國(guó)外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析論文
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)、它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴(lài)其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的,而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者,則必須與其競(jìng)爭(zhēng)廠商相比,在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。以下是今天學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的:國(guó)外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考,歡迎閱讀!
國(guó)外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析全文如下:
[摘要]:對(duì)近年國(guó)外大石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”進(jìn)行了全方位、多角度的綜合分析,并提出了適合我國(guó)石油石化工業(yè)國(guó)情的“低成本戰(zhàn)略”。
[關(guān)鍵詞]:成本戰(zhàn)略;國(guó)外石油石化公司;剖析?
進(jìn)入90年代以來(lái),面對(duì)世界石油石化工業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),全方位降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,已成為國(guó)外各大石油石化公司孜孜以求的目標(biāo)。對(duì)成本最低化的追求推動(dòng)了大公司之間的兼并聯(lián)合,加快了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,提高了資產(chǎn)的運(yùn)作水平,優(yōu)化了資源和市場(chǎng)的配置,促進(jìn)了技術(shù)的進(jìn)步,強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,精簡(jiǎn)了人員機(jī)構(gòu),提高了經(jīng)濟(jì)效益。
隨著世界跨入21世紀(jì),石油石化工業(yè)也步入成熟期。經(jīng)濟(jì)的全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),使石油石化工業(yè)擴(kuò)大了市場(chǎng),提高了技術(shù)水平,但同時(shí)也使競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈,贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰(zhàn)略”,是近年國(guó)外大石油石化公司提高競(jìng)爭(zhēng)力,增加效益的主要做法。
1、國(guó)外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略?
1.1、通過(guò)兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本?
大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合,從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng),是國(guó)外石油石化公司降低成本的主要做法。?
1998年8月,BP兼并阿莫科,兩者業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性和協(xié)同效應(yīng)可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購(gòu)阿科公司,改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性,減少了在阿拉斯加和美國(guó)其他48個(gè)州的重復(fù)資產(chǎn),并形成跨越美國(guó)東西海岸的油品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月,??松竞兔梨诠救婧喜?,產(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù),兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元(稅前利潤(rùn)),由于運(yùn)營(yíng)效率提高,1999年減少了操作成本12億美元(與1998年相比),2000年將增加凈利潤(rùn)10億美元,2003年之前將增加凈利潤(rùn)約25億美元。1998年10月,日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司,由于減員、煉油和油品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)一體化,使新公司減少成本支出4.51億美元。法國(guó)的道達(dá)爾公司與比利時(shí)菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司,兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將為其在2001年、2002年分別增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約3億美元和4.6億美元,在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約1.8~3.5億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。?
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專(zhuān)用化學(xué)品公司,削減成本約6億瑞士法郎,節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月,道化學(xué)收購(gòu)聯(lián)合碳化物公司,合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益,第二年為5.0億美元。
由此可見(jiàn),大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本,顯著提高經(jīng)濟(jì)效益,擴(kuò)大規(guī)模,提高競(jìng)爭(zhēng)力。?
1.2、通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營(yíng)成本?
進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級(jí),強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù),精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù),是國(guó)外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。?
殼牌集團(tuán)在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過(guò)資產(chǎn)置換實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開(kāi)發(fā),提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模,降低操作成本。1997年1月,殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購(gòu)了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安的上游資產(chǎn)非常接近,這一收購(gòu)使殼牌在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)了連片開(kāi)發(fā),降低了生產(chǎn)成本。1999年4月,殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產(chǎn)油田(近1/4的原油產(chǎn)能)出售給Apache公司,使其勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)集中在大規(guī)模、低成本和具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的油氣田,實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的升級(jí)。1999年6月,殼牌集團(tuán)出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達(dá)科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過(guò)與其他公司成立合資企業(yè)來(lái)降低操作成本。殼牌集團(tuán)就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國(guó)第三大石油生產(chǎn)公司-Altura能源有限公司,減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施,提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模,降低了操作成本。?
殼牌化學(xué)公司從1998年開(kāi)始進(jìn)行了較大力度的業(yè)務(wù)重組,目的是將保留業(yè)務(wù)的運(yùn)用資本回報(bào)率從12%提高到15%.殼牌化學(xué)公司把核心業(yè)務(wù)定位在裂解產(chǎn)品、石油化工基礎(chǔ)原料和大宗聚合物,出售大約40%的業(yè)務(wù),只保留21種化學(xué)品業(yè)務(wù)中的13種。這次調(diào)整使殼牌減少了大約40%的占用資本,降低成本大約3.5億美元,出售資產(chǎn)引起裁員3500人,保留業(yè)務(wù)將進(jìn)一步裁減1000人。?
通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的升級(jí)換代,提高經(jīng)營(yíng)效率,是國(guó)外石油石化公司降低經(jīng)營(yíng)成本的有效措施,也是保持較高運(yùn)用資本回報(bào)率的有效途徑。?
1.3、通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減人增效減少人工成本和管理費(fèi)用?
以貼近市場(chǎng),提高對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),減少管理層次,減人增效,是國(guó)外石油石化公司降本增效的又一主要做法。?
阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994年阿莫科取消了“中層”生產(chǎn)公司級(jí)管理層,使公司成為“一級(jí)法人”,減少了管理層次,更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶。阿莫科公司還將原來(lái)14個(gè)輔助科室編入一個(gè)共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科節(jié)省大約12億美元的稅前開(kāi)支,公司職工人數(shù)從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。?
美孚公司在1995年到1996年期間,對(duì)全球范圍內(nèi)的原料供應(yīng)服務(wù)部門(mén)進(jìn)行了重大調(diào)整,減少了約5000名雇員,還對(duì)其美國(guó)的上下游業(yè)務(wù)、歐洲煉油業(yè)務(wù)及潤(rùn)滑油調(diào)和廠進(jìn)行了整頓,裁減員工大約2000人,減少稅前費(fèi)用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國(guó)達(dá)拉斯遷到新加坡,減少了管理層次,每年至少降低成本5000萬(wàn)美元,由于效率提高,每年減少成本支出2.5億美元,裁員170人。?
減人增效是國(guó)外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)及所帶來(lái)的冗員裁減,是手段:“增效”是指由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡(jiǎn)而提高了管理和運(yùn)作效率,從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長(zhǎng)期的效益增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),是目的。因此,增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。?
1.4、通過(guò)加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用?
國(guó)外大石油公司資金實(shí)力雄厚,但仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理,注重對(duì)投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇,以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
??松疽恢北3种己玫馁Y金信譽(yù),注重提高投資效率,搞好投資項(xiàng)目的優(yōu)化選擇。“3A”級(jí)信用等級(jí)使得??松究梢匀〉玫拖①J款,這在一定程度上降低了財(cái)務(wù)成本。雪佛龍公司由于注重投資項(xiàng)目的管理,與1991年相比節(jié)省成本15%.法國(guó)埃爾夫公司由于長(zhǎng)期注重選擇低成本的油田項(xiàng)目,其發(fā)現(xiàn)成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通過(guò)優(yōu)化組合、開(kāi)拓市場(chǎng)降低營(yíng)銷(xiāo)成本和流通費(fèi)用?
在煉油與油品銷(xiāo)售領(lǐng)域,面對(duì)近年煉油利潤(rùn)下降,油品銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì),國(guó)外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng),降低成本,提高競(jìng)爭(zhēng)力。
1.5.1、通過(guò)成立合資公司擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和提高競(jìng)爭(zhēng)地位?
在煉油與油品銷(xiāo)售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資,化干戈為玉帛,變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴,是近幾年來(lái)國(guó)外大石油公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇情況的主要做法之一。?
殼牌集團(tuán)1998年將其在美國(guó)煉油與油品銷(xiāo)售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為Equilon和Motiva,改變了美國(guó)煉油市場(chǎng)的格局,提高了殼牌集團(tuán)在美國(guó)煉油與油品銷(xiāo)售市場(chǎng)的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng),德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過(guò)3000萬(wàn)美元。1998年3月,殼牌和加德士分別與泰國(guó)石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司,煉油毛利從4~5美元/桶提高到6美元/桶,減少了操作人員,每年降低成本約5000萬(wàn)美元。殼牌集團(tuán)還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠,提高了后勤供應(yīng)和海上運(yùn)輸?shù)男?,降低了采?gòu)成本,2000年前每年可節(jié)省成本約8000萬(wàn)美元,在非經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域還將減少成本約1~1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業(yè)每年為美孚節(jié)省大約5億美元的投資,1998年產(chǎn)生1.7億美元的稅前收益,裁減人員2700人。?
1.5.2、通過(guò)將加油站集中在煉廠和油庫(kù)附近降低流通成本?
在油品流通領(lǐng)域,國(guó)外石油公司對(duì)加油站進(jìn)行互換或收購(gòu),使其集中在本公司的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng),尤其是集中在本公司煉廠和油庫(kù)附近,以降低流通成本。?
80年代末到90年代初,雪佛龍公司以收購(gòu)、交換等手段將其美國(guó)油品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)集中在其煉廠附近的美國(guó)西部和南部的16個(gè)州,它在1992年收購(gòu)了殼牌在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和??松诼迳即壍貐^(qū)的20家加油站;1993年將其在美國(guó)鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換。菲納石油公司在1997年將德國(guó)東部大部分加油站與其它公司進(jìn)行了交換,獲得了德國(guó)西部核心地區(qū)的20多家加油站,使其更靠近菲納在比利時(shí)安特衛(wèi)普的煉廠,降低了油品的運(yùn)輸成本。?
1.5.3、實(shí)行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化
在煉油業(yè)利潤(rùn)持續(xù)低迷的情況下,油品銷(xiāo)售領(lǐng)域?qū)嵭屑佑驼疽?guī)模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤(rùn),這是國(guó)外石油公司降低營(yíng)銷(xiāo)成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的另一主要做法。?
1994-1998年,在油品銷(xiāo)售總量增加的情況下,大多數(shù)國(guó)外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少,而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國(guó)內(nèi)的加油站數(shù)量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家,但平均加油量卻從1994年的大約13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龍?jiān)?989年到1998年的10年間,公司投資建設(shè)的加油站的數(shù)量從3000多家減少到1637家,但規(guī)模卻增加了將近50%.?
加油站服務(wù)的多元化是國(guó)外大石油公司油品銷(xiāo)售領(lǐng)域的另一主要做法。??松拘录佑驼镜脑O(shè)計(jì)概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結(jié)合,向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務(wù)等服務(wù)。意大利埃尼公司在客戶中開(kāi)展了自助加油活動(dòng),1998年底,公司有2410家自助加油站,占其國(guó)內(nèi)加油站總數(shù)的大約25%,但卻售出了公司油品銷(xiāo)售總量的45%.
1.6、通過(guò)裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等降低生產(chǎn)操作成本?
實(shí)行煉油和石化裝置大型化,煉化一體化,優(yōu)化原料配置,共用服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施,汽電聯(lián)產(chǎn),節(jié)能降耗,強(qiáng)化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術(shù)改造,使之適應(yīng)各種原料來(lái)源,并使上下游流程配套更趨合理,是國(guó)外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設(shè)、操作和運(yùn)營(yíng)方面降低成本的主要做法。?
1.6.1、裝置規(guī)模的大型化
裝置規(guī)模的大型化是煉油與石化工業(yè)降低成本的重要措施之一。據(jù)測(cè)算,12 Mt/a的煉廠比6 Mt/a的煉廠,單位投資節(jié)約25%,生產(chǎn)費(fèi)用節(jié)約12%~15%,占地和消耗材料也隨之減少。國(guó)際著名咨詢機(jī)構(gòu)美國(guó)斯坦福研究所對(duì)乙烯裝置的調(diào)查表明:以750 kt/a產(chǎn)能成本為100%計(jì),產(chǎn)能下降到500 kt/a,成本上升4%~9%,產(chǎn)能下降到200~250 kt/a,成本上升14%~33%.從投資的角度看,據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道,乙烯規(guī)模由250 kt/a增加到500 kt/a,后者規(guī)模是前者的2倍,但投資僅為前者的1.74倍;規(guī)模由250 kt/a增加到750 kt/a,后者規(guī)模是前者的3倍,但投資只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司煉廠的規(guī)模都比較大,根據(jù)1998年的數(shù)據(jù),??松瓱拸S平均規(guī)模為7760 kt/a,美孚為9010 kt/a,BP為8040 kt/a,阿莫科為10100 kt/a.世界上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的乙烯經(jīng)濟(jì)規(guī)模70年代是300 kt/a,80年代是450 kt/a,90年代是600 kt/a,21世紀(jì)將達(dá)到800~900 kt/a,甚至1000 kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國(guó)得州阿瑟港建設(shè)世界單系列最大的裂解裝置,乙烯能力達(dá)816 kt/a年。??松⒚梨诘裙窘诮ㄔO(shè)的乙烯裝置大多為800 kt/a的規(guī)模。
此外,原有乙烯裝置的脫瓶頸擴(kuò)能也是近年來(lái)乙烯工業(yè)降低成本的主要做法之一。據(jù)估計(jì),從1993年到2000年,僅美國(guó)通過(guò)脫瓶頸擴(kuò)能增加的乙烯生產(chǎn)能力就達(dá)約1600 kt/a.
1.6.2、煉化一體化
煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用,能將煉廠進(jìn)料的25%以上轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的石油化工產(chǎn)品,可提高聯(lián)合企業(yè)回報(bào)率2~5個(gè)百分點(diǎn)。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過(guò)一體化每年可以獲得5000萬(wàn)美元以上的協(xié)同效益,菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬(wàn)美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢(shì),即①設(shè)施共享降低了存儲(chǔ)和裝運(yùn)成本;②服務(wù)和公用工程共享;③免除了中介商交易的費(fèi)用;④具有操作上的靈活性。另外,煉化一體化可提供安全可靠的原料供應(yīng)來(lái)源和副產(chǎn)物出路。?
總的看,煉化一體化是一個(gè)既能改善煉廠經(jīng)營(yíng),又能改進(jìn)石化裝置經(jīng)營(yíng)的降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。?
1.6.3、汽電聯(lián)產(chǎn)、節(jié)能降耗?
國(guó)外石油公司在下游降低成本的另一個(gè)做法是發(fā)展汽電聯(lián)產(chǎn)。實(shí)行汽電聯(lián)產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗、廢熱利用,還有環(huán)保上的優(yōu)勢(shì)。?
??松镜臒拸S和石化廠通過(guò)汽電聯(lián)產(chǎn)減少了大約30%的能耗。1998年,埃克森公司在路易斯安那州巴吞魯日建設(shè)了一套150 MW的聯(lián)合發(fā)電裝置,減少了電力的外購(gòu)。目前,??松驹谑澜绶秶鷥?nèi)聯(lián)合發(fā)電裝置的總?cè)萘恳呀?jīng)達(dá)到了1500 MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷(xiāo)廠使用煉廠的燃料氣,用天然氣作補(bǔ)充,發(fā)電330 MW,投資約2億美元,33%電力自用,其余外銷(xiāo),可供4.5萬(wàn)個(gè)家庭用電。?
1.6.4、加強(qiáng)裝置運(yùn)作管理降低操作成本
提高開(kāi)工率,延長(zhǎng)檢修周期可最大限度使現(xiàn)有資產(chǎn)發(fā)揮作用,減少檢修費(fèi)用和開(kāi)停車(chē)損失,降低生產(chǎn)成本。?
國(guó)外主要石油公司煉廠的開(kāi)工率幾乎都在90%以上,如??松隉拸S的開(kāi)工率達(dá)89%,殼牌和BP煉廠的開(kāi)工率更達(dá)到了98.4%,個(gè)別年份甚至超過(guò)了100%.對(duì)美國(guó)魯姆斯公司設(shè)計(jì)的乙烯裝置的調(diào)查表明,其開(kāi)工率普遍超過(guò)95%,有些甚至超過(guò)99%;裝置運(yùn)轉(zhuǎn)周期達(dá)到3年,甚至5年。??松驹诟纳蒲b置可靠性和維修方面的努力使??松久磕旯?jié)省大約1.5億美元的操作費(fèi)用。?
1.6.5、加強(qiáng)提高裝置靈活性和適應(yīng)能力的改造
國(guó)外石油石化公司為適應(yīng)原料價(jià)格和副產(chǎn)品需求的變化,普遍注重提高煉油和乙烯裝置進(jìn)料的靈活性。?
BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%,以降低原料成本。雪佛龍化學(xué)公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進(jìn)的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統(tǒng),可適應(yīng)各種乙烷/丙烷比,降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設(shè)了一套2000 kt/a的焦化裝置,以適應(yīng)加工來(lái)自墨西哥的重油。
1.7、通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降本增效
科技進(jìn)步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動(dòng)力。?
在油氣勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域,由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、深水鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計(jì)算機(jī)油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步,西方國(guó)家每口鉆井增加的儲(chǔ)量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術(shù)可提高地質(zhì)構(gòu)造的觀察精度,增加探井的成功率,減少試掘井?dāng)?shù)。水平鉆井技術(shù)提高了采油率,使油氣田開(kāi)發(fā)所需的探井?dāng)?shù)減少50%以上,并使過(guò)去沒(méi)有商業(yè)價(jià)值的開(kāi)采變得經(jīng)濟(jì)可行,還提高了油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術(shù)使得在深海采油的成本可與陸地相媲美,如北海和墨西哥灣的油田開(kāi)發(fā)費(fèi)用平均約為4.5美元/桶,而在80年代北海的大油田為10美元/桶,小油田17~18美元/桶;挪威在北海最新投產(chǎn)的油田的生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過(guò)去10年的油氣技術(shù)進(jìn)步使發(fā)達(dá)國(guó)家大石油公司原油平均勘探開(kāi)發(fā)成本下降60%,而探明儲(chǔ)量則比10年前增加了60%.?
在煉油和石油化工領(lǐng)域,技術(shù)進(jìn)步是降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。如德國(guó)拜耳公司近年開(kāi)發(fā)的氣相法聚丁二烯生產(chǎn)技術(shù)可使生產(chǎn)成本降低25%,單線生產(chǎn)能力可達(dá)90~120 kt/a.美孚和凱洛格公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)的Atomax TM噴嘴用于RFCC工藝,可使汽油產(chǎn)率增加5%(體積百分?jǐn)?shù)),轉(zhuǎn)化率增加4%(體積百分?jǐn)?shù))以上。在有機(jī)原料生產(chǎn)領(lǐng)域,優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環(huán)球公司開(kāi)發(fā)出可適應(yīng)多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設(shè)計(jì)方案。布朗路特公司開(kāi)發(fā)了低成本的ALCET乙烯技術(shù)。環(huán)氧丙烷生產(chǎn)技術(shù)淘汰了老的氯醇法,改用技術(shù)先進(jìn)的環(huán)氧丙烷-苯乙烯、環(huán)氧丙烷-叔丁醇工藝等聯(lián)產(chǎn)技術(shù)等。?
國(guó)外石油石化公司對(duì)成本最低化的長(zhǎng)期不懈努力使其對(duì)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的追求永不停步,永無(wú)止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD(負(fù)載阻力系數(shù)設(shè)計(jì))技術(shù),僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費(fèi)用。美孚公司開(kāi)發(fā)了海上LNG加工技術(shù),減少了向陸地運(yùn)輸以及陸上加工廠建設(shè)的費(fèi)用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監(jiān)視系統(tǒng),用電子傳感器監(jiān)視煉廠中的關(guān)鍵設(shè)備,預(yù)先消除問(wèn)題隱患,延長(zhǎng)了設(shè)備的壽命和運(yùn)行時(shí)間。?
值得指出的是,隨著20世紀(jì)90年代全球信息技術(shù)的高速發(fā)展,信息技術(shù)在石油化工領(lǐng)域的應(yīng)用日趨深入、廣泛,石油石化工業(yè)已經(jīng)跨入信息集成時(shí)代。總的趨勢(shì)是依托網(wǎng)絡(luò)化實(shí)現(xiàn)石化生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的集中計(jì)劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調(diào),依托模型化對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及戰(zhàn)略決策進(jìn)行模擬和調(diào)整,使之集成化和科學(xué)化。這對(duì)石油石化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化、工藝生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的合理化、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置都已經(jīng)、正在和將要產(chǎn)生重大的影響,因而也已成為國(guó)外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如,芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù),重點(diǎn)推廣普及夾點(diǎn)分析技術(shù),進(jìn)行工藝綜合、優(yōu)化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點(diǎn)分析,總能耗降低4.3%,投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進(jìn)的煉廠之一,其能耗比歐洲標(biāo)準(zhǔn)煉廠低一半。意大利埃尼集團(tuán)的阿吉普公司較早提出了以數(shù)據(jù)模型為核心的煉廠信息集成系統(tǒng)方案,并從1983年起在下屬7個(gè)煉廠中的4個(gè)進(jìn)行實(shí)施,經(jīng)濟(jì)效果顯著。
2、幾點(diǎn)啟示
綜上所述,國(guó)外大石油石化公司在降低成本,提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的,并且是一個(gè)長(zhǎng)期的、永無(wú)止境的不懈的追求過(guò)程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國(guó)內(nèi)外不少學(xué)者已將其提高到戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識(shí),稱(chēng)之為“低成本戰(zhàn)略”。
2.1、國(guó)外的“低成本戰(zhàn)略”同樣適用于我國(guó)石化企業(yè)?
國(guó)外石油石化公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及企業(yè)組織形態(tài)大致與國(guó)內(nèi)相近,國(guó)際石化業(yè)的特征也與國(guó)內(nèi)石化業(yè)基本相仿,因此國(guó)外大石油石化公司在實(shí)施低成本戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn)做法原則上也適用于我國(guó)石化企業(yè)。目前,我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革正處在攻堅(jiān)階段,借鑒國(guó)外石油石化公司的經(jīng)驗(yàn)與做法,對(duì)于我們完成十五大四中全會(huì)制定的國(guó)有企業(yè)改革的目標(biāo),對(duì)于石油石化企業(yè)的扭虧脫困有很大的啟發(fā)性。尤其是我國(guó)面臨著行將加入WTO的挑戰(zhàn),國(guó)內(nèi)石油石化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)體制與運(yùn)行機(jī)制上急需全面改革,因此借鑒國(guó)外同行降低成本行之有效的經(jīng)驗(yàn)、做法,對(duì)于我國(guó)石油石化企業(yè)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力顯得非常重要。全方位實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”,應(yīng)該成為今后我國(guó)石油石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略。?
2.2、摒棄舊觀念,換之以全新的“低成本戰(zhàn)略”思想?
國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本、生產(chǎn)成本等狹小的范圍,而國(guó)外石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,滲透到了其經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的方方面面和各個(gè)領(lǐng)域。石油石化工業(yè)是我國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)關(guān)連度大,影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)的范圍廣、程度深,并且是技術(shù)和資金密集型產(chǎn)業(yè),因此我國(guó)石油石化企業(yè)應(yīng)更新觀念,根據(jù)國(guó)情全面實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”。?
2.3、“低成本戰(zhàn)略”是解決我國(guó)石油石化企業(yè)存在問(wèn)題的良策之一?
由于長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)和種種歷史原因,我國(guó)石化工業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)水平相比存在著裝置規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)集中度低、布局不盡合理、人員過(guò)多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、物耗能耗偏高、管理費(fèi)用高、效益低下等問(wèn)題。以乙烯裝置為例,世界上裂解裝置具有競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模90年代為600 kt/a,21世紀(jì)初將達(dá)到800~900 kt/a;而我國(guó)目前最大規(guī)模僅為450 kt/a,平均規(guī)模為230 kt/a.從煉廠情況看,世界平均煉廠規(guī)模為5430 kt/a,而我國(guó)平均規(guī)模只有3370 kt/a.我國(guó)原油成本也明顯高于國(guó)外原油。因此,實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”,無(wú)疑是解決我國(guó)石油石化企業(yè)存在問(wèn)題的良策之一。?
2.4、我國(guó)石化工業(yè)成本戰(zhàn)略的內(nèi)容建議?
根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn),結(jié)合我國(guó)國(guó)情,建議我國(guó)石化工業(yè)成本戰(zhàn)略為:強(qiáng)化管理,減員增效,降低人工成本和管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用;發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),建立一批千萬(wàn)噸級(jí)煉廠和百萬(wàn)噸級(jí)乙烯裝置,實(shí)行煉化一體化,提高石化企業(yè)的集中度,推行集中供暖供電供汽,共用公用工程;加大技改力度,加快老企業(yè)技術(shù)改造,消除瓶頸制約,提高原油深加工能力,提高中間體和石化產(chǎn)物的綜合利用程度,提高裝置開(kāi)工率,延長(zhǎng)檢修周期,開(kāi)發(fā)和推廣節(jié)能技術(shù);優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、調(diào)整投資方向,走“低投入,高產(chǎn)出,適時(shí)投入,快速產(chǎn)出”的集約投資發(fā)展之路;依靠科技進(jìn)步,降低油氣成本,降低煉油和石化生產(chǎn)成本;通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施和推行,大大降低流通領(lǐng)域的費(fèi)用,降低銷(xiāo)售成本;強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),適時(shí)進(jìn)行兼并聯(lián)合,關(guān)停并轉(zhuǎn)一批小煉廠,盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)存量,節(jié)約開(kāi)支,突出核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù),提高競(jìng)爭(zhēng)力。
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