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      關(guān)于成本管理的論文

      時間: 斯娃805 分享

        目前我國的成本管理水平低下,尤其缺乏市場觀念,導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)成本高、效益低的現(xiàn)狀。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成本管理的論文,供大家參考。

        關(guān)于成本管理的論文范文一:加強對質(zhì)量成本管理工作的思考

        質(zhì)量成本是用來揭示產(chǎn)品質(zhì)量與成本之間內(nèi)在聯(lián)系的指標,通過衡量質(zhì)量管理體系在提高企業(yè)經(jīng)濟效益中所發(fā)揮的作用,來為其經(jīng)營管理提供決策依據(jù)。站在成本管理的角度看,開展質(zhì)量成本管理工作的終極目標是將成本與質(zhì)量改進相結(jié)合,以降低生產(chǎn)成本,提高經(jīng)濟效益。因此,我們開展質(zhì)量成本管理工作的落腳點,自然而然地就應(yīng)放在對質(zhì)量成本的分析和質(zhì)量管理的完善方面。

        一、質(zhì)量成本

        對質(zhì)量成本的定義,QJ2784-95的表述是:為確保和保證滿意的質(zhì)量而產(chǎn)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量而產(chǎn)生的損失。實際上,在激烈的市場競爭狀態(tài)下,企業(yè)加大質(zhì)量投入,冀以高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)獲得更大的市場份額的同時,帶來的質(zhì)量過剩成本,也屬于質(zhì)量成本的范疇。質(zhì)量成本一般包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本和外部質(zhì)量保證成本五個方面的內(nèi)容。其中,預(yù)防成本、鑒定成本和外部質(zhì)量保證成本是為確保要求的一致性而發(fā)生的成本,即一致性成本;而內(nèi)部故障成本和外部故障成本則是由于不符合要求而引起的全部成本,屬于不一致性成本,又稱故障成本。

        二、質(zhì)量成本管理的現(xiàn)狀

        實際工作中,通過十多年來對涉及國有和民營的140余家企業(yè)質(zhì)量成本管理信息的統(tǒng)計分析,對照相關(guān)標準要求,我們發(fā)現(xiàn),鮮有企業(yè)能切實開展產(chǎn)品質(zhì)量成本分析,并將其用于指導(dǎo)和改進質(zhì)量管理工作的。作為體系管理的一項基本要求,質(zhì)量成本管理流于形式,兩張皮的現(xiàn)象比較普遍。一是,滿足于對數(shù)據(jù)的簡單歸集和羅列,沒有做實質(zhì)分析,更談不上持續(xù)改進,質(zhì)量成本數(shù)據(jù)對企業(yè)經(jīng)營管理沒有指導(dǎo)作用,處于無效管理的狀態(tài),后續(xù)該怎么干還怎么干。二是,部分企業(yè)的數(shù)據(jù)歸集極不規(guī)范,統(tǒng)計的質(zhì)量成本信息不能支撐其成本核算數(shù)據(jù),既不能用于質(zhì)量成本控制的分析,也不能對改善其經(jīng)營管理起到促進作用。三是,企業(yè)的管理評審工作中,對質(zhì)量成本的分析報告不規(guī)范,既沒有對數(shù)據(jù)的分析,也沒有對后續(xù)工作的改進建議,而且從有些企業(yè)連續(xù)數(shù)年的質(zhì)量成本分析報告比較來看,只是改了幾個數(shù)據(jù),基本內(nèi)容年年如此,滿足于應(yīng)付質(zhì)量體系管理的程序要求。

        三、對質(zhì)量成本管理工作的認識

        調(diào)研和分析認為,由于我們對質(zhì)量成本理論的認識不足,或者因過度地關(guān)注眼前的績效,往往對產(chǎn)品成本動因和成本形成過程導(dǎo)致的成本不足或成本過剩缺乏清醒的、系統(tǒng)的認識。實際上,質(zhì)量成本是隨質(zhì)量水平變化而變化的一種變動成本,同時由于它既不拘泥于已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動,又可用于分析和預(yù)測可能或應(yīng)當發(fā)生的經(jīng)濟活動,也是一種機會成本,屬于管理會計的范疇。這就為管理者通過對產(chǎn)品質(zhì)量成本的分析、控制、改進和評價,找出其最佳平衡點,從而為企業(yè)挖掘自身潛力,提高經(jīng)濟效益提供了一種有效的管理工具。理論上講,最佳平衡點是達到必要功能與成本耗費的最佳結(jié)合。特別是當今市場經(jīng)濟條件下,人們越來越清晰地認識到:良好的產(chǎn)品和服務(wù)與低成本并不相互矛盾。因而將質(zhì)量成本分析作為參與市場競爭的重要依據(jù)來講,核算質(zhì)量成本并不是企業(yè)的目的,其目的主要在于通過對質(zhì)量成本及其效果的分析,將其與質(zhì)量改進和成本控制相結(jié)合,以降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益。而從質(zhì)量成本的構(gòu)成來看,其最佳平衡點應(yīng)由企業(yè)自身特點所決定。當處于最佳平衡點時,質(zhì)量成本最低。一般地,多品種小批量的生產(chǎn)模式下,故障成本大于一致性成本;而大批量生產(chǎn)模式則正好相反。另外,傳統(tǒng)的質(zhì)量成本管理觀認為,一致性成本和故障成本之間存在此消彼長的關(guān)系,一致性成本的提高,將導(dǎo)致故障成本的下降。只要故障成本的下降速度大于一致性成本的提高速度,企業(yè)就應(yīng)進一步加大對不合格品的預(yù)防和檢測力度。而在現(xiàn)代質(zhì)量成本管理實踐中,隨著一致性成本的增加和故障成本的減少,研究發(fā)現(xiàn),其一致性成本是可以縮減的,通過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析,總結(jié)出質(zhì)量成本中的成本結(jié)構(gòu)和比例對企業(yè)質(zhì)量控制的經(jīng)驗關(guān)系如下表所示。

        四、對規(guī)范質(zhì)量成本管理工作的建議

        有效地質(zhì)量成本管理工作,可以充分揭示產(chǎn)品質(zhì)量與成本的內(nèi)在聯(lián)系,有利于降低生產(chǎn)成本、完善管理體系、提高經(jīng)濟效益,這也是我們開展質(zhì)量成本管理工作的終極目標,為此,我們應(yīng)結(jié)合自身實際,遵循產(chǎn)品成本與質(zhì)量改進相結(jié)合的原則,做好質(zhì)量成本控制的分析工作;充分利用質(zhì)量成本分析資料,不斷完善質(zhì)量管理體系,以促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

        1.構(gòu)筑成本管理體系,設(shè)立適合自身特點的質(zhì)量成本科目

        質(zhì)量成本科目的設(shè)置和質(zhì)量成本分析,是為了質(zhì)量的成本優(yōu)化,使預(yù)防成本、鑒定成本和內(nèi)、外部故障成本的總和最小,并使質(zhì)量成本各要素之間保持合理的最佳結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)依據(jù)合同管理規(guī)定和成本管理體系的要求,結(jié)合自身實際,設(shè)立適合其管理要求的質(zhì)量成本科目,借以發(fā)現(xiàn)技術(shù)上、管理上的薄弱環(huán)節(jié),減少故障損失,以便經(jīng)濟地滿足用戶要求?,F(xiàn)階段的企業(yè)管理中,對于成本不足導(dǎo)致的質(zhì)量成本損失,我們一般都比較容易發(fā)現(xiàn)。限于設(shè)計思維和管理理念,或者為了爭取更多的市場份額,往往對成本過剩導(dǎo)致的質(zhì)量成本損失不能準確的評估,或者視而不見。這些都需要我們結(jié)合自身特點和工作要求,從記載、分析在質(zhì)量上所消耗的費用入手,建立合適的質(zhì)量成本科目,為開展成本分析提供基礎(chǔ)平臺。

        2.應(yīng)用質(zhì)量成本信息,開展質(zhì)量成本控制的分析活動

        質(zhì)量成本屬于管理學(xué)的應(yīng)用范疇,其成本分析是將歸集核算的各種成本資料,按管理工作要求進行比較分析,側(cè)重于對成本動因和成本形成過程的管理。因此,對于質(zhì)量成本信息而言,我們不能僅僅滿足于歸集和核算,應(yīng)充分利用這些信息,適時開展質(zhì)量成本分析和質(zhì)量改進的研究工作,要在規(guī)范和細化質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的歸集渠道和統(tǒng)計核算要求的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的管理特點,確定質(zhì)量成本的核算期,分析質(zhì)量成本的構(gòu)成,并通過與前期的比較,揭示質(zhì)量上的薄弱環(huán)節(jié)、提出需要采取的糾正措施和成本控制要求,以不斷調(diào)整、改善質(zhì)量成本結(jié)構(gòu),使之成為改進質(zhì)量、提高效益的有力工具。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明:一般企業(yè)的質(zhì)量成本約占銷售收入的15%-20%,而一個運行良好的企業(yè),其質(zhì)量成本則只有銷售收入的2.5%左右,這其中巨大的差別是導(dǎo)致其效益不同的根本原因。因此,在反映企業(yè)質(zhì)量成本改進的進展程度方面,不能打太極拳,一定要有戰(zhàn)略思維,要制定衡量成本與質(zhì)量的中期、長期甚至多期質(zhì)量指標和業(yè)績評價報告,并與當期質(zhì)量成本實際水平和預(yù)算目標進行比較和分析,依據(jù)其比例結(jié)構(gòu)和成本波動情況,來優(yōu)化工藝、完善管理,在變化中實施控制,以便把控制和降低故障損失與提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標有機地結(jié)合起來,力求取得最佳的效益。

        3.加強質(zhì)量成本控制,不斷完善質(zhì)量管理體系

        質(zhì)量成本的分析資料,要能從經(jīng)濟上反映其成本形成過程中是否處于受控狀態(tài),質(zhì)量管理體系的效能如何,哪里是薄弱環(huán)節(jié),以及需要進一步改進質(zhì)量、降低成本的新目標,而且這些要求一定要作為加強成本控制和完善質(zhì)量管理體系的一個管理要素,要具有可執(zhí)行性、可操作性。在日常質(zhì)量管理體系工作中,國軍標《質(zhì)量管理體系的財務(wù)資源和財務(wù)測量》明確了質(zhì)量成本核算和分析結(jié)果在質(zhì)量管理體系中的應(yīng)用、不合格成本核算及分析結(jié)果的應(yīng)用和實施、批次管理的投入產(chǎn)出質(zhì)量跟蹤管理方法以及壽命周期成本估算和分析及其結(jié)果的應(yīng)用和實施等基本原則,規(guī)范了以法定的財務(wù)管理制度和財務(wù)預(yù)算約束為條件,以資金的落實為核心,進行財務(wù)資源的管理,并作為開展成本核算及控制、評價其質(zhì)量管理體系的基本要求。具體操作中,這種控制、評價和管理應(yīng)由質(zhì)量、財務(wù)、計劃、采購、設(shè)計、試驗、工藝、制造等部門相互配合,是一種互動式的,并切實落實到產(chǎn)品質(zhì)量成本持續(xù)改進要求的末端。一般來講,其持續(xù)改進的要求,可借助統(tǒng)計過程控制(SPC)技術(shù),依據(jù)產(chǎn)品的性能指標、技術(shù)要求、結(jié)構(gòu)特點、生產(chǎn)批量、組批方式等,采取靈活多樣的方式,并注重實效。

        關(guān)于成本管理的論文范文二:施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及應(yīng)對策略

        摘要:

        文章以建筑施工企業(yè)面臨的“高產(chǎn)值,低收益”窘境為背景,對施工企業(yè)成本管理中存在的問題進行深入的探討分析,對施工企業(yè)成本管控不利的成因進行探討,并提出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。

        關(guān)鍵詞:施工企業(yè);成本控制;現(xiàn)狀;成因;對策

        1工程項目成本管理現(xiàn)狀

        1.1缺乏對全員、全過程成本管理的認識

        項目成本控制應(yīng)當是一個全過程、全員參與的過程。但在項目具體實施中,各部門表面上分工明確、職責清晰,但缺乏全員、全過程的成本管理理念,各職能部門間缺乏有效數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)和溝通。表面上各部門職責明確,但技術(shù)部門存在為了保證和提高工程質(zhì)量,采用了不經(jīng)濟的技術(shù)措施,這必然會造成成本的增加。

        1.2人員綜合素質(zhì)不能完全滿足項目成本管理的需要

        成本管理作為技術(shù)與知識并重的一項系統(tǒng)工程。但目前建筑施工企業(yè)人才構(gòu)成參差不齊,一部分知識理論水平較高的大學(xué)生,缺乏施工管理和組織經(jīng)驗;具有施工管理經(jīng)驗的人,專業(yè)理論知識水平又不高[2];即懂理論知識、又具有實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多,無法滿足施工企業(yè)項目成本管理的需求。

        1.3考核評價制度不完善

        考核評價制度執(zhí)行不到位,缺乏量化評價指標。雖然項目也有責任制,但目標成本分解不到位,責、權(quán)、利不匹配,對項目成本數(shù)據(jù)缺乏動態(tài)監(jiān)控,對員工工資實行以崗定薪,不與成本績效掛鉤,難以使員工積極主動參與到成本管理過程中;同時,對員工的考核缺乏可操作性的量化指標,通常是領(lǐng)導(dǎo)做主,打擊了員工的工作熱情和主動性。

        1.4企業(yè)管理機制無法滿足項目成本管理需要

        企業(yè)對項目過程成本管控僅局限于個別部門,未形成各部門有效聯(lián)動機制,表面上大家職責清晰,分級歸口管理明確,但深究則發(fā)現(xiàn)運行機制缺乏充分的協(xié)調(diào)性,成本管理人員與成本形成的主體無法就成本的形成進行有效的交流,成本管控效果不理想。

        1.5資金使用計劃安排不當

        當前我國建筑企業(yè)面臨的資金問題主要有以下三方面:一是自有資金不足。項目投資巨大,且企業(yè)資金管理制度不完善,執(zhí)行能力較差,這些都制約著項目成本管理的實施。二在途資金入帳緩慢。三清欠措施不到位。應(yīng)收賬款作為被客戶占用的企業(yè)資金,其本質(zhì)上是企業(yè)對外發(fā)放的無息貸款,因此必須及時回收。

        2項目成本管理問題成因分析

        2.1缺乏對工程項目的事前和事中控制

        作為項目成本控制主要內(nèi)容的會計成本核算,實質(zhì)上是一種事后控制,是對已發(fā)生成本的歸集和計算。當前,施工企業(yè)的成本管理缺乏事前和事中控制,僅在項目完成或基本形成時才對已發(fā)生成本進行核算,此時成本盈虧已成事實。因此,事中施工階段是項目發(fā)現(xiàn)問題,采取措施的關(guān)鍵時間點。

        2.2企業(yè)機制有待健全

        施工企業(yè)成本控制主要存在以下三個突出問題:一是人員退出機制不健全。主要是指企業(yè)機構(gòu)重疊、人浮于事,人員沒有形成適當?shù)耐顺鰴C制,造成企業(yè)無法適應(yīng)建筑市場的新要求。二是制度執(zhí)行力欠缺。如雖然相關(guān)部門制定了完善的成本管理制度,但在實施中未能執(zhí)行,造成成本增加。三是雖然企業(yè)進行了內(nèi)部改革,嘗試建立成本管理五要素內(nèi)部市場,但還不成熟,沒有形成真正的市場管控機制機制下成本要素流動。

        2.3市場機制尚需完善

        建筑市場各環(huán)節(jié)監(jiān)管部門之間的信息聯(lián)動機制尚未建立,社會信用體系不健全,無法實現(xiàn)對市場主體不良和誠信行為記錄的共享,難以進行全方位的監(jiān)督和處罰,無法形成客觀、公正、全面的失信懲戒、守信激勵機制。

        2.4沒有形成適當?shù)臏嗜氡趬?/p>

        在我國由于勞務(wù)分包模式的欠缺,導(dǎo)致建筑人才市場混亂,必要的資本壁壘和技術(shù)壁壘極低,沒有形成差別化的建筑業(yè)產(chǎn)品,這種差別在市場上表現(xiàn)為對抗競爭對手的有效手段,而這種非價格壁壘競爭手段導(dǎo)致我國建筑行業(yè)現(xiàn)在處于賣方市場,施工企業(yè)要想取得項目,就必須接受業(yè)主所提苛刻要求,使企業(yè)被迫讓利墊資,被迫增加成本支出。

        3項目成本管理存在問題的應(yīng)對策略

        3.1正確認識成本管理,樹立全過程管理觀念

        成本管理作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,是一個按照事前、事中和事后控制三大原則進行管理的系統(tǒng),是一個全員參與全過程管理,其貫穿于項目施工整個周期。施工企業(yè)應(yīng)加強對工作人員的培訓(xùn),提高作業(yè)人員素質(zhì),樹立正確成本管理觀念,使員工主動地參與到成本管控的各個階段,做到正真全員、全過程管理。

        3.2加強項目事前和事中控制

        主要施工工序作為項目事前和事中成本控制的核心,應(yīng)予以特別重視。事前施工準備階段的成本控制,主要是指確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案,為后續(xù)工作做準備,但我們也清楚的認識到由于施工過程的復(fù)雜性,它受多因素、多方面人員的影響,具有動態(tài)管理的特性,因此事前成本控制無法完全滿足事中施工過程成本管理的需要,故應(yīng)把成本控制的重點放在施工階段上,實施動態(tài)管理,以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。

        3.3完善企業(yè)內(nèi)部管理機制

        在激烈的市場競爭中企業(yè)要以市場為向?qū)В宰陨聿蛔銥橹鞴c,建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金“五大要素市場”,只有這樣,才能形成真正以市場需求為導(dǎo)向的內(nèi)部市場,才能保證對生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理、優(yōu)化配置,提高勞動生產(chǎn)率,使企業(yè)內(nèi)部資源得到最大限度地利用,降低項目成本。

        3.4建立健全項目管理體制

        一是建立多級跟蹤與監(jiān)督機制。企業(yè)成本控制不利,在很大程度上是跟蹤、監(jiān)管不到位,成本管理人員沒有充分利用企業(yè)賦予的權(quán)利,為了達到成本管理的目的,企業(yè)應(yīng)自上而下建立多級項目跟蹤、監(jiān)督機制,完善公司項目管理體系、提升項目管理能力,對項目進度、質(zhì)量和成本進行比對分析,加強項目管理規(guī)范的推行和執(zhí)行力度,提升項目目標的達成度。二是建立責任問責制度。責任追究制作為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度的一種,根據(jù)“職責并存、職在責在、失職問責”的原則,要強化責任人的責任感,將責任制落實到人,無論在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都要按有關(guān)規(guī)定進行責任追究。

        3.5加強企業(yè)應(yīng)收賬款的管理

        首先,施工企業(yè)對項目經(jīng)理部的考核不應(yīng)僅局限于產(chǎn)值、利潤、工期、質(zhì)量、安全和精神文明建設(shè)等指標之內(nèi),還應(yīng)將應(yīng)收賬款回收率納入到項目經(jīng)濟考核指標之中,建立應(yīng)收賬款回收責任機制,使企業(yè)成本管理內(nèi)容更具科學(xué)性、合理性、系統(tǒng)性和針對性。其次,應(yīng)強化成本合同管理,細化成本合同管理內(nèi)容。在合同條款訂立的過程中,應(yīng)明確列出付款時間、應(yīng)收賬款等條款,通過合同確立買賣雙方的權(quán)利義務(wù),避免在合同訂立過程中埋下隱患,造成計量支付周期過長、墊付資金過多而給企業(yè)資金周轉(zhuǎn)帶來壓力,從根源上消除隱患。最后,完善應(yīng)收賬款管理模式。施工企業(yè)應(yīng)當建立客戶信息資料和應(yīng)收賬款管理檔案,建立起應(yīng)收賬款的實時監(jiān)控機制,并對其進行不斷的更新和完善,從而可以對應(yīng)收賬款的形成、催收、壞賬管理的具體情況實施實時監(jiān)察,以便及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

        4結(jié)束語

        由于我國建筑業(yè)成本管理重理論,輕實踐長期處于非良性循環(huán)狀態(tài),這就造成了我國成本管理還有許多路要走,企業(yè)只有以市場為導(dǎo)向,進行內(nèi)部五要素的改革,建立完善系統(tǒng)的成本管理體制機制,才能在日益激烈的競爭市場中占據(jù)主導(dǎo)權(quán),使企業(yè)利潤達到最大化。

        參考文獻

        [1]2006-2012年《中國統(tǒng)計年鑒》[DB/OL].

        [2]王璐,鐵艷麗,吳建方.淺談水利工程項目施工管理[J].河南水利與南水北調(diào),2012,12:48-49.


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