企業(yè)員工績效管理工作問題的淺析論文

　　制定和實(shí)施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理辦法。在今天學(xué)習(xí)啦小編將與大家分享：企業(yè)員工績效管理工作問題的淺析相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下：

企業(yè)員工績效管理工作問題的淺析

　　績效管理不僅僅是一種管理工具,也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段,通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí),幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。理順管理流程,規(guī)范管理手段,提升各級(jí)人員管理水平和自我管理能力。

　　客觀準(zhǔn)確地評價(jià)員工工作績效,堅(jiān)持“以人為本,實(shí)事求是,和諧發(fā)展”的理念,從崗位工作關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI指標(biāo)考核、崗位工作履職指標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容,切實(shí)建立起重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、比貢獻(xiàn)、硬約束的全員績效管理機(jī)制。通過建立實(shí)施細(xì)則、體系完整、流程順暢的運(yùn)營管理和考核體系,創(chuàng)新業(yè)績評價(jià)和分配激勵(lì)機(jī)制,對各崗位員工形成有效激勵(lì),強(qiáng)化職業(yè)責(zé)任,切實(shí)通過績效管理,提升部門和員工績效,達(dá)到企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進(jìn)步。

　　一、自推行績效管理以來,各崗位員工的言行發(fā)生的變化

　　第一,工作安排更為合理?？冃в?jì)劃的制定,把工作任務(wù),工作重點(diǎn),工作的標(biāo)準(zhǔn)以及要達(dá)到的程度以合約的形式固定下來,使部門主任在安排工作的時(shí)候能充分考慮到每個(gè)員工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象,工作安排更為合理,工作的勁頭更足。

　　第二,工作沒有了拖延。績效管理的重點(diǎn)是放在崗位KPI指標(biāo)月度工作計(jì)劃及完成上,這也是我們在績效管理試行中總結(jié)出的亮點(diǎn)。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標(biāo)月度工作計(jì)劃,同時(shí)對當(dāng)月本崗位KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié),對不能完成的員工要及時(shí)介入查找原因,幫助其完成,避免了工作的拖延。

　　第三,提高全員學(xué)習(xí)積極性。一直以來強(qiáng)調(diào)的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí),對部分員工都帶有一定的強(qiáng)迫性,時(shí)間久了部分員工沒有學(xué)習(xí)的積極性,差距越來越大,結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢,工作不積極,績效合約的簽訂使工作能力強(qiáng)的人更有精力學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)水平,部分對工作心不在焉的職工也有了危機(jī)感,工作態(tài)度不好、任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng)的分?jǐn)?shù),看到自己的不足就得想法改進(jìn),去學(xué)習(xí),去提高,否則分?jǐn)?shù)低,獎(jiǎng)金也會(huì)受到影響。

　　二、績效管理運(yùn)行中不容忽視一些問題

　　第一,制定和實(shí)施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標(biāo)的分解和選擇等方面,應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素,結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定合理的方案和管理辦法,而不是直接選擇最理想和最完善的?？冃Ч芾眢w系的完善必須經(jīng)歷一定的過程,循序漸進(jìn),急于求成往往適得其反。

　　第二,KPI指標(biāo)會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式。過分地依賴考核指標(biāo),而沒有考慮人為因素和彈性因素,會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

　　第三,KPI指標(biāo)并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位,運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng),比如部分職能型的職務(wù),它出績效周期需要很長時(shí)間,而且外顯的績效行為不明顯,運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。

　　第四,指標(biāo)中設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo),忽視了長期目標(biāo)。月度履職指標(biāo)的管理是針對短期的目標(biāo)居多,考核也是有一定的可操作性,但在長期性的目標(biāo)上,卻是短期內(nèi)很難考核的。

　　第五,認(rèn)為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋,有些人則不需要;有些人需要更多的溝通,有些人則不要。當(dāng)然,不相同的工作崗位,工作標(biāo)準(zhǔn)不可能都相同。

　　第六,忘了評估的目的在于提高,而不在于批評。進(jìn)行績效評估的目的是為了提高績效,而不是找一個(gè)典型,進(jìn)行批評。將員工進(jìn)行比較,只能破壞團(tuán)隊(duì)感情、挫傷士氣、互相猜忌。

　　第七,溝通問題。把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績效評估上,而不是花在績效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績效上。必須重視溝通在整個(gè)績效管理過程中的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動(dòng)問題,如果一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通,過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助,最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn),那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的,就不會(huì)起到績效改進(jìn)的作用,從本次考核試行來看,部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的,考評周期期初、期中和期末,考核者與被考核者也要進(jìn)行深入的績效溝通,確認(rèn)績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、傳遞和反饋績效信息,以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和不斷的改進(jìn)提高。

　　三、針對以上問題,主要解決辦法如下

　　第一,探索與改善,在實(shí)踐中不斷優(yōu)化考核體系。

　　第二,通過宣貫、培訓(xùn),逐步建立“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的工作機(jī)制。

　　第三,客觀性原則。應(yīng)以崗位特征為依據(jù),不能一把尺子量所有的崗位。

　　第四,堅(jiān)持可比性原則。對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。

　　第五,加強(qiáng)溝通。在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結(jié)果的認(rèn)可。

　　四、如何對員工進(jìn)行有效的管理

　　目前,績效管理工作雖已形成習(xí)慣,但績效管理工作只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn),如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來,建立并全力推行有效的、切合部門實(shí)際的績效管理系統(tǒng),采取既能有效激勵(lì)員工,又能得到員工認(rèn)可的績效管理模式是我們進(jìn)一步開展工作的重點(diǎn)。

　　(一)選擇科學(xué)合理的考核方法

　　績效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否,因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠,即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性;效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度,即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

　　(二)公開化和及時(shí)反饋的原則

　　企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定,做到整個(gè)評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產(chǎn)生信任感受,對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時(shí),績效評估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人,否則就起不到評估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和的作用,可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

　　(三)建立考核申訴制度

　　考核申訴產(chǎn)生的原因,一是考核員工對考核結(jié)果不滿,或認(rèn)為考核者在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正;二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此,要建立一定的程序,以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化,達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用。

　　(四)提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則

　　1、明確性原則。應(yīng)明確具體,即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求?？冃到y(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn),同時(shí)對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義,才能夠保證處于組織不同層級(jí)的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),確立正確的工作目標(biāo)。

　　2、細(xì)分化原則。指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程,要使指標(biāo)有較高的清晰度,必須對考核內(nèi)容細(xì)分,直到指標(biāo)可以直接評定為止?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)自上而下完成實(shí)施。企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo),部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3、可操作性原則。指標(biāo)不宜定得過高,應(yīng)最大限度地符合實(shí)際工作要求。

　　4、界限清楚原則。每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義。

　　5、少而精原則。指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求,應(yīng)當(dāng)簡單明了,容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短,提高考核工作效益。

　　6、相對穩(wěn)定性原則。指標(biāo)選擇后,要保持相對的穩(wěn)定,不能隨意更改。

　　7、績效管理必須與薪酬激勵(lì)體系和員工職業(yè)發(fā)展體系明確聯(lián)系起來。

　　建立績效目標(biāo)明確,組織結(jié)構(gòu)合理,過程管理可控,評價(jià)體系科學(xué),適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的內(nèi)容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系,同時(shí)建立健全基于企業(yè)和員工共同成長的激勵(lì)機(jī)制,形成符合企業(yè)實(shí)際的績效管理長效機(jī)制,全面提升企業(yè)的整體業(yè)績和管理水平,促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。