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      西方人力資源管理“六絕”

      時間: 若木1 分享
      國外經(jīng)濟學家認為,西方工業(yè)化是“三分靠技術(shù),七分靠管理”,尤其是人力資源管理,更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力。我們的企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點,從中有所借鑒和創(chuàng)新。

        一、“抽屜式”管理

        在現(xiàn)代管理中,它也叫做“職務分析”。當今一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè),都非常重視“抽屜式”管理和職位分類,并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上,不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計:泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%.在1985年為75%,而在1999年為95%以上。最近幾年,香港的大中型企業(yè)也普遍實行“抽屜式 ”管理。

        “抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語,它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里,都有一個明確的職務工作規(guī)范,在管理工作中,既不能有職無權(quán),也不能有責無權(quán),更不能有權(quán)無責,必須職、責、權(quán)、利相互結(jié)合。

        企業(yè)進行“抽屜式”管理有如下五個步驟:

        第一步,建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組;

        第二步,正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系;

        第三步,圍繞企業(yè)的總體目標,層層分解,逐級落實職責權(quán)限范圍;

        第四步,編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”,制定出對每個職務工作的要求準則;

        第五步,必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。

        二、“危機式”管理

        在世界著名大企業(yè)中,隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化,相當一部分進入維持和衰退階段,柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè),也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況,美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。

        美國企業(yè)界認為,如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通,不能向他的員工們表明危機確實存在,那么他很快就會失去信譽,因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉。偉思看到,全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場,全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此,他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長,免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務,在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導致失去用戶的危機,他要全體員工知道,如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置,公司的末日就會來臨。

        三、“一分鐘”管理

        目前,西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則,并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

        所謂一分鐘目標,就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準,應該在250個字內(nèi)表達清楚,一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣,便于每個人明確認識自己為何而干,如何去干,并且據(jù)此定期檢查自己的工作。

        一分鐘贊美,就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費不長的時間,在職員所做的事情中,挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。

        一分鐘懲罰,是指某件事應該做好,但卻沒有做好,對有關(guān)的人員首先進行及時批評,指出其錯誤,然后提醒他,你是如何器重他,不滿的是他此時此地的工作。這樣,可使做錯事的人樂于接受批評,感到愧疚,并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。

        “一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程,有立竿見影之效果。一分鐘目標,便于每個員工明確自己的工作職責,努力實現(xiàn)自己的工作目標;一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作,使自己的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評,促使他今后工作更加認真。

        四、“破格式”管理

        在企業(yè)諸多管理中,最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此,世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化,積極實行人事管理制度變革,以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

      在日本和韓國企業(yè)里,過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”,這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求,提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來,這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段,“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望,使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起,日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度,大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度,收到了明顯成效。

        世界大企業(yè)人事制度的變革,集中反映出對人的潛力的充分挖掘,以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu),注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制,形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。

        五、“和攏式”管理

        “和攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合,創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中,歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗,促使不同的管理相互融洽借鑒。

        它的具體特點是:

       ?。?)既有整體性,又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感,“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。

       ?。?)自我組織性。放手讓下屬做決策,自己管理自己。

       ?。?)波動性?,F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略,在波動中產(chǎn)生進步和革新。

       ?。?)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流,使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。

       ?。?)個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體,個體都有分散性、獨創(chuàng)性,通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。

       ?。?)韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

        六、“走動式”管理

        這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式,它主要是指企業(yè)主管體察民意,了解實情,與部屬打成一片,共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格,已顯示出其優(yōu)越性,如:

       ?。╨)主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家,在他接管日本東芝電器公司前,東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱,生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后,每天巡視工廠,遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè),與員工一起吃飯,閑話家常。清晨,他總比別人早到半個鐘頭,站在廠門口,向工人問好,率先示范。員工受此氣氛的感染,促進了相互間的溝通,士氣大振。不久,東芝的生產(chǎn)恢復正常,并有很大發(fā)展。

       ?。?)投資小,收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù),就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

       ?。?)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線,與工人見面、交談,希望員工能夠?qū)λ嵋庖?,能夠認識他,甚至與他爭辯是非。

       ?。?)現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動,部屬也只好舍命陪君子了!

        (5)“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,了解實情,多聽一些“不對”,而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作,叫得出他們的名字,而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣,員工覺得主管重視他們,工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力,自然就會昌盛。

        美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷??肆_克,是美國有影響的大企業(yè)家之一,他不喜歡整天坐在辦公室里,大部分時間都用在“走動式”管理上,即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機,克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是,公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出,習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳,把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”,要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉,經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,紛紛走出辦公室,開展“走動式”管理,及時了解情況,現(xiàn)場解決問題,終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈,有力地促進了公司的生存和發(fā)展。

      1996