建筑項目管理畢業(yè)論文例文篇2

　　淺析建筑工程項目成本管理問題

　　摘 要：項目成本管理對建筑企業(yè)而言至關重要。本文通過對成本的定義、建筑工程項目成本管理的特征描述，從整體上把握建筑工程項目成本管理的特點，分析了我國建筑工程項目成本管理的現(xiàn)狀、存在的問題及相應的發(fā)展策略。

　　關鍵詞：建筑工程 項目管理 成本

　　1.建筑工程項目成本管理的作用

　　項目管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，然而項目成本管理又是項目管理的重點。項目成本管理的作用主要表現(xiàn)為如下幾個方面：

　　1.1工程項目成本管理是項目成功的關鍵

　　工程項目成本管理是項目成功的關鍵，是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作。對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟效益。而任何項目都具有一個從概念、開發(fā)、實施到收尾的生命周期，其間會涉及業(yè)主、設計、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門，它們有各自的經(jīng)濟利益。例如，在概念階段，業(yè)主要進行投資估算，并進行項目經(jīng)濟評價，從而做出是否立項的決策。在招標投標階段，業(yè)主方要根據(jù)設計圖紙和有關部門規(guī)定來計算發(fā)包造價，即標的;承包方要通過成本估算來獲得具有竟爭力的報價。在設計和實施階段，項目成本控制是確保將項目實際成本控制在項目預算范圍內(nèi)的有力措施。這些工作都屬于項目成本管理的范疇。

　　1.2有利于對不確定性成本的全面管理和控制

　　受到各種因素的影響，項目的總成本一般都包含三種成分。一是確定性成本，它的數(shù)額大小以及發(fā)生與否都是確定的;二是風險性成本，對此人們只知道它發(fā)生的概率，但不能肯定它是否一定會發(fā)生;三是完全不確定性成本，對它們既不知道其是否會發(fā)生，也不知道其發(fā)生的概率分布情況。這三部分不同性質(zhì)的成本合在一起，就構(gòu)成了一個項目的總成本。由此可見，項目成本的不確定性是絕對的，確定性是相對的。

　　2.我國建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　中國當今尚處于經(jīng)濟發(fā)展的初期，有大量的工程等待建設，施工企業(yè)為了快速擴張，普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略。工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的前沿陣地，是企業(yè)管理的落腳點和企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，抓好成本控制，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益是項目管理的根本目的。

　　目前，我國建筑工程項目成本管理普遍存在以下問題：

　　2.1項目經(jīng)理的成本意識較弱

　　目前，不少工程項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使有編制，也不重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關心利潤，卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應對的措施。

　　2.2缺乏成本的事前和事中控制

　　當前，許多項目經(jīng)理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段才對已發(fā)生的成本進行核算，那時已為時過晚。

　　2.3有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)

　　有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性，對工程項目成本管理的計劃與核算功能不重視。有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。

　　2.4工程質(zhì)量事故始終存在以及不能在有一效的控制之中

　　在一定程度上成為項目成本管理的巨大障礙。質(zhì)量的失控意味著各級項目管理水平低下，導致項目在資金、人員、質(zhì)量、進度管理等方而嚴重失控，導致質(zhì)量的故障成本成幾何級數(shù)上升，嚴重消耗了項目成本管理的已有一點點效益。

　　3.我國建筑工程項目成本管理的相應對策

　　為了解決我國建筑工程項目成本管理存在的問題，可以采用以下對策：

　　3.1加強培訓，提高管理人員素質(zhì)

　　加強管理人員尤其是中高層管理者在新理論、新思想及新方法上的教育學習，增強競爭環(huán)境中的危機意識、管理意識和創(chuàng)新意識。建立健全管理創(chuàng)新與技術進步的激勵機制，以營造鼓勵創(chuàng)新與技術進步的環(huán)境來贏得持久的競爭優(yōu)勢。

　　3.2建立規(guī)范、完善的成本管理體系

　　遵循民主集中制和標準化、規(guī)范化的原則，建立責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理制度。以項目經(jīng)理為項目成本管理主體的領導核心，以全體施工人員為主體，形成成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定;賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

　　3.3加強質(zhì)量成本管理，提高經(jīng)濟效益

　　采取先進的技術措施，走技術與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，確定科學合理的施工方案和工藝技術，經(jīng)技術優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益是降低項目成本的關鍵。首先，制訂先進合理的施工方案和施工工藝，合理布置施工現(xiàn)場，不斷提高工程施工工業(yè)化、現(xiàn)代化水平，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，施工方案應包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工工序的安排和流水作業(yè)的組織。其次，在施工過程中努力尋找、運用和推廣各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料、新產(chǎn)品、新機器和其他能降低成本的技術革新措施，提高經(jīng)濟效果。

　　3.4加強人工、材料等費用管理

　　在企業(yè)與業(yè)主的合同簽訂后，應根據(jù)工程特點和施工范圍確定勞務隊伍。勞務分包隊伍一般應通過招投標方式確定。一般情況下應按定額工日單價或平米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便于管理。在施工過程中，就必須嚴格的按合同核定的勞務分包費用，嚴格控制支出，并每月預結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應及時分析原因。同時在施工過程中，要加強預控管理，防止合同外用工現(xiàn)象的發(fā)生。

　　參考文獻：

　　[1]高曉斌.建筑企業(yè)合同管理中存在的問題、原因及對策淺議[J].科技創(chuàng)新導報.2008.13

　　[2]尹振宇.淺淡工程項目管理中的問題[J].建材與裝飾(中旬刊).2008.07