論平衡計分卡法在人力資源管理中的運用論文
企業(yè)在多項目共同實施的情況下,往往會多個項目之間資源共享沖突現(xiàn)象的發(fā)生。一個有效的解決沖突的方法就是對企業(yè)將要實施的多個項目進行分級,并且對公司職員分級,從而相互對應(yīng)達到有效配置、按期完工的目的。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準備的：論平衡計分卡法在人力資源管理中的運用相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!
論平衡計分卡法在人力資源管理中的運用全文如下：
【摘 要】平衡計分卡法是一種全面的、科學(xué)的戰(zhàn)略管理工具，在現(xiàn)代管理實踐中得到了普遍的運用。人力資源管理也需要適用平衡計分卡法，以提高績效評估的客觀性。人力資源管理實踐中運用平衡計分卡法應(yīng)從財務(wù)維度、對象維度、內(nèi)部運營維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個方面進行，應(yīng)避免對財務(wù)維度的過于依賴，應(yīng)重視人力資源管理中的其他方面。
人力資源管理既存在戰(zhàn)略性，也存在技術(shù)性，人力資源管理的績效直接關(guān)系到單位管理績效。然而，人力資源管理的績效究竟如何，缺乏一個明確的評價標準和工具，使得人力資源管理的績效難以得到客觀、全面和科學(xué)的評價。人力資源管理應(yīng)采用一定的戰(zhàn)略管理工具，這樣才能更好地評估人力資源管理的績效，并將績效評估的結(jié)果作為衡量人力資源管理中工作得失和未來調(diào)整方向的依據(jù)。
一、平衡計分卡法的內(nèi)涵
“平衡計分卡法”(Balanced Score Card)的原理和理念最早于1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯?卡普蘭及大衛(wèi)?諾頓(David Norton)首度提出，是企業(yè)營運策略的管理工具。具體來說，該法是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚?，?yīng)包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。建立一個戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則分別是因果關(guān)系、成果量度與績效驅(qū)動因素、與財務(wù)連結(jié)。平衡計分卡法作為一種綜合性評價工具，優(yōu)點在于以全新的思路和理念提供戰(zhàn)略管理和績效評估工具，能夠突破傳統(tǒng)思維，使管理者的視界得以擴大，避免一葉障目，過于注重財務(wù)指標，或者說過于追求直接財務(wù)指標，而忽略了管理中的其他方面。
二、人力資源管理適用平衡計分卡法的必要性
平衡計分卡法有四個維度，分別是財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長，這四個維度能夠分別從不同的角度衡量管理績效，在管理學(xué)中具有通用性。平衡計分卡法的優(yōu)點在于擺脫了傳統(tǒng)上戰(zhàn)略管理工具過于依賴財務(wù)標準而忽略了其他標準，不能更好地全面評估管理績效，因此平衡計分卡法的出現(xiàn)帶有一定的修正和發(fā)展意義。平衡計分卡法在人力資源管理中也可以得到很好的運營，原因有如下：首先，人力資源管理也需要遵循管理學(xué)的一般方法和規(guī)律，作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡法完全可以在人力資源管理中得到運用;其次，人力資源管理既是基于過程的管理，也是基于績效的管理，而平衡計分卡法尤其注重過程和績效的評價，可以適用于人力資源管理的評價工作中;最后，平衡計分卡本身的科學(xué)性決定了該法如能在人力資源管理中得以運用，那么必將有效地提升人力資源管理績效，避免人力資源管理的盲目性。
三、平衡計分卡法在人力資源管理中的實際運用
平衡計分卡是基于四個維度出發(fā)而實現(xiàn)績效評估的一種戰(zhàn)略管理工具。人力資源管理中對平衡計分卡的運用可以從四個維度進行：
(一)財務(wù)維度
人力資源管理的效益將直接反應(yīng)在財務(wù)上，即人力資源管理完善，將有助于財務(wù)績效的提升，簡單來說就是促進經(jīng)濟效益。相反，如果人力資源管理不善，將會對財務(wù)產(chǎn)生不良影響。從財務(wù)角度審視人力資源管理，要求人力資源管理工作必須帶有經(jīng)濟觀念，管理者應(yīng)發(fā)掘業(yè)務(wù)能力強、思想素質(zhì)好的優(yōu)秀職工，并將其提拔到重要崗位，至于業(yè)務(wù)能力欠佳、思想素質(zhì)不好的職工，則應(yīng)予降薪降職，甚至解除勞動合同。此外，人力資源管理工作還需要優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，合理設(shè)計薪酬和激勵機制，這樣才能促進職工做好崗位工作，實現(xiàn)財務(wù)優(yōu)化。
(二)對象維度
人力資源管理直接作用的對象是人力資源，即全體職工以及由一定分工和組合而形成的人才隊伍及其結(jié)構(gòu)、配置。人力資源管理績效還需要從對象維度進行評價。具體來說，需要聽取職工對人力資源管理的意見，遵循人本主義管理思路，促進職工自身的發(fā)展，并以職工的成長促進單位的成長。對象維度的評價雖然不能直接與經(jīng)濟效益掛鉤，但是也會對經(jīng)濟效益產(chǎn)生潛移默化的影響，因而不能忽視。
(三)內(nèi)部運營維度
人力資源管理還需要做到有利于單位內(nèi)部運行，即減少運行損耗，提高運行成效，推動內(nèi)部運行的優(yōu)化和完善。傳統(tǒng)上人力資源管理被定位于對職工的管理，忽略了對內(nèi)部運營的作用，導(dǎo)致人力資源管理績效不佳，不能產(chǎn)生促進內(nèi)部運營的效果。人力資源管理對內(nèi)部運營的促進和提升主要表現(xiàn)為：首先，需要通過合理的人才配置，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率和溝通效率;其次，應(yīng)消除人力資源管理中的阻尼，防范人力資源管理的風(fēng)險尤其是法律風(fēng)險，提高內(nèi)部運行的平順性、安全性;最后，還需要通過人力資源管理發(fā)掘人才，為骨干隊伍的培養(yǎng)打好基礎(chǔ)，使優(yōu)秀職工能夠參與管理，甚至成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。
(四)學(xué)習(xí)與成長維度
員工的成長有助于整體效益的提升，是發(fā)展過程中的主要動力來源。人力資源管理應(yīng)注重對員工的培訓(xùn)，促進員工發(fā)展，以員工的成長和發(fā)展為榮。人力資源管理切忌舍不得在員工成長方面的投入，不用擔(dān)心員工成長后會跳槽離職。除了應(yīng)通過服務(wù)期協(xié)議等約束員工外，更需要通過忠誠度培養(yǎng)，使員工在成長和發(fā)展后繼續(xù)為單位效力。
總之，平衡計分卡法為人力資源管理提供了新的思路、新的工具，人力資源管理者應(yīng)充分重視平衡計分卡法的理論意義和實踐意義，并自覺在人力資源管理實踐中加以運用。
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