軟件項目管理論文
軟件項目管理論文
軟件企業(yè)的生產(chǎn)效率不僅僅取決于軟件開發(fā)過程中所使用的軟件開發(fā)思想和方法，還依賴于是否采用了高效的軟件項目管理技術(shù)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的軟件項目管理論文，供大家參考。
軟件項目管理論文范文一：軟件項目管理中的進(jìn)度控制問題
一、軟件項目管理中的進(jìn)度計劃編制
1.1進(jìn)度編制方法的選擇
進(jìn)度編制的方法是根據(jù)計劃的變化而變化的，其中關(guān)鍵日期的制表費(fèi)用較低，需要的時間也比較短。而甘特圖則需要的時間和資金較高。與此同時，CPM還要將每一階段的活動日程進(jìn)行分析，一旦活動的日程較多，超出了CMP的閾值，就需要計算機(jī)來計算出工期和路線，所以RT法是進(jìn)度編制方法中難度最大、耗費(fèi)時間最長的一種。所以項目組選擇哪一種進(jìn)度編制方法，要從項目的規(guī)模、緊急程度來進(jìn)行全面的分析。
1.2進(jìn)度編制工具的選擇
進(jìn)度編制的方法確定之后，就要對編制的工具進(jìn)行選擇了。編制工具要具備輸入、核算工期、資源的成本預(yù)算、材料價格、計算人員資金需求等一系列因素進(jìn)行分配，并最終形成成本預(yù)算的功能。在項目實施時，相關(guān)技術(shù)人員可以對每個資源或整個成本的預(yù)算進(jìn)行比較，用戶對任務(wù)的開始和結(jié)束的時間、工期的估算、和各個任務(wù)的順序進(jìn)行實時的監(jiān)督和控制，在資源的使用方面，編制工具還可根據(jù)任務(wù)信息的日程進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，按照任務(wù)的要求對資金、人力、物力進(jìn)行一系列的調(diào)整和配置。
1.3進(jìn)度計劃的制定
進(jìn)度計劃的制定也可稱為項目范圍的制定。對項目過程中的一系列活動、責(zé)任和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定義。WBS是范圍定義組織架構(gòu)。WBS(WorkBreakdownStructure)可以將項目產(chǎn)生的各項任務(wù)按照樹狀圖的走勢一樣一級一級向下層的管理單位分配任務(wù)，所以這也進(jìn)一步的對進(jìn)度的計劃制定提供的堅實基礎(chǔ)，并為其劃分出了工作范圍。
二、軟件項目管理中的進(jìn)度計劃實施
項目的實施計劃需要得到技術(shù)人員和用戶的一致認(rèn)可。當(dāng)項目得到認(rèn)可并公布后，相關(guān)的人員就可按照原定計劃進(jìn)行實施。在實施的過程中，技術(shù)人員應(yīng)在不斷的實踐中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，在這里我們提倡采用走動式的管理方式，項目組應(yīng)該根據(jù)不同人員的不同技術(shù)類型才實施相應(yīng)的跟進(jìn)措施。
(1)針對自身能力較弱，沒有較強(qiáng)的完成愿望的人員要采取命令式的跟進(jìn)方法。因為這些人員普遍技術(shù)能力不強(qiáng)，但對工作又不主動，不能按時完成上級交給的任務(wù)要求，就必須要采取強(qiáng)制性的態(tài)度。
(2)針對一些有較強(qiáng)工作熱情但完成的能力比較低的人員要采取說明的管理方式。因為這些人員很可能是新人，加入到一個新的環(huán)境或工種中，由于之前沒有設(shè)計，欠缺一定的技術(shù)經(jīng)驗，但其自身的工作熱情又較高，具有完成任務(wù)的決心和信心，針對這類人我們就要有足夠的耐心來逐漸引導(dǎo)，并為其提供相關(guān)的理論經(jīng)驗，命令下達(dá)時要詳盡，不能有所遺漏，一旦完成相應(yīng)任務(wù)時還要給予相應(yīng)的支持和鼓勵，提高其自信心。
(3)針對一些能力較強(qiáng)但任務(wù)完成的愿望較低的人員要采取說明式的跟進(jìn)方式。因為這些人員普遍都是技術(shù)組中的老員工，具有一定的技術(shù)和驚訝。完全有能力來完成上級交給的各項任務(wù)。但由于其自身的原因，往往存在工作熱情不高，完成任務(wù)的愿望不夠主動。所以就需要我們隨時了解其想法，多進(jìn)行溝通和交流，給予其一定的空間和時間，讓其自由發(fā)揮，不應(yīng)過分約束。
(4)針對一些能力較高而完成任務(wù)的意愿也較高的人員應(yīng)采用授權(quán)式的跟進(jìn)方式，項目的管理人員要適當(dāng)給予其一定的決策權(quán)和管理權(quán)，在一些重要的環(huán)節(jié)上給予監(jiān)督。
三、軟件項目管理中的進(jìn)度計劃的控制
軟件項目的進(jìn)度控制最終實現(xiàn)的目標(biāo)就是軟件需求。在需求不明確的情況下，軟件工作的開展是不能夠進(jìn)行的，所以軟件項目的管理第一個要求就是有可靠的需求。軟件的進(jìn)度控制不但要取得相關(guān)人員的高度認(rèn)同，還要具有明確性和可操作性，進(jìn)度控制按常態(tài)可大致分為以下幾點：計劃(PLAN)、執(zhí)行(DO)、審查(CHECK)和行動(ACTION)，簡稱PDCA。相關(guān)技術(shù)人員應(yīng)對進(jìn)度控制中出現(xiàn)的各項差異進(jìn)行正確的調(diào)整，一旦出現(xiàn)偏差時，要及時對其產(chǎn)生的后果進(jìn)行預(yù)計，及時調(diào)整計劃方案，盡可能的降低其執(zhí)行風(fēng)險，正確分析項目中出現(xiàn)偏差，最好利用網(wǎng)絡(luò)中的總時差和自由時差來進(jìn)行正確的判斷和規(guī)劃。
軟件項目管理論文范文二：軟件項目管理的有效模式研討
每天早上前10至15分鐘，大家一起站到任務(wù)看板前進(jìn)行立會。立會中，每人發(fā)言。發(fā)言的內(nèi)容主要有三個方面：總結(jié)前一日的工作;反映前一日工作中遇到的問題，必要時，TeamLeader需要安排人協(xié)助;承諾今日的工作內(nèi)容。承諾很重要，它會給開發(fā)者帶來“必須完成”的壓力。
任務(wù)看板上主要分為兩塊：左側(cè)用于張貼任務(wù)條，分為計劃中的任務(wù)、進(jìn)行中的任務(wù)以及已完成的任務(wù);右側(cè)繪制燃盡圖，反映進(jìn)度情況。所有的工作項都寫在紙片上并貼到任務(wù)看板上，每日立會時需要對首任務(wù)看板講解，同時任務(wù)看板上能夠一目了然的反映出各項工作的進(jìn)展。見圖3。所有的工作項，都應(yīng)該在TFS中立項。這樣便于工作的跟進(jìn)，以及開發(fā)人員之間的協(xié)作，另外，也有利于工作量的統(tǒng)計。
控制與糾偏
(1)TFS持續(xù)集成。我們將TFS的集成模式設(shè)置為持續(xù)集成，生成的結(jié)果將會立即返回給提交者，以保證服務(wù)器上的代碼是最新的、可用的。
(2)工作項細(xì)分。每項工作要細(xì)分為2～16h。較小的工作項，便于跟蹤并及時精準(zhǔn)的調(diào)整進(jìn)度。實踐經(jīng)驗證明，工作項細(xì)分之后，相比寵統(tǒng)的工作項，更能夠有效的保證進(jìn)度。
(3)每工作項時間點檢查。每工作項進(jìn)行到預(yù)估時間一半的時候，TeamLeader應(yīng)檢查執(zhí)行情況。如果此項工作進(jìn)展不順利，要分析原因，或安排人員協(xié)助，或改變技術(shù)方案，及時調(diào)整進(jìn)度。(
4)經(jīng)常性的演示，及時發(fā)現(xiàn)問題。安排盡可能多的演示，目的有二：第一，讓用戶、領(lǐng)域?qū)＜覅⑴c到開發(fā)過程中，避免開發(fā)人員迷失在代碼叢林中;第二，誰做的工作誰演示，這會緞帶演示者“演示成功”的壓力，從而做好做細(xì)工作。
(5)推行代碼審核制度每天工作快結(jié)束時，留下約15分鐘的時間，相互之間進(jìn)行代碼審核。建議不要固定某兩位互審，而采用交叉循環(huán)的方式。
(6)最有效的溝通方式：面對面+白板。技術(shù)討論或工作安排時，把相關(guān)人員一起叫到白板前，邊解說，邊繪制草圖，這種方式是十分有效的。不建議大家采用文檔的方式進(jìn)行溝通。
(7)技術(shù)總結(jié)文檔十分重要。把個人的經(jīng)驗總結(jié)寫成文檔，可以供團(tuán)隊其它成員，以及后來的成員學(xué)習(xí)，從而讓大家都掌握。另外，有些問題的解決過程比較復(fù)雜，如果能夠把其形成文檔，可以依照此文檔即可解決相同的問題，這樣可提供工作的效率。
團(tuán)隊建設(shè)
(1)不定期的培訓(xùn)。條件許可時，可以參加培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的培訓(xùn)，或者邀請培訓(xùn)老師到公司來進(jìn)行培訓(xùn)。即使條件不允許，我們也可以進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)。TeamLeader可以組織開發(fā)類、專業(yè)類及測試類的專題講座，也可以請團(tuán)隊成員各自講授自己所善長的技術(shù)。
(2)經(jīng)常鼓勵團(tuán)隊成員。當(dāng)團(tuán)隊中某成員工作上取得了突破，或攻克難題時，大家都給他(她)祝賀，不一定非得物質(zhì)上的獎勵，其實，即使發(fā)個郵件、拍拍肩膀等方式，也可以取得很好的效果。
(3)優(yōu)先考慮團(tuán)隊總體進(jìn)度。對于新工作的成員，往往只想到把自己的工作及時完成了，保證了自己的進(jìn)度就好了。其實這是不夠的，團(tuán)隊的進(jìn)度才是第一位的。團(tuán)隊總體進(jìn)度，往往卡在進(jìn)度最慢的成員那里。所以大家要及時協(xié)助遇到困難的同事，這一點上，TeamLeader尤其要有表率作用。
(4)雙向溝通優(yōu)于單向溝通。交待工作時，最好采用協(xié)商討論的方式進(jìn)行，讓接收者也盡可能發(fā)表自己的看法，不要強(qiáng)制性分派工作。
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