與成本管理有關(guān)的論文集錦
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成本管理的論文知道怎么寫嗎?下面是小編整理整合的一些關(guān)于成本管理方面的論文范文，歡迎閱讀借鑒，希望對你有幫助。
醫(yī)院全員成本管理的可操作性與有效性
一、當(dāng)前醫(yī)院全員成本管控的現(xiàn)狀
隨著我國綜合國力的不斷提升，市場經(jīng)濟(jì)的深度發(fā)展，人民生活水平的不斷提升，健康問題越來越受關(guān)注。醫(yī)院承載了人民的安全和生活質(zhì)量的重?fù)?dān)，是人民幸福指數(shù)提升的重要保障，醫(yī)院在激烈的市場競爭中，要想良好的發(fā)展，提升服務(wù)質(zhì)量，其成本管控的落實是必不可少的，尤其是全員成本管控模式的介入，大多數(shù)醫(yī)院當(dāng)前全員成本管控的現(xiàn)狀如下。
首先，緊隨醫(yī)改步伐，在降成本的指導(dǎo)下我國大多數(shù)醫(yī)院的成本管控有良好的績效，醫(yī)院的全成本，醫(yī)院的全成本管理在相關(guān)規(guī)章制度的約束下正在緊鑼密鼓的開展。有些醫(yī)院在引入全員成本管理的模式之后，有利于降低成本，節(jié)約資金，直接影響著醫(yī)院的經(jīng)營和效率，醫(yī)院當(dāng)前的全員成本管理呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。
其次，我們也不難發(fā)現(xiàn)當(dāng)前醫(yī)院全員成本管理中也存在一些弊端和問題，首先是醫(yī)院全員成本管理的意識比較淡薄，氛圍所欠火候，導(dǎo)致醫(yī)院全員成本觀念尚未形成常態(tài)化，全員成本制度因此也比較滯后，最終會迫使醫(yī)院加大成本改革;?t院的全成本核算體系，也就是實踐管理的過程也比較落后，執(zhí)行體系比較松散，毫無制度的剛性約束，主觀隨意性和建議性特征比較突出，也就是不重視醫(yī)院全員成本管理的實施，依舊過度的依賴于傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度和體系進(jìn)行管控;還一個不可忽視的現(xiàn)狀是醫(yī)院企業(yè)成本核算的監(jiān)督機(jī)制很不健全，甚至?xí)蔀槟承﹩T工獲取私利，不法行為滋生的工具，借全員成本管理進(jìn)行資金等方面的非法核算;醫(yī)院全員成本管理相應(yīng)配套的信息化平臺尚需大力完善和革新，著重加大其升級等力度，力求改善落后的局面。
最后，基于醫(yī)院中期和長期發(fā)展目標(biāo)的綜合考慮和借鑒得出，醫(yī)院全成本制度和體系的構(gòu)建和實施是一個非常復(fù)雜而長久的系統(tǒng)化過程，貫穿于醫(yī)院發(fā)展經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和體系中，需要各個部門的通力合作和溝通。積極地跟隨時代經(jīng)濟(jì)背景的發(fā)展趨向，努力的使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)和社會效益發(fā)揮到最大。
二、當(dāng)前醫(yī)院全員成本管理相關(guān)要點(diǎn)歸納
基于醫(yī)院發(fā)展等各方面的綜合考慮，醫(yī)院全成本核算有三大方面的基礎(chǔ)性奠基保障其醫(yī)院全成本核算的強(qiáng)力貫徹，這三大角度分別是強(qiáng)化意識的可行性和可操作性、全員成本核算制度和體系完善和構(gòu)建的可行性以及醫(yī)院比較完善的可參考的全員成本核算考核，以此為良性循環(huán)的全員成本管理的進(jìn)一步完善提供有價值的參考。
首先是加強(qiáng)全員成本管理的意識的可行性，醫(yī)院有其完善的信息搜集和員工培訓(xùn)的體系，能夠不斷的加強(qiáng)和完善員工接收新信息的能力，使其員工在當(dāng)前市場環(huán)境風(fēng)起云變的大勢下，全員成本管理觀念需要不斷的更新，進(jìn)而其思想意識也會不斷的隨之而強(qiáng)化，總之醫(yī)院全員成本管理有一個良好的平臺;其次是企業(yè)成本核算管理制度的保障和體系可行性的歸納，醫(yī)院是一個很正規(guī)的組織體系，其完善的管理體制將會給相關(guān)制度尤其是新制度的構(gòu)建提供保障，部門間聯(lián)動機(jī)制較強(qiáng)，同時原先舊的制度也能為醫(yī)院全員成本管理制度的構(gòu)建提供一些有價值的參考和借鑒。與此同時醫(yī)院的制度執(zhí)行體系也比較好，組織結(jié)構(gòu)的管理也日益高水平方向發(fā)展，為強(qiáng)有力的執(zhí)行相關(guān)企業(yè)成本核算管理制度打下堅實的基礎(chǔ);最后我國的絕大多數(shù)醫(yī)院非常重視全員成本核算相關(guān)評價指標(biāo)體系的構(gòu)建，不斷適當(dāng)?shù)挠枰哉{(diào)整和改善，加強(qiáng)醫(yī)院各個部門之間的協(xié)調(diào)和對話，減少摩擦、不透明和不必要損失的發(fā)生，以此進(jìn)行指導(dǎo)醫(yī)院全員成本核算管理提供有價值的意見反饋，實現(xiàn)醫(yī)院全員成本管理的良性循環(huán)。
三、進(jìn)一步提升我國醫(yī)院全員成本管理可行性和可操作性的相關(guān)策略和實施方式
(一)利用良好的平臺提高醫(yī)院職工全員成本管理的整體意識
想要提升我國醫(yī)院相關(guān)職工的全員成本的意識，從根源上摒除思想觀念的禁束，達(dá)到醫(yī)院在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下降成本、安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)的改革目的。首先是讓全體相關(guān)的醫(yī)護(hù)職工對新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下當(dāng)前醫(yī)院全員成本原理和規(guī)范以及運(yùn)行有一個全面的認(rèn)識，同時需要無意識的灌輸醫(yī)院全員成本管理的思想，然后在此基礎(chǔ)上將兩者糅合到全員管理的實踐活動中去，綜合提升其效果和意義。主要有以下著眼點(diǎn)：一是完善醫(yī)院全員成本管理思想的全渠道宣傳，比如在醫(yī)院年度總結(jié)會、民主討論會等進(jìn)行宣揚(yáng)，不斷拓寬自身的宣傳媒介。此外，著眼于以人為本，強(qiáng)化相關(guān)職工的理論和實踐的多層次的培養(yǎng)，力求實現(xiàn)理論和實踐的較好的融合。
(二)完善醫(yī)院全員成本管理的制度建設(shè)，從制度規(guī)章上保障其可行性和可操作性
不少醫(yī)院成本管控遲遲不見起色，并且在各方面應(yīng)用的相關(guān)的制度遲遲建設(shè)不起來，思想觀念不重視是一大原因。不容忽視的一點(diǎn)是對現(xiàn)有老舊制度的高度依賴，導(dǎo)致其不加考慮時代背景的變化，規(guī)章制度是醫(yī)院這類事業(yè)單位要想提升管理水平的必要保障，因此必須基于醫(yī)院各自的實
際情況，醫(yī)院可通過設(shè)立專門的全員成本管理機(jī)構(gòu)來進(jìn)行相關(guān)規(guī)章制度建設(shè)的規(guī)劃和管理，同時完善和甄別對舊有制度的變革，將其制度的構(gòu)建更加切合自身的實際情況，保證其實踐效果的可依循。切實落實為全員成本管理提供保障，避免盲目操作和不當(dāng)利用所帶來的損失和無效性。
(三)積極建立和完善全員成本管理的實踐體系，保證其全員成本管理可行性的落實 在積極變革和思想意識的重視之下，還需要將全員成本管理的應(yīng)用落實到實處，實踐體系的建設(shè)是實現(xiàn)這一承上啟下的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。建立和完善醫(yī)院全員成本管控方面的實施組織架系，以此更好的落實其相關(guān)制度規(guī)范、規(guī)章。圍繞大幅度降低成本實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，在激烈的市場競爭中占據(jù)先機(jī)，根據(jù)已有的財務(wù)成本管理體系，結(jié)合自身的實際情況進(jìn)行不斷的整合，使其全員成本管控的體系能夠支撐自身目標(biāo)的實現(xiàn)。不容忽視的一點(diǎn)是在全員成本管理方面上的實施中必須明確成本管控各個環(huán)節(jié)的人員的職權(quán)，嚴(yán)格把控。醫(yī)院員工是全員成本落實其可行性的核心主動群體。
在不斷強(qiáng)化全員成本管控的實施實踐中的可行性和可操作性的同時，強(qiáng)化對全員成本管理的執(zhí)行力度的另一個重要措施不容缺失，即監(jiān)督。醫(yī)院這種事業(yè)單位的全面監(jiān)督的實施是最后一道檢查線，監(jiān)督體系是否得力將直接決定全員成本管控的后果。加強(qiáng)監(jiān)督力度才能保證企業(yè)成本管控在合適的體系中得到嚴(yán)格的遵守與執(zhí)行。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將日常監(jiān)督與專項監(jiān)督相結(jié)合，定期融合不定期，最終實現(xiàn)長久可循環(huán)監(jiān)督機(jī)制。
(四)充分加大技術(shù)開發(fā)投入，利用互聯(lián)網(wǎng)+條件，提升醫(yī)院全員成本管理的信息化水平
當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，醫(yī)院全員成本管理的新型管理方式更是離不開信息化平臺的支持，鑒于醫(yī)院全員成本管理的信息溝通的頻繁和重要性，加快信息化建設(shè)日益急迫，是醫(yī)院在市場化環(huán)境中立足的本領(lǐng)。針對當(dāng)前我國大多數(shù)醫(yī)院全員成本管理領(lǐng)域信息化水平不先進(jìn)、不能滿足需求的現(xiàn)狀，所導(dǎo)致其醫(yī)院全員成本管理等各方面效益不顯著，醫(yī)院應(yīng)該不斷的結(jié)合發(fā)展的特點(diǎn)，合理有度的加大技術(shù)、資金等方面的投入，以此實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下醫(yī)院全?T成本管理的信息化發(fā)展，最終為消除醫(yī)院全員成本管理等信息不對稱和不透明，提升醫(yī)院綜合管理水平做好奠基。
我國醫(yī)院當(dāng)前全員成本管控領(lǐng)域呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢，其可行性和可操作性較高，但是問題不少，需引起重視和完善。本文就醫(yī)院全員成本的可行性和可操作性進(jìn)行了機(jī)理分析，并且以此提出了相應(yīng)的發(fā)展建議，以此增強(qiáng)醫(yī)院全員成本管控的進(jìn)一步發(fā)展，進(jìn)而為提升整個醫(yī)院的發(fā)展水平提供有價值的參考。
房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題及其應(yīng)對措施
一、房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成分析
對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，其成本大致包含了固定成本和變動成本兩部分。其中固定成本是相對不變的，主要包含了設(shè)計成本、土地成本、建設(shè)成本等，這些固定成本可以通過預(yù)算管理進(jìn)行核算，具有相對固定性，能夠直接進(jìn)行衡量。在土地拍賣過程中，土地的成本一般情況下是確定的，在拍賣成功之后，房地產(chǎn)企業(yè)中土地成本就是固定不變的。而建材成本也具有相對固定性，在市場穩(wěn)定的情況下，建筑成本要素也相對穩(wěn)定。對于某一建筑項目，在設(shè)計建筑方案時其建筑成本也是大致可以確定的。在控制好建筑項目的級別之后，其建筑成本也能夠大致進(jìn)行估算，此類建筑成本也可以算入固定成本。而變動成本則包含了融資成本等，主要是投資方利息以及銀行貸款的利息等。在市場經(jīng)濟(jì)繁榮的情況下，銀行貸款往往在房地產(chǎn)開發(fā)中介入比較深，也是房地產(chǎn)企業(yè)市場開發(fā)的重要支撐。因此房地產(chǎn)企業(yè)最重要的融資渠道是銀行貸款，一般來講這種成本具有不確定性，將其列為可變成本。不過在工程設(shè)計過程中假如對于建筑項目所需的資金、還款總額等要素能夠準(zhǔn)確計算，并且能夠分析出監(jiān)測進(jìn)度、環(huán)境等因素的影響程度，則可以將此成本列為不變成本。
二、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在的問題
一是目標(biāo)成本制定不科學(xué)。房地產(chǎn)財務(wù)成本制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)全員參與管理，并將可行性目標(biāo)在考核中進(jìn)行關(guān)聯(lián)。一些房地產(chǎn)企業(yè)管理者在成本管理目標(biāo)的制定上沒有充分依靠管理、技術(shù)、施工人員，目標(biāo)可行性不夠。同時，對于財務(wù)成本管理的目標(biāo)也沒有進(jìn)行有效的項目分級，導(dǎo)致成本預(yù)算中的目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)難以層層進(jìn)行落實。目標(biāo)預(yù)算計劃跟行動之間銜接不到位，很難通過監(jiān)測和目標(biāo)管理實現(xiàn)成本管理目標(biāo)跟現(xiàn)實管理之間的有效協(xié)調(diào)，這不利于成本目標(biāo)管理內(nèi)容的完善，也對工程建設(shè)任務(wù)造成一定的負(fù)面影響。
二是流程程序制定不科學(xué)，不利于成本管理。對于建筑項目的開發(fā)進(jìn)度，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化，將工程不需要的流程進(jìn)行刪減，確保工程控制規(guī)范性。一些房地產(chǎn)企業(yè)在建筑項目開發(fā)中，規(guī)范性不高，流程程序化水平比較低，這些都不利于節(jié)省成本，減少消耗，控制成本目標(biāo)。一些企業(yè)圍繞成本管理制度，約束性不高，沒有建立起相應(yīng)的成本互控體系，這不僅不利于成本管理工作的有效落實，同時也難以為成本管理起到基礎(chǔ)性推動作用。在成本控制上沒有實現(xiàn)財務(wù)部門管理部門和工程部門之間的相互監(jiān)督，成本管理體系不科學(xué)，難以落實成本控制工作，在成本統(tǒng)籌進(jìn)一步控制以及質(zhì)量安全控制上沒有形成有效的合力，部門之間銜接性有待強(qiáng)化。
三是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中靜態(tài)和動態(tài)雙重控制協(xié)調(diào)性不足。房地產(chǎn)企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)各管理環(huán)節(jié)和流程之間的銜接，推動整體的協(xié)調(diào)性。通過把握生產(chǎn)質(zhì)量，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的動態(tài)和靜態(tài)控制，確保實現(xiàn)管理目標(biāo)的有效實現(xiàn)。一些房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中沒有按照事先設(shè)計的管理目標(biāo)和成本管理模型進(jìn)行控制，總預(yù)算成本計算不科學(xué)、不準(zhǔn)確，不能保證整體成本控制在可操作范圍之內(nèi)。由于缺乏動態(tài)和靜態(tài)雙重控制，對企業(yè)未來發(fā)展指導(dǎo)性意義不大。
三、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的措施
第一，進(jìn)一步強(qiáng)化財務(wù)成本控制。房地產(chǎn)企業(yè)在建設(shè)項目管理過程中，應(yīng)當(dāng)圍繞資金成本和稅務(wù)成本兩個方面強(qiáng)化財務(wù)成本管理。財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合現(xiàn)金流量以及可行性報告等相關(guān)分析資料，對于資金投放明細(xì)進(jìn)行具體分析，強(qiáng)化資金投資收益分析。依靠資金宏觀管理和有效控制，實現(xiàn)對建筑工程整體規(guī)劃的合理把控。在此基礎(chǔ)上，切實提高資金的使用效率，降低資金使用成本。圍繞稅務(wù)成本，通過了解和研究稅務(wù)法規(guī)，強(qiáng)化跟稅務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)。根據(jù)項目成本進(jìn)行合理的稅收籌劃，合理合法降低適用稅率，在規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上，減輕房地產(chǎn)企業(yè)納稅成本，實現(xiàn)節(jié)稅的目的。
第二，強(qiáng)化房地產(chǎn)工程成本控制。工程成本是房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的重要內(nèi)容，圍繞建設(shè)成本和配套成本兩個方面對工程成本進(jìn)行有效管控。通過測算分級企業(yè)成本經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)成本管理的科學(xué)化，要科學(xué)制定成本控制指標(biāo)，并確?？刂浦笜?biāo)的科學(xué)性和可行性。通過對控制指標(biāo)的細(xì)化，落實到具體的管理流程中，實現(xiàn)對工程進(jìn)度的科學(xué)指導(dǎo)。要結(jié)合成本，確定施工的標(biāo)準(zhǔn)、施工的招投標(biāo)以及工藝等相關(guān)方面。在施工的過程中，要不斷設(shè)計和完善相關(guān)流程，通過制度管理和流程簽證等方式，進(jìn)一步明確施工隊伍層級權(quán)力，通過不相容職務(wù)相分離等實現(xiàn)成本管理的有效管控，減少不科學(xué)費(fèi)用的支出。
第三，進(jìn)一步完善管理成本控制。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步圍繞降低成本增加收益進(jìn)行管理成本控制。通過強(qiáng)化施工建設(shè)項目過程管理和流程管理，加大對設(shè)計費(fèi)用和開發(fā)費(fèi)用的監(jiān)控，在提高效率的同時降低成本。要通過成本核算和開發(fā)實現(xiàn)制度約束，在管理過程中不斷創(chuàng)新，加大管理和控制，通過專業(yè)化精細(xì)化管理，提高資金集中度和使用效率，在提升項目成本核算準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)上，提高成本控制決策的科學(xué)性，提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
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