卓越管理者要怎樣煉成
摘要:本文通過對中物院研究所和院機(jī)關(guān)兩級機(jī)關(guān)在職管理人員的分析,揭示管理人員面臨職業(yè)發(fā)展瓶頸。并從原因分析入手,提出制度體系改進(jìn)、正常退出機(jī)制、管理文化等暢通管理人員職業(yè)發(fā)展通道,搭建職業(yè)發(fā)展平臺的建議和對策。
關(guān)鍵詞:管理人員發(fā)展瓶頸對策
管理人員是組織中的重要資源,是組織中成本昂貴的資源??蒲性核芾砣藛T隊(duì)伍與科技人才隊(duì)伍和技能人才隊(duì)伍相比,管理人員隊(duì)伍掌控著關(guān)鍵性資源和信息,擁有調(diào)配資源的權(quán)力,承擔(dān)著管理和激發(fā)其他兩支隊(duì)伍的責(zé)任。院的管理效率很大程度依賴院、所機(jī)關(guān)整體功能的協(xié)調(diào)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)。
院所管理人員職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
(一)職業(yè)發(fā)展通道狀況
1.專業(yè)技術(shù)職稱通道。專業(yè)技術(shù)職稱,即一種學(xué)術(shù)技術(shù)稱號,它表明專業(yè)技術(shù)人員所具備的擔(dān)任某一技術(shù)職務(wù)的專業(yè)技術(shù)水平和履行相應(yīng)職責(zé)的能力。我院現(xiàn)有科研、工程、衛(wèi)生、教師、經(jīng)濟(jì)、會計(jì)、統(tǒng)計(jì)、翻譯、圖書資料、檔案、出版、政工、工藝美術(shù)等13個職務(wù)系列。院所機(jī)關(guān)管理人員大部分進(jìn)入“研究”和“工程”系列,按初級、中級、副高級和正高級階梯晉升;管理人員小部分進(jìn)入會計(jì)、經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)計(jì)和政工系列等俗稱的小系列,按初級、中級、副高級階梯晉升。
2.領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道。領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道是按組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)需要設(shè)置的具有管理才能的人員進(jìn)入的通道。并按照規(guī)定的任職條件和程序,通過選舉和選拔方式讓有組織和管理能力的科研技術(shù)人員或管理人員擔(dān)任科研、技術(shù)、黨務(wù)、行政和群團(tuán)組織和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)一般對應(yīng)的級別為:副科級、正科級、副處級、正處級、副局級、正局級。
領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)構(gòu)成的通道寬窄取決于管理的幅度、職責(zé)的重要性程度和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的多少,職務(wù)每一個層級均有嚴(yán)格的職數(shù)限制,其通道呈金字塔狀,頂點(diǎn)職位數(shù)極少。
目前我院領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道的現(xiàn)狀是,任職年齡到限退出,職數(shù)有了空缺,才能補(bǔ)充新人,領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道總量有限。
我院管理人員職業(yè)發(fā)展通道與國家公務(wù)員職業(yè)發(fā)展通道相比,多一條容量較大的專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道。但它的總量還是有限的。由于兩個通道的職務(wù)與基本工資、津貼、住房、各種福利待遇掛鉤,是一種重要的激勵方式。所以大部分管理人員,把晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)作為體現(xiàn)自身知識、能力、水平的主要職業(yè)發(fā)展通道。
職業(yè)發(fā)展通道的瓶頸
從領(lǐng)導(dǎo)干部年齡結(jié)構(gòu)和任職年限數(shù)據(jù)可以看到:新一代科研、技術(shù)、行政、黨群兩級干部任職年齡整體年輕化。這意味著領(lǐng)導(dǎo)干部任職時越年輕,其在領(lǐng)導(dǎo)崗位任職的時間就越長,領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)供給量就越小,未來領(lǐng)導(dǎo)干部年輕化的難度就越會呈增大趨勢。由于領(lǐng)導(dǎo)干部真正“到齡退”、“受處分退”、“不勝任退”、“個人原因辭職退”的數(shù)量極小,領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)供給的有限性,使職務(wù)通道幾乎沒有空間,未來新人任職面臨入口難。
從專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)可以看到:一方面是一般管理人員評聘高級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人數(shù)比例小、通道窄,“能上”的機(jī)會少;一方面是為數(shù)不少的班子成員、中層干部已擁有高級職務(wù),甚至是研究員職務(wù)。專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道的高端容量越來越有限,“能上”的空間小,未來專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評聘在高端也面臨入口難。
因此可見,領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的出口不暢已成為制約機(jī)關(guān)管理干部隊(duì)伍活力和未來管理人才成長的因素。“出口”不暢通無異于堵死了“入口”。沒有正常的退出機(jī)制,管理干部“能上不能下”、“能進(jìn)不能出”已成為制約干部工作發(fā)展和院未來機(jī)關(guān)管理人員職業(yè)成長的瓶頸。
產(chǎn)生職業(yè)發(fā)展瓶頸的因素分析
(一)文化因素
領(lǐng)導(dǎo)干部“能上不能下”、“能進(jìn)不能出”,不能正常退出的因素是多方面的,有思想觀念的、有個人素質(zhì)的、有制度不健全等原因,還有中國傳統(tǒng)文化中“官本位”思想的影響。
長期以來在認(rèn)識上,一個干部的“下”往往意味著出了問題,犯了錯誤,這對干部的心理無疑造成巨大壓力,還會影響到干部的家人、親屬,因此,僅僅考慮到這一點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)干部也不愿意退出。因而“下”既不為領(lǐng)導(dǎo)干部所接受,也不為組織人事部門所采納,致使干部能“上”不能“下”的問題愈來愈難以解決。
由于沒有更好的制度來替代它,因此,進(jìn)入職務(wù)通道的人只“上”不“下”,未進(jìn)入職務(wù)通道的人常常自覺不自覺地向往擁有或追求職務(wù)。甚至有人將是否擁有一定的官銜作為衡量自己事業(yè)成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。這些原因,自然成為“官貴民賤”、“上榮下辱”的思想障礙,成為難以“下”、難以退出文化制約因素。
(二)制度因素
1.深化干部制度改革的制度建設(shè)不配套。目前,院內(nèi)已初步實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)干部退休、辭職等制度還存在明顯的弊端。主要是其涵蓋范圍有限。干部只能到退休年齡或個人出現(xiàn)違法違紀(jì)問題時才離開現(xiàn)職,這種有限性不能區(qū)別和分辨所有有無業(yè)績、業(yè)績好壞、是否有作為的干部,難以督促干部努力工作。同時這種制度在操作上也面臨很大阻力。上述因素決定了現(xiàn)有的干部退出制度是不完備的。
近年來,院和院屬單位積極嘗試了通過任職聘期滿考核退出,部分職務(wù)干部全體起立、通過競爭上崗等退出方式。但是面對領(lǐng)導(dǎo)干部任職年輕化、職業(yè)“終身制”的趨勢,面對一批任職時間長且年年考核為合格、稱職的領(lǐng)導(dǎo)干部,如何“出”?還沒有相應(yīng)的配套措施和辦法。
2.專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)置本身存在局限。現(xiàn)執(zhí)行的國家專業(yè)技術(shù)職務(wù)從初級到正高,按正常晉升的資格年限,一般人員15年后就可具備評聘正高資格條件,即:大學(xué)畢業(yè)生40歲左右就能評聘獲得正高職務(wù),從而專業(yè)技術(shù)職務(wù)走到頂端,這樣的設(shè)置與評聘方式有背于人才成長規(guī)律,難以為人才的成長、發(fā)展起到長效的、持久的、不斷的激勵作用。
專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘結(jié)果局限:從前面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示可以看到,班子成員、中層干部、一般管理人員評聘高級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的數(shù)量成反比,一般管理人員的通道窄;班子成員、中層干部研究員職務(wù)通道寬?,F(xiàn)實(shí)中往往結(jié)果就是導(dǎo)向,這樣的結(jié)果不免使人又從內(nèi)心追逐或向往擁有一官半職,這又成為難以調(diào)動部分一般管理人員積極性的因素。
(三)心理因素
受長期形成的態(tài)度、價值觀念以及習(xí)慣行為模式影響,認(rèn)為職務(wù)晉升是一種榮譽(yù),是組織對自己能力、水平的認(rèn)可,“下”是一種恥辱,丟面子,是對犯錯誤的懲罰;或認(rèn)為“下”是“沒本事”,因此,“樂上恐下”,心理上難以承受正常的“退出”。
一些“理工科”背景領(lǐng)導(dǎo)干部從科研、工程研究崗位轉(zhuǎn)到機(jī)關(guān)從事科研技術(shù)管理,或從事行政、黨務(wù)和群團(tuán)管理工作。他們在服從組織的安排與選擇的同時,即基本“放棄”了所學(xué)專業(yè),“犧牲”了熟悉的研究工作,無怨地向不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整位置,轉(zhuǎn)換角色。這樣的“放棄”與“犧牲”的選擇結(jié)果,難免會使他們有一些顧慮與擔(dān)心,一旦組織需要他們從機(jī)關(guān)管理職位讓賢退位時,原來的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)不在,自身發(fā)展的價值如何體現(xiàn)?這也成為自身“退出”后能再“干什么”的心理負(fù)擔(dān)。
(四)其他因素
1.領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出的環(huán)境形成較難。領(lǐng)導(dǎo)干部退出機(jī)制是指領(lǐng)導(dǎo)干部退出領(lǐng)導(dǎo)職位的一種干部制度,是指所有退出領(lǐng)導(dǎo)職位的符合政策法規(guī)的方法、渠道、形式,包括干部退休、任職年齡(年限)到期、調(diào)整不稱職干部、機(jī)構(gòu)整合、落選落聘、任期屆滿、辭職等所有的領(lǐng)導(dǎo)干部能下、能出機(jī)制。由于領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出機(jī)制的對象包含一批考核稱職、勝任工作的領(lǐng)導(dǎo)干部,其政策性強(qiáng),影響面廣,事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部切身利益。
2.領(lǐng)導(dǎo)干部退出后安排較難。目前,干部退出后出路較少,有的改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),受到職數(shù)的限制;有的因設(shè)崗因素制約,不好安排工作崗位;有的從領(lǐng)導(dǎo)崗位退出后,難以回到原技術(shù)研究崗位,改行從事其他工作,組織難安排單位難接收,資源閑置。
3.領(lǐng)導(dǎo)干部退出后管理較難。如果隨著干部能上能下力度的加大,退出的干部數(shù)量將越來越多,對這部分人員的管理,又將成為干部工作的一個難點(diǎn)。
4.領(lǐng)導(dǎo)干部正常退出后保障較難。一定的職位意味著享受相應(yīng)的工資、崗貼、住房、通訊、醫(yī)療保健等待遇。退出則意味著失去這些利益,這也是眾多領(lǐng)導(dǎo)干部不愿退出的一個重要原因。
疏通管理人員職業(yè)成長瓶頸的建議和對策
關(guān)注管理人員的成長,一定層面上就是關(guān)注中物院的未來。針對管理人員職業(yè)成長瓶頸問題,我們認(rèn)為可以從轉(zhuǎn)變觀念、制度體系改進(jìn)、探索正常退出機(jī)制、營造良好的管理文化等方面拓展思路,為管理人員暢通職業(yè)發(fā)展通道,指引職業(yè)發(fā)展方向,搭建職業(yè)發(fā)展平臺。
(一)提高認(rèn)識,轉(zhuǎn)變觀念
“以人為本”。每個用人的人都把管理人員當(dāng)成重要的人力資源來考慮。尊重他們的需求、興趣以及思想境界等方面的差別,不采用一個標(biāo)準(zhǔn)要求所有人。讓制度體系為每個人提供盡可能多的選擇空間,讓公平與效率有機(jī)統(tǒng)一。
(二)構(gòu)建管理職業(yè)制度設(shè)計(jì)體系
打破機(jī)關(guān)原有專業(yè)技術(shù)職務(wù)的設(shè)置方式。在機(jī)關(guān)管理工作特征的基礎(chǔ)上,考慮機(jī)關(guān)管理人員職業(yè)生涯周期和能力成長特點(diǎn),探索設(shè)立初、中、高級管理崗位職務(wù)及若干等級的職務(wù)模式。初、中、高管理職務(wù)層次中的若干崗位等級同等級晉升可能需要的年限相匹配,管理等級與職務(wù)分離,讓各層面管理人員在30多年的職業(yè)生涯中,每隔幾年就有機(jī)會憑自己的知識、能力、業(yè)績、年功獲得管理職務(wù)或等級晉升。在操作上,建立一種專業(yè)技術(shù)職務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)與管理職務(wù)之間的“對應(yīng)關(guān)系或換算公式”,使其待遇能夠相互轉(zhuǎn)換。
(三)探索建立領(lǐng)導(dǎo)干部正常的退出機(jī)制
建立領(lǐng)導(dǎo)干部有序的退出機(jī)制,是要形成正常的干部更新機(jī)制。只有形成能上能下有進(jìn)有退的良性循環(huán),才能使領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍充滿生機(jī)和活力,才能使領(lǐng)導(dǎo)干部的“蓄水池”發(fā)揮應(yīng)有的功能。要從根本上建立干部正常退出機(jī)制,暢通制約干部工作發(fā)展和未來管理人員職業(yè)成長的瓶頸,關(guān)鍵還是靠健全的制度來作保證,把改革的著力點(diǎn)轉(zhuǎn)向勝任現(xiàn)職即“稱職”的干部如何通過制度化的形式“退出”的問題上。單純依靠調(diào)整“到齡退”“不勝任現(xiàn)職”干部并不能從根本上疏通有限的職務(wù)通道,無法建立起干部上下有據(jù)、進(jìn)出有序的正常退出機(jī)制。從院的實(shí)際情況看,可探討以下制度建設(shè)。
(四)建立合理有序的流動制度
有人曾通過大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)做出一條科研組織壽命曲線,曲線表明:在一起工作的科研人員,從一年到五年這個期間里,信息溝通水平高,獲得成果最多。而在不到一年半或超過五年的時間段,信息溝通水平不高,獲得成果也不多。因此,組織的最佳年齡區(qū)間是1.5—5年。機(jī)關(guān)管理與科研組織有類似之處。在最佳年齡區(qū)間一般不宜流動,超出最佳年齡區(qū)間進(jìn)行合理有序流動,便于組織進(jìn)入下一個活躍期。
院所機(jī)關(guān)部分管理人員可以定期流動。流動方式主要有橫向流動和縱向流動。橫向流動是各層面管理人員在單位間、機(jī)關(guān)間、部門間、處室間的工作輪換??v向流動是各層面管理人員通過職務(wù)升降而進(jìn)行的流動。
中層干部的橫向交流可通過有意識的職位輪換,即機(jī)關(guān)之間交流,機(jī)關(guān)內(nèi)部交流,院、所間下派或上掛任職的方式,來鍛煉和增強(qiáng)干部的綜合管理能力。實(shí)際操作中可以按黨群管理、行政管理、科研管理三個培養(yǎng)方向進(jìn)行院所間縱向交流或必要的橫向交流。
(五)營造良好的管理文化氛圍
“管理是一種文化,文化在一定條件下也是管理的手段。”創(chuàng)新的起點(diǎn)在于學(xué)習(xí),環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí),應(yīng)變的能力來自學(xué)習(xí),這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍。
重視培養(yǎng)未來的管理者。領(lǐng)導(dǎo)者要以開闊的心胸把工作目標(biāo)從關(guān)注做“事”的同時放在關(guān)注激勵每個人的成長和自我發(fā)展上,強(qiáng)調(diào)明天的要求,帶動今天的需要,為他們畫好藍(lán)圖,留下空間。在管理人員隊(duì)伍建設(shè)中,培養(yǎng)明日的管理者意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。
著力推動部門間、處室間的密切協(xié)作。每個管理人員手中都掌握一定的資源,沒有協(xié)作精神是很難將機(jī)關(guān)整體功能發(fā)揮至最大,也難以體現(xiàn)管理者自身最大價值。要從大局出發(fā),倡導(dǎo)把協(xié)作、配合別的部門和他人工作視為機(jī)關(guān)工作的基本職業(yè)規(guī)范。樹立良好的工作價值觀,讓個人的業(yè)績在機(jī)關(guān)整體功能中得到最大體現(xiàn)。避免把組織的資源當(dāng)成個人的資源,把部門關(guān)鍵的信息封閉并掌控在個人手中。
(六)關(guān)注管理人員心理健康
溝通是心對心的對接,是心靈創(chuàng)傷的撫慰。組織中總有部分人不能獲得升遷,適合做領(lǐng)導(dǎo)的人未必都有合適的機(jī)會。組織中的人都需要安慰。因此關(guān)注下屬的心理健康很重要。
要指導(dǎo)和鼓勵有才能的管理者積極競爭領(lǐng)導(dǎo)職位,讓他們在競爭中展示風(fēng)采,在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中增長能力和才干。同時又要讓他們在挫折中堅(jiān)強(qiáng)意志,在恰到好處的批評中振奮精神、增長動力。
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