產(chǎn)品都能在迪卡儂找到，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。它總是使產(chǎn)品在貨架上占據(jù)更多的空間，例如游泳類產(chǎn)品，我們可以找到泳衣，泳帽，鼻塞，泳圈，海上拖鞋等等，涵蓋了幼兒，青少年，成人等最廣泛的受眾群體。齊全的貨品也正是其盈利點所在，例如在迪卡儂一個籃球的價格相對市場價較低，利潤也許只有10%，但是如果你同時采購一些籃球包、打氣筒等其他小配件的利潤率也許達到200%甚至更高，不過配件產(chǎn)品單價低，也容易被顧客接受，隨即創(chuàng)造了迪卡儂超市的盈利。
(3)創(chuàng)意設計
迪卡儂集團是積極的產(chǎn)品革新者。它在不同的國家有不同產(chǎn)品的研發(fā)團隊。從產(chǎn)品的原材料、研發(fā)工藝到新型的技術特點，迪卡儂都在不斷的革新和創(chuàng)造，在每一種運動的產(chǎn)品里面總是能找到創(chuàng)新的產(chǎn)品，它的設計目標是讓運動更廣泛化，成為人人可以玩的時尚運動，例如桌面乒乓球套裝等自主研發(fā)的獨家產(chǎn)品只有在迪卡儂可以看到、買到。 2、迪卡儂集團人力成本控制
迪卡儂擁有一支高水平的銷售隊伍，它會給每個人足夠的管理空間，使每個部門經(jīng)理都有權(quán)利根據(jù)銷售情況，季節(jié)變化來不斷調(diào)整貨架，來達到最高效的營銷。每個銷售人員得到最專業(yè)的培訓，并可以通過自己的努力申請成為一名培訓師。迪卡儂的人才政策使人才發(fā)揮了最大的彈性，人力資源的能動性創(chuàng)造了很大的銷售業(yè)績。除了專業(yè)的部門經(jīng)理，迪卡儂超市營業(yè)員組成多數(shù)是熱愛運動的兼職學生。對于超市擺放整理貨品的高體力工作量，招聘兼職無疑是最節(jié)省的途徑。
3、發(fā)展路線規(guī)劃
通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究最終消費者和交易的情況，迪卡儂運動專業(yè)超市把發(fā)展方向投向有發(fā)展前景的二三線城市。投資方式也由租賃向購買土地轉(zhuǎn)移，對于土地低成本的二三線城市來說，迪卡儂上千萬的外資注冊資本非常有吸引力。同時，迪卡儂可以為當?shù)鼐用裉峁┟赓M的體育運動場所、體驗式的購物環(huán)境，加上迪卡儂產(chǎn)品質(zhì)量有保障，作為平民品牌有一定知名度，因此迪卡儂的拓展進行的很順利，迪卡儂規(guī)劃2020年在中國開設150家商店，以迅速搶占運動市場的銷售份額。在拓展的同時，通過廣泛的消費者偏好調(diào)查研究，迪卡儂發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)的消費者對某一項運動的偏好是不同的。以足球籃球為例，大連地區(qū)由于足球歷史悠久，足球相關產(chǎn)品的購買量是大于籃球的，而這一指數(shù)在中國大部分地區(qū)都是相反的。因此，在不同地區(qū)的貨架上，分布著著重點不同的產(chǎn)品類型，有的放矢地規(guī)劃超市經(jīng)營范圍也是迪卡儂控制成本的關鍵。
四、對于迪卡儂集團成本領先戰(zhàn)略的建議
1、品牌意識方面
競爭低成本策略是迪卡儂一貫使用的競爭策略，迪卡儂集團進入亞洲的多數(shù)地區(qū)都比其他公司更早一步，因此在競爭上更占優(yōu)勢，在中國，他們可以利用成本優(yōu)勢不斷下調(diào)價格，和許多小的零售商硬碰硬，花費巨額資金阻止那些新興挑戰(zhàn)品牌進入市場，使之無法立足。但是中國的體育消費市場是無限大的，隨著我國的經(jīng)濟增長，居民在運動類產(chǎn)品的消費勢必會越來越增加。俄羅斯、日本等國家的品牌運動產(chǎn)品超市已經(jīng)開始進入中國。從創(chuàng)造消費者的強烈品牌意識和偏好方面著眼，迪卡儂集團必須改變其一貫不用廣告來節(jié)省成本的初衷，要加大宣傳力度，拓展他的運動理念和產(chǎn)品特性。尤其對其自有品牌，應該做到足夠的宣傳。
2、員工結(jié)構(gòu)方面
在迪卡儂優(yōu)秀的人才培訓體制之下，我們?nèi)匀豢梢钥吹饺肆Φ统杀編淼谋锥?。在校生兼職人員組成的銷售團隊有極大的不穩(wěn)定性，兼職人員都抱有取得生活補貼或充實簡歷內(nèi)容等簡單的從業(yè)目的，所謂的職業(yè)歸屬感、品牌責任感岌岌可危。低成本形成了人員高流動性，管理人員把更多的精力放在不斷的新人招聘、培訓、排班上，必然會影響對超市工作的深耕。同時面對一線員工結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定，許多管理人員也因此頭痛或離開。一味低成本勢必不可能優(yōu)秀地完成迪卡儂所堅持的理念，這是迪卡儂在中國開店迫切需要思考的。
通過以上分析我們看到，企業(yè)要有適合自己的競爭戰(zhàn)略，要有清晰的方向。要沿著基本戰(zhàn)略方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，同時也要靈活多變，快速反映市場的變化，調(diào)整出真正適合自己企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。
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