有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文范文
有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文范文
護(hù)理服務(wù)無(wú)不體現(xiàn)出該醫(yī)院的存在價(jià)值和榮譽(yù),而護(hù)理隊(duì)伍,又是整個(gè)醫(yī)院護(hù)理工作的基本保障。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文，供大家參考。
有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文范文一：基層醫(yī)院護(hù)理PDCA管理模式研究
摘要：PDCA管理模式是一種科學(xué)、合理的管理方法，循環(huán)管理周而復(fù)始，每一次循環(huán)過(guò)后，都要進(jìn)行分析、總結(jié)，從而達(dá)到解決問(wèn)題，完善相關(guān)制度、流程的目的，使護(hù)理工作不斷進(jìn)步，管理水平不斷提高。
關(guān)鍵詞：基層醫(yī)院護(hù)理;PDCA管理
PDCA管理模式是美國(guó)質(zhì)量管理專家愛德華•戴明博士提出的全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，包括計(jì)劃P﹙Plan﹚、實(shí)施D﹙Do﹚、檢查C﹙Check﹚、處理A﹙Action﹚四個(gè)階段[1]，即通過(guò)目標(biāo)的確定及計(jì)劃內(nèi)容的制定、進(jìn)行具體運(yùn)作、通過(guò)檢查內(nèi)容實(shí)施效果，找出存在問(wèn)題，分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因、對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，肯定并適當(dāng)推廣成功的經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)失敗的教訓(xùn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)中加以解決。基層醫(yī)院由于護(hù)理人員缺乏，學(xué)歷層次較低，護(hù)理管理者也缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致管理不到位，檢查不及時(shí)，考核不嚴(yán)格，獎(jiǎng)懲力度不夠等[2]，針對(duì)以上問(wèn)題，本院護(hù)理部從2013年起，將PDCA管理模式應(yīng)用到護(hù)理質(zhì)量管理中，經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)踐，促進(jìn)了醫(yī)院護(hù)理技術(shù)水平、管理水平的不斷提升，報(bào)道如下。
1資料與方法
1.1一般資料
本院是一所二級(jí)甲等綜合性醫(yī)院，全院17個(gè)護(hù)理單元均實(shí)施了PDCA管理模式下的護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。包括內(nèi)科3個(gè)，外科4個(gè)，兒科1個(gè)，新生兒監(jiān)護(hù)室1個(gè)，婦產(chǎn)科2個(gè)，重癥醫(yī)學(xué)科1個(gè)，急診科1個(gè)，手術(shù)室1個(gè)，產(chǎn)房1個(gè)，血液透析室1個(gè)，消毒供應(yīng)中心1個(gè)。
1.2PDCA管理模式的做法
1.2.1計(jì)劃階段﹙P﹚
1.2.1.1建立健全各級(jí)護(hù)理質(zhì)量管理組織，完善各級(jí)組織職能，培養(yǎng)一支良好的護(hù)理管理隊(duì)伍：首先完善了由主管院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的護(hù)理質(zhì)量與安全管理委員會(huì)，下設(shè)五個(gè)護(hù)理質(zhì)控小組，明確工作職責(zé)，落實(shí)工作內(nèi)容。其次，科室成立質(zhì)控小組，由護(hù)士長(zhǎng)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)對(duì)科室護(hù)理工作質(zhì)量與安全進(jìn)行檢查、分析、評(píng)價(jià)，對(duì)存在問(wèn)題提出整改措施，及時(shí)跟蹤檢查整改效果。采取以科室自控為核心，院控為重點(diǎn)的二級(jí)質(zhì)控模式。
1.2.1.2明確醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量控制目標(biāo)和科室質(zhì)量控制目標(biāo)：醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量控制目標(biāo)包括：危重患者護(hù)理質(zhì)量合格率≥90%、分級(jí)護(hù)理質(zhì)量合格率≥92%、護(hù)理文件書寫質(zhì)量合格率≥95%、病區(qū)管理質(zhì)量合格率≥95%、護(hù)理安全質(zhì)量合格率≥95%、理論考試合格率≥95%、技術(shù)操作合格率≥95%、服務(wù)滿意度≥90%、壓瘡發(fā)生率為≤0.5%?？剖屹|(zhì)量控制目標(biāo)根據(jù)收治患者特點(diǎn)、護(hù)理難易程度、科室護(hù)理人員結(jié)構(gòu)等諸多因素制定。
1.2.1.3修訂、完善護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：為保障患者安全，體現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，護(hù)理部根據(jù)等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和河北省相關(guān)專業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，修訂、完善護(hù)理質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)10項(xiàng)﹙普通科室4項(xiàng)，特殊科室6項(xiàng)﹚，每項(xiàng)總分100分，各項(xiàng)合格率為醫(yī)院制定的質(zhì)量控制目標(biāo)，以公平、公正的原則，對(duì)全院護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。
1.2.2實(shí)施階段﹙D﹚
1.2.2.1修訂完善護(hù)理規(guī)章制度和工作流程：以二級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，修定并完善相關(guān)制度、職責(zé)30項(xiàng)、工作流程24項(xiàng)、修改護(hù)理表格65種，規(guī)范護(hù)理行為50余項(xiàng)，對(duì)以上內(nèi)容先在護(hù)士長(zhǎng)會(huì)上進(jìn)行培訓(xùn)，各科護(hù)士長(zhǎng)再對(duì)本科室的護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)，考核，護(hù)理部利用行政查房時(shí)間對(duì)科室的培訓(xùn)效果進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)，檢查結(jié)果與科室的質(zhì)控分?jǐn)?shù)掛鉤。層層培訓(xùn)、層層考核，人人肩上有擔(dān)子，心中有壓力。通過(guò)以上措施的實(shí)施，在全院護(hù)理隊(duì)伍中營(yíng)造了良好的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)了護(hù)理工作的持續(xù)發(fā)展。
1.2.2.2成員：各級(jí)質(zhì)控組織成員熟練掌握質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格履行工作職責(zé)，善于發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題和隱患，并能提出好的工作建議，有助于護(hù)理工作質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
1.2.2.3實(shí)施規(guī)范化培訓(xùn)：護(hù)理部對(duì)在職護(hù)士進(jìn)行分層級(jí)培訓(xùn)，采用“三基”培訓(xùn)與?？浦R(shí)培訓(xùn)相結(jié)合的模式，年輕護(hù)士強(qiáng)化“三基”訓(xùn)練，主管護(hù)師以上人員重點(diǎn)進(jìn)行?？浦R(shí)培訓(xùn)，并注重對(duì)護(hù)理管理人員及各層次護(hù)士能力的培養(yǎng)，以提高護(hù)理人員的整體素質(zhì)[3]。
1.2.2.4分級(jí)護(hù)理的落實(shí)情況：護(hù)理部利用兩個(gè)月行政查房的時(shí)間對(duì)科室的一、二級(jí)護(hù)理的患者進(jìn)行專項(xiàng)檢查。首先制定分級(jí)護(hù)理追蹤檢查地圖，根據(jù)檢查內(nèi)容，每個(gè)科室隨機(jī)抽取一級(jí)、二級(jí)護(hù)理的患者各一名，先由責(zé)任護(hù)士匯報(bào)病歷，然后針對(duì)患者病情進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)，根據(jù)護(hù)士回答問(wèn)題的情況和匯報(bào)病歷的內(nèi)容，去患者床邊進(jìn)行實(shí)地查看，檢驗(yàn)護(hù)理工作和健康宣教落實(shí)情況，并現(xiàn)場(chǎng)檢查該患者涉及到的所有護(hù)理記錄的書寫和完成情況。經(jīng)過(guò)科室平時(shí)的培訓(xùn)和護(hù)理部的督導(dǎo)檢查，分級(jí)護(hù)理質(zhì)量明顯提高，護(hù)士對(duì)自己所負(fù)責(zé)患者的病情及治療、護(hù)理措施能夠熟練掌握，提高了護(hù)士的專業(yè)技術(shù)水平，提升了護(hù)士?jī)r(jià)值。
1.2.2.5加強(qiáng)護(hù)理安全管理：認(rèn)真落實(shí)“非懲罰性護(hù)理不良事件上報(bào)制度”，鼓勵(lì)護(hù)士積極主動(dòng)上報(bào)不良事件，護(hù)理部每季度召開護(hù)理不良事件分析會(huì)，針對(duì)全院存在的共性問(wèn)題，集中反饋，組織討論分析，提出整改措施，并要求護(hù)士長(zhǎng)必須在科室內(nèi)進(jìn)行安全警示教育，加以防范，避免類似事件的重復(fù)發(fā)生。
1.2.2.6改善服務(wù)態(tài)度，提高護(hù)理滿意度：護(hù)理部共制定各部門滿意度調(diào)查問(wèn)卷8種，包括住院患者對(duì)護(hù)理人員、產(chǎn)婦對(duì)助產(chǎn)士、臨床科室護(hù)士對(duì)供應(yīng)室工作人員、手術(shù)科室醫(yī)護(hù)人員對(duì)手術(shù)室護(hù)士等的調(diào)查。護(hù)理部每月對(duì)以上內(nèi)容發(fā)放一次調(diào)查問(wèn)卷，并將調(diào)查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，對(duì)患者和醫(yī)護(hù)人員提出的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行解決，對(duì)受到表?yè)P(yáng)的最滿意護(hù)士給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。
1.2.3檢查階段﹙C﹚
1.2.3.1落實(shí)及完善科室質(zhì)量自控：科室成立質(zhì)控小組，明確職責(zé)，充分發(fā)揮質(zhì)控人員的作用。根據(jù)科室制定的各項(xiàng)質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)每?jī)芍軝z查一次、每月至少檢查兩次，對(duì)存在問(wèn)題提出切實(shí)可行的整改建議，并適時(shí)檢驗(yàn)整改效果。
1.2.3.2院級(jí)各質(zhì)控小組檢查：各質(zhì)控小組依照“護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)”對(duì)所分管質(zhì)控項(xiàng)目及分管科室每月進(jìn)行一次檢查。以公平、公正、公開的原則，認(rèn)真檢查，作好記錄，每月25日前將檢查結(jié)果上報(bào)護(hù)理部，并和護(hù)理部交流檢查情況，在全院護(hù)士長(zhǎng)會(huì)上通報(bào)檢查結(jié)果，提出整改措施及下一步工作思路。
1.2.3.3護(hù)理部行政查房及不定期督查：護(hù)理部制定每月行政查房計(jì)劃，逐條檢查、督導(dǎo)計(jì)劃內(nèi)容落實(shí)情況，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過(guò)各種統(tǒng)計(jì)圖、表等管理工具，詳細(xì)分析護(hù)理工作的完成與持續(xù)改進(jìn)情況。
1.2.3.4護(hù)士長(zhǎng)夜查房：護(hù)理部安排護(hù)士長(zhǎng)每天輪流進(jìn)行護(hù)理夜查房，查房?jī)?nèi)容以《夜班護(hù)士工作質(zhì)量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》為主，重點(diǎn)督查核心制度的落實(shí)、工作職責(zé)的完成、危重患者的護(hù)理質(zhì)量與安全等。夜查房護(hù)士長(zhǎng)第二天上午將檢查結(jié)果及時(shí)上報(bào)護(hù)理部。
1.2.4處理階段﹙A﹚
1.2.4.1總結(jié)與反饋：護(hù)理部每月組織全院護(hù)士長(zhǎng)召開一次護(hù)理質(zhì)量匯報(bào)會(huì)，將本月各項(xiàng)檢查中發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)、討論、分析，提出整改意見，并將問(wèn)題以反饋卡的形式反饋給各科室，作為科室下月需重點(diǎn)改進(jìn)的工作和護(hù)理部下月行政查房和督導(dǎo)的重點(diǎn)內(nèi)容，以達(dá)到護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
1.2.4.2制定質(zhì)控獎(jiǎng)懲考評(píng)方案：每月科室質(zhì)控檢查結(jié)果上報(bào)醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室，與科室績(jī)效掛鉤。外科系統(tǒng)、內(nèi)科系統(tǒng)、特殊科室每季度質(zhì)控合格率第一名的科室分別被授予“護(hù)理管理優(yōu)秀科室”，由護(hù)理部頒發(fā)流動(dòng)紅旗。年質(zhì)控總分前三名的科室，年終給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。科室護(hù)理質(zhì)量檢查結(jié)果作為年終評(píng)優(yōu)、評(píng)先的依據(jù)。
1.3觀察指標(biāo)
根據(jù)全院護(hù)理質(zhì)量檢查和服務(wù)滿意度調(diào)查結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，現(xiàn)將采用PDCA管理模式進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制前﹙2012年﹚、后﹙2013、2014年﹚的各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行比較。
2結(jié)果
2.1全院護(hù)理質(zhì)量情況比較
采用PDCA管理模式進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制后，全院護(hù)理質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)均有不同程度上升。
2.2全院服務(wù)滿意度調(diào)查情況比較
采用PDCA管理模式進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制后，全院各項(xiàng)服務(wù)滿意度均有不同程度提高。
2.3全院三基考核情況比較
采用PDCA管理模式進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量控制后，全院護(hù)理人員的三基水平均有不同程度提高。
3討論
PDCA管理模式是一種科學(xué)、合理的管理方法，循環(huán)管理周而復(fù)始，每一次循環(huán)過(guò)后，都要進(jìn)行分析、總結(jié)，從而達(dá)到解決問(wèn)題，完善相關(guān)制度、流程的目的，使護(hù)理工作不斷進(jìn)步，管理水平不斷提高。將PDCA管理模式應(yīng)用到護(hù)理質(zhì)量管理中，通過(guò)醫(yī)院的二級(jí)質(zhì)控管理體系建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的工作積極性和質(zhì)量管理意識(shí)，使每一位護(hù)理人員主動(dòng)參與到質(zhì)量管理中，發(fā)揮主人翁精神，在工作中嚴(yán)格按照規(guī)章制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求自己，通過(guò)科室自查、互查、院方質(zhì)控組檢查，形成一個(gè)質(zhì)控循環(huán)系統(tǒng)，保證了質(zhì)控工作有序高效運(yùn)行[3]。PDCA管理模式的實(shí)施，提高了護(hù)士長(zhǎng)的管理水平。每個(gè)科室的各項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)成為護(hù)士長(zhǎng)管理的重要依據(jù)。護(hù)士長(zhǎng)在日常工作中必須根據(jù)質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格檢查、嚴(yán)格管理，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析、總結(jié)，提出改進(jìn)措施，避免同一問(wèn)題的反復(fù)發(fā)生。變被動(dòng)為主動(dòng)，將質(zhì)量管理融入到日常工作中，形成常態(tài)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。擴(kuò)大質(zhì)控范圍，有利于護(hù)理質(zhì)量的全面提高。以前的質(zhì)量管理只注重臨床科室，而忽視了輔助科室的管理，造成管理上出現(xiàn)盲區(qū)與管理的不均衡現(xiàn)象，影響了護(hù)理質(zhì)量的全面提高。近兩年來(lái)，護(hù)理部以提高全院護(hù)理質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn)，擴(kuò)大對(duì)輔助科室的管理范圍，制定輔助科室的質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量目標(biāo)，增加臨床科室對(duì)輔助科室的工作滿意度測(cè)評(píng)，促使輔助科室改進(jìn)工作，將PDCA管理模式應(yīng)用到全院的護(hù)理工作中，有利于護(hù)理質(zhì)量的全面提高[4]。PDCA循環(huán)管理模式是一個(gè)不間斷的過(guò)程，將其應(yīng)用于護(hù)理質(zhì)量管理中，尤其在基層醫(yī)院，是確保護(hù)理質(zhì)量不斷提高、持續(xù)改進(jìn)的先進(jìn)管理方法。
參考文獻(xiàn)
1、在全國(guó)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”重點(diǎn)聯(lián)系醫(yī)院工作會(huì)議上的講話?cǎi)R曉偉;中國(guó)護(hù)理管理2010-04-15
2、護(hù)理人員醫(yī)院安全文化評(píng)價(jià)的調(diào)查分析劉義蘭;張亮;許娟;王桂蘭;趙光紅;季湘年;姚尚龍;護(hù)理學(xué)雜志2008-12-05
有關(guān)醫(yī)院護(hù)理系畢業(yè)論文范文二：企業(yè)醫(yī)院護(hù)理人力資源研究
摘要：柔性管理從宏觀層面上來(lái)講，是一種同時(shí)對(duì)穩(wěn)定和變化進(jìn)行管理的全新管理方式，與剛性管理相對(duì)應(yīng)。隨著醫(yī)改的不斷深入，柔性管理正在逐步成為醫(yī)院管理的主流。
關(guān)鍵詞：企業(yè)醫(yī)院護(hù)理;人力資源
護(hù)理人力資源是醫(yī)院的核心資源之一，是指能滿足社會(huì)對(duì)護(hù)理的需求，推動(dòng)護(hù)理專業(yè)發(fā)展，具有從事護(hù)理工作的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的護(hù)理人員的總和。護(hù)理人力資源作為醫(yī)療衛(wèi)生人力資源的重要組成部分，肩負(fù)著為人民身體健康保駕護(hù)航的重大使命。隨著醫(yī)改工作的不斷深入，醫(yī)院需要采取措施，提高護(hù)理人員綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性，從而促進(jìn)醫(yī)院良性可持續(xù)發(fā)展。人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，將人作為特殊的資源進(jìn)行開發(fā)及利用，以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)。護(hù)理人力資源管理水平的高低對(duì)醫(yī)院的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，對(duì)護(hù)理人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的問(wèn)題，采取措施合理配置和使用護(hù)理人力資源，不斷提高護(hù)理工作質(zhì)量和服務(wù)水平，是護(hù)理人力資源管理者亟待解決的問(wèn)題。
1護(hù)理人力資源現(xiàn)狀分析
醫(yī)院現(xiàn)有護(hù)理人員643人，占全院人員總數(shù)的41%，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)的50.6%。
1.1編制情況分析
院聘用護(hù)理人員占護(hù)理人員總數(shù)的48.1%，比重較大，由于聘用護(hù)士普遍年輕，工作時(shí)間短，受傳統(tǒng)人事觀念的影響，缺乏職業(yè)認(rèn)同感及歸屬感，思想不穩(wěn)定，同時(shí)容易引起婚育高峰，流動(dòng)性較大，因此醫(yī)院護(hù)理隊(duì)伍中存在著較大的人員不穩(wěn)定因素。
1.2年齡分析
年齡在20～40歲之間的護(hù)理人員為396人，占護(hù)理人員總數(shù)的61.6%，護(hù)理人員隊(duì)伍較為年輕化，年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)合理。
1.3學(xué)歷分析
該院大專及以上護(hù)理人員為485人，占護(hù)理人員總數(shù)的75.4%，學(xué)歷水平相對(duì)合理，但碩士及以上學(xué)歷僅1人，缺少高學(xué)歷人才儲(chǔ)備。
1.4職稱分析
該院護(hù)理人員高級(jí)職稱占10.4%，中級(jí)職稱占26%，初級(jí)職稱及以下人員較多，占63.6%，職稱結(jié)構(gòu)基本成正三角分布，高級(jí)職稱人員相對(duì)較少，專業(yè)技術(shù)骨干力量薄弱，不利于臨床帶教工作。
1.5臨床護(hù)理人力資源配置分析
醫(yī)院的護(hù)理人員隊(duì)伍中，除去長(zhǎng)期病假、外借人員、未獨(dú)立值班人員、從事職能管理、醫(yī)技科室、門診、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)等工作崗位者，真正從事臨床工作的護(hù)理人員僅361人。1978年，衛(wèi)生部頒布的《綜合醫(yī)院組織編制試行草案》中提出，普通病房的床護(hù)比配置標(biāo)準(zhǔn)為1:0.4～1:0.6。而該院23個(gè)臨床科室中，床護(hù)比低于最低配比1:0.4的有14個(gè)。另外，該院護(hù)理人力資源配置中存在著資源緊張與資源浪費(fèi)并存、護(hù)士能級(jí)不對(duì)應(yīng)、崗位職責(zé)不明確等現(xiàn)象，護(hù)士不論年齡、學(xué)歷、職稱、個(gè)人能力等均承擔(dān)著相同或相似的工作任務(wù)，不利于護(hù)理人才梯隊(duì)的建設(shè)。
1.6護(hù)理人員職業(yè)晉升渠道分析
目前，醫(yī)院每個(gè)臨床科室設(shè)置護(hù)士長(zhǎng)1名，護(hù)理主管1名，沒有制定系統(tǒng)的護(hù)理人員職業(yè)晉升規(guī)劃。醫(yī)院缺乏對(duì)護(hù)理人員能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，沒有系統(tǒng)設(shè)計(jì)晉升路線，無(wú)法引導(dǎo)護(hù)理人員將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)醫(yī)院和個(gè)人的發(fā)展也不利。
1.7護(hù)理人員薪酬管理現(xiàn)狀分析
目前，醫(yī)院以科室為單位，采取院科兩級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金分配制度，分配的模式是在完善科室經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，結(jié)合各科室的績(jī)效考核指標(biāo)，即工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)的完成情況，由醫(yī)院以科室為單位進(jìn)行獎(jiǎng)金總額分配。這種制度的弊端在于不能體現(xiàn)護(hù)理人員的工作量、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)，因此，往往造成忙閑不均、多勞未多得的現(xiàn)象發(fā)生。
2醫(yī)院護(hù)理人力資源管理的對(duì)策與建議
2.1轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新護(hù)理人力資源管理
創(chuàng)新管理，觀念先行。護(hù)理人員是醫(yī)院的核心資源，護(hù)理人力資源的合理配置及良好的人才梯隊(duì)建設(shè)是保證護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理工作效率和服務(wù)水平的重要保障。因此，醫(yī)院要將“人才、技術(shù)、發(fā)展”的管理理念付諸在護(hù)理管理中，根據(jù)醫(yī)院護(hù)理人力資源的管理現(xiàn)狀，科學(xué)決策，多職能合作管理，通過(guò)一系列管理措施的創(chuàng)新實(shí)踐，逐步提高護(hù)理人力資源管理水平，為醫(yī)院的發(fā)展壯大提供人才支撐。
2.2積極開展工作分析，建立護(hù)理人員崗位說(shuō)明書
護(hù)理人員工作瑣碎，內(nèi)容繁雜，除直接護(hù)理外，還承擔(dān)了聯(lián)系檢查、領(lǐng)取物品、劃價(jià)記賬等大量間接護(hù)理工作。責(zé)任護(hù)士往往需要負(fù)責(zé)整個(gè)病區(qū)患者的治療、護(hù)理、健康宣教等工作，大大削弱了基礎(chǔ)護(hù)理的工作質(zhì)量。因此，開展科學(xué)有效的工作分析和職責(zé)界定，編制護(hù)理人員崗位說(shuō)明書，把護(hù)理人員從非護(hù)理工作中解脫出來(lái)，是提高護(hù)理質(zhì)量，保證服務(wù)水平的重要舉措。
2.3爭(zhēng)取政策支持，減少聘用人員比例
目前醫(yī)院護(hù)理隊(duì)伍中，聘用人員比例較大，聘用護(hù)士往往年齡小，工作經(jīng)驗(yàn)不足，職業(yè)情感尚未建立，面對(duì)紛繁復(fù)雜的工作環(huán)境，往往會(huì)產(chǎn)生階段性不適應(yīng)，再加上婚育高峰，極易產(chǎn)生較大的流動(dòng)性，影響護(hù)理工作的連續(xù)性和護(hù)理質(zhì)量。因此，相關(guān)職能部門要積極爭(zhēng)取主管部門的政策支持，逐步減少聘用護(hù)理人員的比例，增大合同制正式護(hù)理人員招聘力度，逐步穩(wěn)定護(hù)理人員隊(duì)伍。
2.4加大護(hù)理人才培養(yǎng)力度
以新技術(shù)、新知識(shí)、新理論為培養(yǎng)目標(biāo)，分層次開展護(hù)理人員培訓(xùn)工作;以崗位技能提高、崗位知識(shí)更新為目標(biāo)，加強(qiáng)護(hù)理人員外出進(jìn)修培養(yǎng);以提升護(hù)理人員知識(shí)水平為核心，不斷加大護(hù)理人員在職研究生培養(yǎng);鼓勵(lì)高水平科研、論文產(chǎn)出，建立良好的激勵(lì)機(jī)制，不斷提高護(hù)理人員的綜合素質(zhì)，促進(jìn)護(hù)理專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升。
2.5合理配置護(hù)理人員，建立動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制
積極開展護(hù)理人力資源需求和配置情況調(diào)研，結(jié)合國(guó)家相關(guān)政策文件，以總量控制、崗位需要，先內(nèi)后外、用工多樣，人員適配、穩(wěn)定人才為原則，打破“一崗定終身”的管理方式。結(jié)合護(hù)理工作量、技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)等因素，探索護(hù)理工時(shí)測(cè)算，建立護(hù)理人員動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制，制定科學(xué)合理的護(hù)理人力資源配置方案。
2.6建立護(hù)理人員職業(yè)晉升通道
結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，從技術(shù)和管理兩個(gè)方面，設(shè)計(jì)護(hù)理人員職業(yè)晉升通道。技術(shù)路線包括見習(xí)護(hù)士、護(hù)士、?？谱o(hù)士、專家、高級(jí)專家等五級(jí)晉升;管理路線包括：見習(xí)護(hù)士、護(hù)士、護(hù)理主管、護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理部主任助理、護(hù)理部主任、主管護(hù)理工作的副院長(zhǎng)等七級(jí)晉升。通過(guò)多層面多級(jí)別的職業(yè)晉升通道，不斷激勵(lì)護(hù)理人員努力工作，積極進(jìn)步。幫助年輕護(hù)士完善職位序列選擇，明確職業(yè)發(fā)展方向，明確了解護(hù)理人員的發(fā)展?jié)摿?，不斷激發(fā)其工作積極性，從而穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍。
2.7積極探索建立一套公平合理的薪酬分配制度
公平合理的薪酬分配制度應(yīng)該遵循以崗位定薪，以業(yè)績(jī)定薪，使護(hù)理人員的勞動(dòng)付出與收入所得相匹配，同時(shí)使護(hù)理人員的薪酬水平與其自身的綜合素質(zhì)和績(jī)效表現(xiàn)正相關(guān)。建議積極探索醫(yī)護(hù)分開績(jī)效考核模式，建立一套綜合考慮護(hù)理人員勞動(dòng)負(fù)荷強(qiáng)度、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)的考核指標(biāo)體系，真正體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。
2.8實(shí)行以人為本的柔性管理
柔性管理從宏觀層面上來(lái)講，是一種同時(shí)對(duì)穩(wěn)定和變化進(jìn)行管理的全新管理方式，與剛性管理相對(duì)應(yīng)。隨著醫(yī)改的不斷深入，柔性管理正在逐步成為醫(yī)院管理的主流。因此，相關(guān)管理部門應(yīng)該積極將柔性管理理念應(yīng)用到護(hù)理人力資源管理工作中，注重溝通，給予尊重，人文關(guān)懷，使護(hù)理人員切實(shí)感受到醫(yī)院這個(gè)大家庭的溫暖與關(guān)愛，使其對(duì)職業(yè)發(fā)展前景充滿希望，建立牢固的職業(yè)歸屬感，為醫(yī)院的發(fā)展做更多的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
1、醫(yī)院護(hù)理管理中患者安全評(píng)價(jià)體系的研究進(jìn)展崔妙玲;李敏燕;楊連招;中華護(hù)理雜志2010-01-05
2、醫(yī)院護(hù)理人員工作負(fù)荷、工作壓力與滿意度認(rèn)知及相關(guān)因素研究吳秀云;趙延奎;王愛華;中國(guó)衛(wèi)生事業(yè)管理2006-08-20
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