關(guān)于營銷論文

　　隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展和綜合國力的不斷增強,我國的中小企業(yè)在市場營銷的發(fā)展方面取得了長足的進步,但在市場營銷方面還存在標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,不規(guī)范,融資困難,管理混亂,缺少人才,現(xiàn)代企業(yè)制度難以建立等問題。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的關(guān)于營銷論文，供大家參考。

　　關(guān)于營銷論文范文一：掌控銷售渠道的五種手段

　　銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)只之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機構(gòu)、代理商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進行增殖，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價值;對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷商只代理一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。

　　這兩年以北京國美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業(yè)企業(yè)叫板，一些家電企業(yè)要按照超級終端的定單來生產(chǎn)，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)，但是在營銷實戰(zhàn)中，國內(nèi)企業(yè)主要面臨的還是經(jīng)銷商層面的問題。經(jīng)銷商不是只經(jīng)銷一家的產(chǎn)品，企業(yè)都想讓經(jīng)銷商把資金、人員、網(wǎng)絡(luò)等資源投向自己，擴大自己在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，增加自己的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐耐苿恿?。有些企業(yè)想用一些辦法來掌控經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商結(jié)合成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)展，甚至有的企業(yè)與經(jīng)銷商結(jié)成合資公司。

　　我們知道經(jīng)銷商守著一方市場，有充足的社會關(guān)系，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，有經(jīng)過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標(biāo)和廠家的不盡相同。那么企業(yè)要靠什么手段來"掌控"經(jīng)銷商呢?下面的五種手段或許能給出您答案。

　　一、 遠(yuǎn)景掌控：

　　就象《第五項修煉》中所講的，企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠(yuǎn)景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內(nèi)的經(jīng)銷商素質(zhì)普遍偏低，沒有自己的長遠(yuǎn)的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠(yuǎn)景規(guī)劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產(chǎn)品的經(jīng)銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產(chǎn)品的經(jīng)銷。如果幾年以后甲公司出現(xiàn)了經(jīng)營上的問題，而乙公司非常興旺發(fā)達(dá)。那么這個經(jīng)銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。

　　基于經(jīng)銷商的這個考慮，企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，我們所謂的"唾沫粘鳥"。經(jīng)銷商認(rèn)可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不會計較。具體的做法如下：

　　1、 企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系。通過高層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，這樣的舉措可以讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。

　　2、 企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。

　　3、 經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

　　二、 品牌掌控：

　　現(xiàn)代的商業(yè)社會是一個產(chǎn)品同質(zhì)化的社會，往往區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。品牌對于很多企業(yè)來說是最重要的資產(chǎn)，所以可口可樂公司的老板敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規(guī)模。有一些品牌就象麥當(dāng)勞、百事可樂、MTV，已經(jīng)脫離產(chǎn)品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。

　　站在渠道管理的角度上，產(chǎn)品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經(jīng)銷商也要樹立自己的品牌，但是經(jīng)銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經(jīng)銷商的品牌是附加在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經(jīng)銷商的品牌的價值就會大打折扣。

　　對于經(jīng)銷商來講，一個品牌響亮的產(chǎn)品的作用是什么呢?是利潤、是銷量、是形象，但是最關(guān)鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產(chǎn)品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業(yè)利潤的主要來源。但是暢銷的產(chǎn)品的需要經(jīng)銷商的市場推廣力度比較小，所以經(jīng)銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產(chǎn)品的銷售。這樣可以從其他產(chǎn)品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度。

　　所以企業(yè)只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經(jīng)銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。

　　三、 服務(wù)掌控：

　　一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財務(wù)人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經(jīng)銷商可能是親戚或朋友居多。很多經(jīng)銷商在發(fā)展到一定的時期以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現(xiàn)對方不能滿足自己的真實需求，不能達(dá)到自己的期望，費用也比較高。

　　現(xiàn)代營銷中所倡導(dǎo)的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商，而是要幫助經(jīng)銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經(jīng)銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經(jīng)銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠(yuǎn)的贏利問題。

　　企業(yè)日常的銷售都在固定的平臺上面正常進行，很多企業(yè)的銷售已經(jīng)實現(xiàn)了"銷售自動化"，商務(wù)助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業(yè)接受充電，根據(jù)經(jīng)銷商的需求開展不同的培訓(xùn)課程，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員、管理人員進行培訓(xùn)。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經(jīng)銷商人員的專業(yè)性，同時可以促進經(jīng)銷商之間的知識交流，提高經(jīng)銷商整體水平。

　　在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當(dāng)了老師的角色，經(jīng)銷商充當(dāng)了學(xué)生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商，這樣的師生關(guān)系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現(xiàn)"叛變的問題"嗎?對于企業(yè)來講，培訓(xùn)經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。四、 終端掌控：

　　消費品行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經(jīng)銷商的下家.。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當(dāng)?shù)卣业胶线m的經(jīng)銷商，在幫助經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)的過程中逐步掌握經(jīng)銷商的下家和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣?。也有一些企業(yè)是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經(jīng)銷商，或者是企業(yè)沒有找經(jīng)銷商，企業(yè)認(rèn)為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣臧l(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。這個時候主動權(quán)在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經(jīng)銷商來管理市場，完成渠道的建設(shè)。

　　無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家的，而不是首先認(rèn)同經(jīng)銷商，廠家就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：

　　1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經(jīng)常更新，保證基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性和完整性。

　　2、建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據(jù)店員銷售的手機數(shù)量進行積分式獎勵。

　　3、促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結(jié)果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。

　　4、 培訓(xùn)店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產(chǎn)品，它的命運可想而知。對店員的培訓(xùn)可以增加她對企業(yè)的認(rèn)同，增加對產(chǎn)品的認(rèn)同。有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標(biāo)，增加銷售技巧。

　　以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在這個數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達(dá)終端的各項活動。

　　五、利益掌控：

　　以上的辦法可以說是在服務(wù)方面掌控經(jīng)銷商，考慮的是和經(jīng)銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經(jīng)銷商多少呢?我們經(jīng)常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎?如果經(jīng)銷商不和我們做了，他還在經(jīng)營其它的產(chǎn)品，經(jīng)銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發(fā)生，折舊還會發(fā)生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉(zhuǎn)換風(fēng)險太大，他是不愿意冒的。這個時候一定會充分尊重企業(yè)的意見。也就是企業(yè)掌控住了經(jīng)銷商

　　那么什么時候經(jīng)銷商的風(fēng)險才小呢?如果企業(yè)給經(jīng)銷商帶來的利潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關(guān)系對經(jīng)銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經(jīng)銷商。所以經(jīng)銷商的掌控除去上面的服務(wù)方面，還要在利益上掌控，要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)"分手"的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。具體辦法有下面五種：

　　1、 增大自己的返利和折扣，使自己給經(jīng)銷商的單位利潤加大。

　　2、 增加自己產(chǎn)品的銷售量。

　　3、 降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的銷量。

　　4、 降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的單位利潤

　　5、 增加經(jīng)銷商的費用

　　以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業(yè)都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質(zhì)就是打擊競爭對手的產(chǎn)品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經(jīng)銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經(jīng)銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。

　　以上分析只是一個感性的認(rèn)識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數(shù)量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示"給經(jīng)銷商的利潤大于經(jīng)銷商的純利"。假設(shè)：經(jīng)銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產(chǎn)品的單位利潤是T2，本產(chǎn)品的單位利潤是T1;客戶的純利率是M。

　　廠家掌控經(jīng)銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+(Y-X)*T2]。

　　變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

　　從上面的公式，我們知道企業(yè)的銷售量要占經(jīng)銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業(yè)的例子，其它產(chǎn)品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經(jīng)銷商的純利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經(jīng)銷商，他的銷售量要占這個經(jīng)銷商銷售量66%。

　　以上公式只是一個粗略估算，商務(wù)的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經(jīng)銷商的時候，早已經(jīng)選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有征兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。

　　如果企業(yè)樹立了遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景，并使經(jīng)銷商認(rèn)同;如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象;如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊伍，并真正服務(wù)于企業(yè);如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通;如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠(yuǎn)大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)為王，樹立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。

　　關(guān)于營銷論文范文二：技術(shù)創(chuàng)新的博弈分析

　　摘要：本文用博弈論的方法從雙寡頭市場的角度探討了廠商在技術(shù)創(chuàng)新活動中的合作與不合作行為，并解釋了在這樣的市場結(jié)構(gòu)中創(chuàng)新為什么會發(fā)生。

　　關(guān)鍵詞 技術(shù)創(chuàng)新 博弈 雙寡頭市場

　　不管古典與早期的新古典經(jīng)濟學(xué)家構(gòu)件了多么精妙的理論，但技術(shù)創(chuàng)新被長期地忽視是一個不爭的事實，實際上，亞當(dāng).斯密在《國富論》中關(guān)于制針的例子已經(jīng)指出技術(shù)創(chuàng)新可以改進效率1，但在這個例子中亞當(dāng).斯密更強調(diào)分工的作用，后來的經(jīng)濟學(xué)家也從分工的角度看待了這一問題，并且分工問題，自馬歇爾以后，很長時間都沒有被經(jīng)濟學(xué)家涉及(楊小凱，2003)，但另一信條------"看不見的手"卻被新古典經(jīng)濟學(xué)家繼承下來，并且在邊際革命的推動下發(fā)展成為一個精美的體系。很難回答為什么熊彼特以前的經(jīng)濟學(xué)家沒有注意到技術(shù)創(chuàng)新的作用?但經(jīng)濟現(xiàn)實卻不是在沒有創(chuàng)新的經(jīng)濟理論中運行，工業(yè)革命本身就是人類有史以來最大的技術(shù)創(chuàng)新過程，從解釋論的觀點看，經(jīng)濟理論必須能解釋這樣的現(xiàn)象。眾所周知，市場經(jīng)濟是以分散決策為基礎(chǔ)的，因此，在這樣的博弈結(jié)構(gòu)中對創(chuàng)新做出解釋是經(jīng)濟學(xué)必須的任務(wù)，這也就是技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)組織理論。

　　傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論告訴我們，在市場經(jīng)濟中，若競爭是完全的，則唯一的均衡結(jié)果是價格等于邊際成本與平均成本，廠商利潤等于0。但是，當(dāng)制度、技術(shù)進步等因素對某些廠商的成本結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品種類產(chǎn)生影響時，價格便會偏離平均成本，使消費者剩余轉(zhuǎn)移到這些廠商手中，同時，價格也會偏離另一些廠商的邊際成本，使他們的資源轉(zhuǎn)移到這些廠商手中，技術(shù)創(chuàng)新主要是通過如下的路徑影響價格的：(1)通過成本降低影響價格;隨著工藝的革新，產(chǎn)品的邊際成本下降，從而，革新工藝的廠商可以以低于別的廠商的邊際成本 的價格出售自己的產(chǎn)品，沒有革新工藝的廠商便會被擠出市場;(2)通過產(chǎn)品差異化影響價格;創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的重要源泉，它滿種了顧客多層次、多品味的需求，從而在創(chuàng)新的產(chǎn)品上廠商會獲得類似壟斷的地位，因而可以向顧客索要相對高的價格;(3)通過專利影響價格;知識產(chǎn)品的重要特性是外部性，工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品變革的知識都有可能"外溢"到對手手中，因此，若沒有知識產(chǎn)權(quán)的保護，廠商研發(fā)的成果便會比較容易地由對手得到，從而研發(fā)的成本得不到補償，進而沒有廠商會從事研發(fā)，整個社會的技術(shù)創(chuàng)新速度便會大大下降，所以，對知識產(chǎn)權(quán)的保護便應(yīng)運而生，專利便是最有力的工具之一，專利為廠商獲得合法的壟斷地位提供了堅實的制度壁壘，因此專利變成為廠商們追逐的對象。(4)通過標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品兼容影響價格;對于網(wǎng)絡(luò)外部性很強的產(chǎn)品來說，產(chǎn)品兼容是一個很重要的問題，舉一個簡單的例子，當(dāng)有50個人使用WPS，而有100人使用WORD，同時WPS文檔與WORD文檔不兼容，這時，新進入市場的用戶的理性選擇是購買WORD，因為他可以共享100個人的文檔。所以，若產(chǎn)品不兼容時，顧客所知道的或所預(yù)期的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模越大的廠商競爭力越強，這種廠商的技術(shù)就越容易形成標(biāo)準(zhǔn)，同時，他也越容易獲得壟斷地位。

　　綜上所述，技術(shù)創(chuàng)新可以使廠商獲得比其它廠商更有利的競爭地位，不過，技術(shù)創(chuàng)新是否一定會發(fā)生呢?本文將通過分析雙寡頭市場中廠商的行為來回答這一問題。在第一部分，本文考慮了不合謀情況下廠商間的博弈。在第二部分，本文考慮了合謀情況下廠商間的博弈。

　　一、不合謀的情形下的博弈模型

　　假定市場上有兩個實力相同的廠商，兩廠商在競爭開始是產(chǎn)品時沒有差異的，產(chǎn)品價格、市場占有率均相同，兩廠商沿著相同的路徑進行技術(shù)創(chuàng)新，若同時成功，兩廠商同樣平分市場。在上述假定下，有如下支付矩陣：

　　廠商A

　　不創(chuàng)新 創(chuàng)新

　　不創(chuàng)新 (s，s) (m，n)

　　廠商B

　　創(chuàng)新 (n，m) (q，q)

　　當(dāng)A、B都不進行創(chuàng)新時，由于實力相同，得益為(s，s)，當(dāng)某一廠商創(chuàng)新而另一廠商不創(chuàng)新時，創(chuàng)新廠商的收益為n，不創(chuàng)新廠商的收益為m，這時，數(shù)量關(guān)系為：n>s>m。當(dāng)雙方都進行創(chuàng)新并獲得成功時，雙方收益為q。在不合謀的情況下，給定廠商A"不創(chuàng)新"，則廠商B的最優(yōu)選擇是"創(chuàng)新"，給定廠商A"創(chuàng)新"，這廠商B的最優(yōu)選擇是"創(chuàng)新"，反之，廠商B的選擇亦然。因此，在不合謀的情況下，上述博弈的納什均衡是(創(chuàng)新，創(chuàng)新)。但這樣簡單的分析建立在如下假定之下，即兩廠商能各自獨立地同時創(chuàng)新成功。事實上，創(chuàng)新是一項非常不確定的活動，廠商很可能不會同時創(chuàng)新成功。給定上述假定，為了進一步分析不合謀情況下的創(chuàng)新問題，假定廠商會增加在技術(shù)創(chuàng)新上的投入。讓t表示不連續(xù)的時間段(t=0,1,…..,T)，并假定存在一個從時間到隨機量 的映射， 表示到時間t積累的所有在技術(shù)創(chuàng)新上的投入。給定現(xiàn)有的知識狀態(tài)，用 ( =1,2)表示廠商 在另一廠商沒有率先成功的情況下分期獲得的利潤，用 表示另一廠商率先成功的情況下未成功廠商分期獲得的利潤。當(dāng)利率為r，貼現(xiàn)系數(shù) 時，率先獲得成功者利潤的現(xiàn)值為 。用 表示創(chuàng)新戰(zhàn)略失敗的概率，這一概率依賴于廠商在技術(shù)創(chuàng)新上的投入，我們假定，當(dāng)壟斷廠商能從資本市場或其他途徑獲得資金保證對技術(shù)創(chuàng)新的投入，則失敗的概率會隨著投入的增加而降低;反之，則失敗的概率會升高。令 表示廠商在創(chuàng)新活動中投資的成本，則搶先成功的期望利潤的現(xiàn)值為：

　　(1- ) +

　　事實上，一旦 > ，廠商便會進行技術(shù)創(chuàng)新，因此，給定 > ，(創(chuàng)新，創(chuàng)新)是納什均衡，反之，(不創(chuàng)新，不創(chuàng)新)是納什均衡。

　　二、合謀情形下的博弈模型

　　仍然使用前文的假定，考慮上述的博弈矩陣，若q<s，則廠商完全有動力合謀，在合謀的情形下，雙寡頭可以永遠(yuǎn)不進行技術(shù)創(chuàng)新，因為，從純粹理論分析而言，這種戰(zhàn)略選擇比兩位同時選擇創(chuàng)新時收益增加(s-q)。但合謀(在下文中，筆者把這種合謀行為稱為簽訂了一不創(chuàng)新的"合同")均衡可能是不穩(wěn)定的，也就是說，當(dāng)任意廠商選擇"創(chuàng)新"，而另一廠商選擇"不創(chuàng)新"，創(chuàng)新廠商將贏得比合謀時更多的利益(n>s)。這時，在靜態(tài)博弈的框架下，兩位廠商將隨機化自己的策略，即任一廠商選擇創(chuàng)新與不創(chuàng)新的概率分布是使得另一廠商選擇創(chuàng)新與不創(chuàng)新的收益是一樣的。設(shè)某一廠商遵守合同(即選擇不創(chuàng)新)的概率為p，突破合同的概率為1-p，此時，另一廠商的遵守合同的期望收益為：

　　ps+(1-p)m

　　反之，另一廠商突破合同時的期望收益為：

　　pn+(1-p)q

　　令上述兩式相等，可解出p= ，也即廠商將以 的概率選擇遵守合同，以1- = 的概率選擇突破合同。

　　以上僅是在靜態(tài)博弈得的框架下進行討論，在現(xiàn)實生活中，博弈經(jīng)常是動態(tài)的，而且，在動態(tài)條件下，廠商的行為與靜態(tài)情況(即所謂的"一錘子買賣")有很大不同，因而，將模型動態(tài)化是必要的。

　　1、重復(fù)博弈

　　考慮下述情形，廠商A與廠商B進行無窮階段的博弈，每一階段的支付矩陣同上，博弈開始時，兩廠商處于合謀狀態(tài)(即都不進行產(chǎn)品創(chuàng)新)，當(dāng)任一廠商違反合同進行"創(chuàng)新"，另一廠商將進行如下觸發(fā)戰(zhàn)略，即一旦某一廠商違反合同，在以后階段另一廠商都選擇"創(chuàng)新"。給定貼現(xiàn)系數(shù)δ= (r為利率)，違反合同廠商的收益R(觸發(fā)戰(zhàn)略|違反)為：

　　s+nδ+qδ2+qδ3+…..=s+nδ-q (1+δ)+q×

　　考慮相反的情形：若該廠商不違反合同(另一廠商也不違反合同)，其收益R(不違反|不違反)為：

　　s+sδ+sδ2+sδ3+…..= s×

　　當(dāng)R(觸發(fā)戰(zhàn)略|違反)> R(不違反|不違反)時，即：

　　s+nδ-q (1+δ)+q× > s× 時，廠商將突破合同限制。解此不等式可得：當(dāng)0<δ< 時，廠商將突破合同限制。也就是說，在合謀情形下的重復(fù)博弈中，δ> 時(不創(chuàng)新，不創(chuàng)新)是納什均衡;反之，當(dāng)0<δ< 時，(創(chuàng)新，創(chuàng)新)是納什均衡。

　　2、合作進行技術(shù)創(chuàng)新

　　根據(jù)前文的分析，若創(chuàng)新會不可避免地發(fā)生，則廠商仍有動力合謀，這時，兩廠商選擇的戰(zhàn)略是合謀進行技術(shù)創(chuàng)新。實際上，在現(xiàn)實的經(jīng)濟生活中，由于達(dá)到同一技術(shù)目標(biāo)的路徑可能不同，另外，模仿也有可能會發(fā)生，因此，若雙寡頭都投入很大力量獨立進行技術(shù)創(chuàng)新，對他們來說，并不一定是最優(yōu)選擇，如果兩者合作進行技術(shù)創(chuàng)新，則會減少創(chuàng)新成本。更重要的是，若產(chǎn)業(yè)外還有潛在的進入者，且潛在的進入者可以通過技術(shù)創(chuàng)新(如注冊專利、生產(chǎn)差異化產(chǎn)品等)進入該產(chǎn)業(yè)，進入前，雙寡頭的總利潤為 ，如果雙寡頭有效地進行技術(shù)創(chuàng)新，阻礙了進入，則利潤為 ;如果進入發(fā)生，則產(chǎn)業(yè)的總利潤為 ，進入者的利潤為 。雙寡頭阻礙進入的收益為 - ，因此，當(dāng) - 超過阻礙進入的成本時，雙寡頭將搶先進行技術(shù)創(chuàng)新以阻止其他廠商進入，進一步分析，在這種情況下，若兩廠商獨立進行技術(shù)創(chuàng)新，不但總成本會比合作時增加很多，而且由于技術(shù)創(chuàng)新力量分散，兩廠商也不能享受由于知識外溢帶來的成本降低，給定 - ，成本降低越多，兩廠商收益越大。進一步，考慮技術(shù)創(chuàng)新的不確定性，若兩廠商聯(lián)合會增加技術(shù)創(chuàng)新成功的可能性，則合作更有可能發(fā)生，關(guān)于利潤的簡單比較表明，當(dāng)"進入"導(dǎo)致 < ，也就是說，進入導(dǎo)致總產(chǎn)業(yè)利潤的下降(由于進入后的博弈結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，這一結(jié)果完全有可能出現(xiàn))，則潛在的進入壓力可以使兩廠商合謀。實際上，由于專利、標(biāo)準(zhǔn)、兼容和網(wǎng)絡(luò)外部性的存在，使廠商可以聯(lián)合進行技術(shù)創(chuàng)新并利用這些技術(shù)和制度壁壘阻擊潛在進入者，以保住雙寡頭下的利潤。

　　3、創(chuàng)新壟斷

　　考慮如下博弈(括號內(nèi)的數(shù)字表示市場份額)：

　　廠商A

　　不創(chuàng)新 創(chuàng)新

　　不創(chuàng)新 (0.5，0.5) (0，1)

　　廠商B

　　創(chuàng)新 (1，0) (0.5，0.5)

　　在博弈開始時，兩廠商平分市場，若某一廠商率先創(chuàng)新，另一廠商將失去所有的市場份額。若創(chuàng)新期限大致相同，則兩廠商仍將平分秋色。在這樣的形勢下，考慮到創(chuàng)新的成本，廠商仍有可能合謀，但由于創(chuàng)新戰(zhàn)略(給定對手不創(chuàng)新)帶來的收益實在太大，任何一個廠商都不會冒著被擠出市場的危險與對手進行實質(zhì)意義上的合謀，此時，競爭將達(dá)到白熱化，即：不創(chuàng)新，就要被淘汰。所以兩廠商都將盡最大努力進行創(chuàng)新，(創(chuàng)新，創(chuàng)新)是納什均衡。這種情形在技術(shù)壁壘較高或網(wǎng)絡(luò)規(guī)模經(jīng)濟很強的行業(yè)容易出現(xiàn)(如軟件行業(yè))，這時，創(chuàng)新廠商使用的武器通常是專利或標(biāo)準(zhǔn)。

　　三、結(jié)語：激勵與技術(shù)創(chuàng)新

　　紅塵俗世，莫不競爭。競爭的手段是多種多樣的，在市場中，我們可以看見廠商的價格策略(如：掠奪性定價、限制性定價)、產(chǎn)品差異策略(如：橫向產(chǎn)品差異與縱向產(chǎn)品差異)、成本策略(如：提高與降低對手成本)等，但競爭的目的是相同的，那就是占有更多的資源，市場實際上是一種激勵人們更多地占有資源的制度，因此，在解釋技術(shù)創(chuàng)新是否發(fā)生時，激勵是非常核心的問題，本文的分析正是圍繞這一問題展開的，換言之，對于市場中的廠商來講，如果創(chuàng)新的利潤大于不創(chuàng)新的利潤，創(chuàng)新便會發(fā)生，反之，若不創(chuàng)新的利潤更大，則不創(chuàng)新便是均衡結(jié)果。