小議建筑管理中的成本管理論文

　　1995年，歐洲的克蘭菲爾德(Cranfield)工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點是把戰(zhàn)略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據(jù)成本效益分析，對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價以及不斷學(xué)習(xí)，開始新的循環(huán)過程。該模式認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)包括如下主要內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定;競爭對手分析和目標(biāo)瞄準(zhǔn);行業(yè)態(tài)勢分析;成本動因分析;評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標(biāo)。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：小議建筑管理中的成本管理相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　小議建筑管理中的成本管理全文如下：

　　引言

　　在市場經(jīng)濟體制下，建筑施工企業(yè)如何通過自身的工程項目管理能力和水平，在日益加劇的市場競爭環(huán)境中脫穎而出、立于不敗之地，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。工程項目管理是一個持續(xù)、動態(tài)、復(fù)雜的管理過程，它的核心內(nèi)容就是:如何實現(xiàn)工程成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)境的集成管理，協(xié)調(diào)和平衡工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保和成本的對立統(tǒng)一關(guān)系，在確保工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量、實現(xiàn)安全文明施工的基礎(chǔ)上，最大限度的降低工程成本，實現(xiàn)利潤最大化。

　　一、建筑企業(yè)成本管理中的不足

　　雖然我國建筑企業(yè)已經(jīng)實施成本管理，但是由于存在一些問題，使得建筑企業(yè)成本管理中仍存在一些缺陷，不僅使得成本管理難以在我國建筑企業(yè)中發(fā)揮其最大的效用，而且也使得我國的建筑企業(yè)整體的財務(wù)管理水平難以得到有效的提高。關(guān)于建筑企業(yè)成本管理中存在的不足，可以從以下幾個方面展開相關(guān)的論述：

　　(一)、建筑企業(yè)對成本管理的控制力度不強

　　第一，材料的購買價格不夠合理。難以準(zhǔn)確的把握材料的購買價格，是建筑企業(yè)成本管理力度不強的首要體現(xiàn)。一般來說，在建筑企業(yè)中的項目部是負(fù)責(zé)購買材料的主要部門，但是由于企業(yè)未針對項目施工管理制定有效的措施，再加上一些建筑企業(yè)中的項目部對于材料的市場價格不夠了解，難以準(zhǔn)確的把握，常常會使建筑企業(yè)購買的材料的成本偏高，增加了材料的成本預(yù)算。第二，材料的使用率較低。除了對材料購買價格難以合理的掌握外，較低的材料使用率，也是建筑企業(yè)成本管理控制力度較差的主要表現(xiàn)。

　　(二)、建筑企業(yè)中員工對成本管理的意識不強

　　建筑企業(yè)成本管理中包含的主要缺陷是，建筑企業(yè)中員工對成本管理的認(rèn)識較差，建筑企業(yè)內(nèi)部對于成本管理的認(rèn)識存在偏差。一些建筑企業(yè)中大部分的工作人員都認(rèn)為，建筑企業(yè)實施成本管理僅僅需要財務(wù)部分與項目部門的配合，與建筑企業(yè)中其他部門之間沒有太大的聯(lián)系。這種觀念是錯誤的，因為建筑企業(yè)要想實施有效的成本管理不僅僅是財務(wù)部門與項目部門的配合，需要的是建筑企業(yè)內(nèi)部所有部門之間共同的合作。

　　(三)、建筑企業(yè)中成本管理的實用性不強

　　除了上述的兩點外，建筑企業(yè)中成本管理中包含的缺陷還包括建筑企業(yè)成本管理的實用性不強這一問題。而建筑企業(yè)中成本管理較差的實用性同樣可以從兩個方面展開論述：首先，建筑企業(yè)中成本管理編制的不合理。一些建筑企業(yè)雖然也實施了成本管理，同時也編制了成本管理的方案，但是由于參與建筑企業(yè)成本管理編制的人員大多數(shù)是技術(shù)人員，其主要考慮的是建筑企業(yè)施工項目的可行性，關(guān)于建筑企業(yè)成本管理和控制方面卻缺乏有效的控制管理方法。

　　其次，建筑企業(yè)對成本管理編制的計劃不夠重視。雖然編制了合理的項目施工管理計劃，但是由于建筑企業(yè)對編制的成本管理計劃不夠重視，不能夠?qū)嶋H完成的項目成本與計劃編制的項目成本進(jìn)行一一的對照，難以及時的發(fā)現(xiàn)所編制的成本管理計劃中存在的問題，進(jìn)而使建筑企業(yè)的成本管理水平越來越低，阻礙建筑企業(yè)在未來社會中順利的發(fā)展。

　　二、建筑施工企業(yè)的質(zhì)量成本管理

　　工程項目質(zhì)量管理是企業(yè)管理水平、技術(shù)水平以及綜合實力的集中體現(xiàn)，保證和不斷提高工程質(zhì)量是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，施工企業(yè)只有在保證工程質(zhì)量的前提下，提供最佳產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能在競爭激烈的建筑市場立于不敗之地。沒有好的質(zhì)量，工程進(jìn)度和效益也就無從談起。

　　目前施工企業(yè)的質(zhì)量管理工作主要有以下幾方面:

　　1)強化質(zhì)量責(zé)任制的建設(shè)和落實。建筑施工企業(yè)只有明確了職責(zé)、落實了責(zé)任，使員工能夠更好的參與到質(zhì)量管理工作中，這才是確保工程質(zhì)量的最主要的前提條件。2)加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，搞好過程的檢測和檢驗。由于工程項目的特殊性，要求工程質(zhì)量必須一次達(dá)標(biāo)，因此，加強現(xiàn)場一線的質(zhì)量管理很重要。從原材料投產(chǎn)到工程竣工過程中的工序檢測和檢驗是工程質(zhì)量保證的重要手段，必須嚴(yán)把檢驗關(guān)，為工程質(zhì)量的保證打下堅實的基礎(chǔ)。3)建立全面的質(zhì)量管理體系。建筑施工企業(yè)對建筑產(chǎn)品進(jìn)行全面的質(zhì)量管理，就是要對構(gòu)成建筑產(chǎn)品的勞動力、管理人員、原材料、機械設(shè)備及環(huán)境保護(hù)等等進(jìn)行全方位的管理，從而達(dá)到對建筑產(chǎn)品全面質(zhì)量管理的最終目的。

　　三、工程項目施工中的成本管理

　　在工程項目的施工期間，對于項目成本的管理有以下幾方面，下面進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

　　(一)、強化施工方案的優(yōu)化

　　施工方案的不同會影響到工程項目成本，因此在規(guī)范允許的范圍之內(nèi)，應(yīng)該對已有的方案基于成本進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整或者優(yōu)化，例如可以選取企業(yè)較為成熟的先進(jìn)的施工工藝與技術(shù)，配合合理的部署和統(tǒng)籌，實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的最優(yōu)化。同時結(jié)合工程的實際特點為其制定合理的作業(yè)組織與施工順序，使得在施工的過程中達(dá)到設(shè)備與人員和資金的均衡，從而有效提升效率，縮短工期，最終達(dá)到降低成本的目的。

　　(二)、對項目數(shù)量進(jìn)行控制

　　項目的成本與其實際數(shù)量是密切相關(guān)的，在工程的成本管理中，對于項目數(shù)量的控制也是十分重要的。而對項目數(shù)量進(jìn)行管理時，應(yīng)采取逐級管理的方法，方式為:有企業(yè)的工程總負(fù)責(zé)人召集所有與項目有關(guān)的部門進(jìn)行工程圖紙的復(fù)核，詳細(xì)分析工程數(shù)量以及計價情況，然后把這些情況進(jìn)行準(zhǔn)確的記錄。然后又工程管理部門對項目的預(yù)算金額進(jìn)行分解，并把分解的結(jié)果用于對工程作業(yè)對的成本控制。工程隊在將來的項目施工過程中，結(jié)合已經(jīng)完工的工程量恭候建臺賬，而臺賬中對于工程量的總和不能超越已經(jīng)指定好的責(zé)任工程量，一旦數(shù)值突破了責(zé)任工程量，則要詳細(xì)分析超成本的因素，如果原因來自工程項目的設(shè)計變更，則應(yīng)立刻對既有的變更手續(xù)進(jìn)行進(jìn)一步的完善，如果屬于工程負(fù)責(zé)人的原因，則應(yīng)追究其責(zé)任。

　　(三)、材料費控制

　　首先，針對鋼材、木材、三鋼工具等大宗材料，組織公開招標(biāo)、統(tǒng)一采購的陽光采購降低成本的方式，替項目材料費成本的控制打下了堅實的第一步;項目部自購材料，嚴(yán)格執(zhí)行市場價限價措施，堅持“貨比三家，三筆一算，成本效益”的原則，力爭做到絕不多花一分冤枉錢;周轉(zhuǎn)料具的管理方面:為了加快周轉(zhuǎn)料具的周轉(zhuǎn)速度，提高利用率，減少資金占用，降低消耗，確保工期，一方面采取對三鋼等大型周轉(zhuǎn)料具實行統(tǒng)一公開招標(biāo)，集中采購的方式統(tǒng)一采購，并嚴(yán)格按照統(tǒng)一文本簽訂租賃合同，將合同風(fēng)險降到最低;另一方面，編制詳細(xì)、具體、能指導(dǎo)施工并切實可行的施工組織設(shè)計、勞動力計劃和物資管理需用計劃，嚴(yán)格按照計劃實施，縮短占用期、減少在庫時間、加快施工進(jìn)度、提高周轉(zhuǎn)利用率。

　　(四)、勞務(wù)消耗成本的管控

　　施工隊伍公開招標(biāo)，以測算的定額人工及現(xiàn)有的合理市場單價為依據(jù)，從參加競標(biāo)的勞務(wù)隊中綜合考慮其綜合素質(zhì)，最終擇優(yōu)錄取;嚴(yán)格控制里工數(shù)量，要求項目施工人員盡量以工程量的形式開任務(wù)書，以備審查核對;合同簽訂后的項目人員交底絕不流于形式，一定要全面、細(xì)致、有重點的交底到每位項目管理人員，合同中明確所指范圍，凡在此范圍內(nèi)的一律不許以任何理由重復(fù)開工;杜絕因為合同理解不透徹導(dǎo)致的推諉扯皮現(xiàn)象;每月發(fā)生人工費當(dāng)月及時掛賬，并附有必要的簽證、合同及本月報量資料，以備核查把關(guān)。

　　結(jié)束語

　　本文主要論述的是我國建筑企業(yè)成本管理中的不足，以及加強我國建筑企業(yè)成本管理的有效措施。我國的建筑企業(yè)只有實施有效的成本管理方法，才能夠促使我國的建筑企業(yè)獲得更多的收益，并且在未來激烈的社會競爭中能夠獲得更多的收益。