財務(wù)風(fēng)險論文范文
財務(wù)風(fēng)險論文范文
財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)各類風(fēng)險的集中體現(xiàn)和導(dǎo)火索。做好企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理工作,對于企業(yè)提前識別和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并盡早采取措施非常重要。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的財務(wù)風(fēng)險論文，供大家參考。
財務(wù)風(fēng)險論文范文一：集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架建設(shè)
摘要：企業(yè)規(guī)模越大的企業(yè)，存在的財務(wù)風(fēng)險越大。為了確保企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)針對企業(yè)的實際情況，建立風(fēng)險管理框架。我國集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中，財務(wù)風(fēng)險管理還存一定問題，為了使集團(tuán)企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中取得勝利，必須要做好風(fēng)險管理框架研究。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);管理框架;風(fēng)險管理
在我國多數(shù)的集團(tuán)都是有單體企業(yè)一步一步發(fā)展而來的，這在一定程度上決定了我國集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)上會存在一定風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)在規(guī)模變大后，風(fēng)險的預(yù)測、辨別、管理難度都變的更大。因此，對于集團(tuán)企業(yè)來說，要做好財務(wù)風(fēng)險框架管理研究，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展。
一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的基本原則
近幾年，我國集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)了對財務(wù)風(fēng)險管理的重視程度，同時在框架構(gòu)建上也做出了較大努力，同時在一系列實踐基礎(chǔ)上，對財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建進(jìn)行了總結(jié)，基本原則如下。
1.財務(wù)風(fēng)險管理框架的建立，要堅持起點原則。在進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理框架中，要從分析環(huán)境入手，也就是構(gòu)建財務(wù)框架的起點，在財務(wù)框架構(gòu)建之前，要對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的研究，以大量的實踐經(jīng)驗作為財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的基礎(chǔ)，確保構(gòu)建的合理性。需要注意的，在構(gòu)建財務(wù)框架的最初階段存在邊界，這是對外部環(huán)境進(jìn)行區(qū)分的最佳方法，集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險管理不僅會受到該環(huán)境的影響，而且也依據(jù)環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險管理框架研究。我國集團(tuán)企業(yè)在日益發(fā)展過程中，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)會對企業(yè)的財務(wù)管理方向和實施造成直接影響。因此，在集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定過程中要對與企業(yè)有所關(guān)聯(lián)的環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)明確，明確企業(yè)當(dāng)前所面臨的財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀，同時要對企業(yè)在發(fā)展過程中存在的缺陷和勢進(jìn)行明確，在對外部環(huán)境進(jìn)行合理利用的基礎(chǔ)上，合理規(guī)避風(fēng)險，抓住機(jī)會，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。從我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展情況來看，將環(huán)境因素作為起點的意義重大。
2.財務(wù)風(fēng)險管理框架的建立，要具有系統(tǒng)性。系統(tǒng)性原則在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理過程中意義重大。第一，該原則對系統(tǒng)的整體性有著很高的要求，企業(yè)在實施財務(wù)風(fēng)險管理過程中要將其視作一個完整系統(tǒng)，同時應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部的要素進(jìn)行相互合作與協(xié)調(diào)，不能對其中的要素進(jìn)行不合理分隔，否則系統(tǒng)的整體性將遭受到破壞，無法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。第二，系統(tǒng)性原則同時也具有較強(qiáng)的目的性，在財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)中，要對風(fēng)險管理目的作用進(jìn)行充分發(fā)揮，注意系統(tǒng)成員之間的相互聯(lián)系，確保各項目能夠得以實現(xiàn)。
3.財務(wù)風(fēng)險管理框架的建立，以目標(biāo)為導(dǎo)向。目標(biāo)導(dǎo)向原則指的是在構(gòu)建風(fēng)險框架中，目標(biāo)必須要明確，同時應(yīng)當(dāng)將導(dǎo)向作為各種實施的措施。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理實施過程中要以一定的方向、目標(biāo)、管理為基礎(chǔ)，這一切管理都需要在明確的目標(biāo)下完成。良好的目標(biāo)導(dǎo)向下，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險管理部門的工作人員、策略、措施都能夠得到確定，在該環(huán)節(jié)中，要對環(huán)境進(jìn)行分析需要總結(jié)，需要注重措施同企業(yè)之間的和諧發(fā)展，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。
二、風(fēng)險管理框架的層次
風(fēng)險管理框架應(yīng)當(dāng)分為三個層次，具體分層情況如下：
1.基礎(chǔ)層，集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理框架的基石就是風(fēng)險管控框架，通過基礎(chǔ)層，可以實現(xiàn)對風(fēng)險管理措施的分析，依據(jù)市場的具體形式，向管理層提出合理的建議。由此可見，基礎(chǔ)的工作需要建立在市場的基礎(chǔ)上，是財務(wù)風(fēng)險風(fēng)險管理框架的基礎(chǔ)，同時也是管理層在工作中的數(shù)據(jù)參考的主要來源。
2.管理層，管理層是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險框架的核心，能夠客觀、公平的反映框架中各個部門的工作成果。其在集團(tuán)企業(yè)總的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)財務(wù)風(fēng)險管理工作的開展，為基礎(chǔ)層提供合理的指導(dǎo)和科學(xué)的對策。管理層在集團(tuán)風(fēng)險管理中要起到連接基礎(chǔ)層和目標(biāo)層的作用。
3.目標(biāo)層，財務(wù)風(fēng)險管理框架的最頂端，是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理活動的最終目標(biāo)，目標(biāo)層為基礎(chǔ)層和管理層指明了工作方面。目標(biāo)層主要包括短期目標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)，主要為整個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理框架的長期戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，在框架中的各個結(jié)構(gòu)和職能部門同時要對集團(tuán)的短期目標(biāo)負(fù)責(zé)，避免集團(tuán)在短期經(jīng)營過程中出現(xiàn)過度虧損，影響集團(tuán)企業(yè)的正常運營。
三、財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)的建立
1.財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)建。財務(wù)風(fēng)險集成管理體系并非集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理工作的結(jié)合體，而是以系統(tǒng)思想作為指導(dǎo)，展開的財務(wù)風(fēng)險防控整體框架，其會融入到集團(tuán)經(jīng)營管理的全過程中，母公司與下屬企業(yè)預(yù)計財務(wù)報表和規(guī)范經(jīng)營資料要做到有所依據(jù)，對系統(tǒng)方面、財務(wù)方面、金融方面的知識要合理應(yīng)用。結(jié)合財務(wù)風(fēng)險集成管理框架系統(tǒng)，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)，確保企業(yè)的健康發(fā)展。
2.財務(wù)風(fēng)險管理要素。
2.1理念集成。財務(wù)風(fēng)險理念機(jī)的集成需要在集團(tuán)企業(yè)的總體指導(dǎo)下進(jìn)行，財務(wù)風(fēng)險管理理念們需要企業(yè)文化的支持，讓風(fēng)險管理貫穿企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)決策、整體戰(zhàn)略，在企業(yè)經(jīng)營過程中，在企業(yè)中所有的工作人員的意識中都創(chuàng)建風(fēng)險管理意識，或者提高工作人員的風(fēng)險意識，使其能夠勝任風(fēng)險理念集成工作。
2.2目標(biāo)集成。財務(wù)風(fēng)險集成管理目標(biāo)，在一定程度上可以將其看作為對集成風(fēng)險管理目標(biāo)的一種細(xì)化，其主要是基于集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)和財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)的前提下開展的，將集團(tuán)企業(yè)以及下屬各個企業(yè)得到財務(wù)風(fēng)險管理工作都貫穿戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略目標(biāo)下，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理工作都集團(tuán)的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，達(dá)到企業(yè)方面、集團(tuán)方面等多個方面的風(fēng)險管理目標(biāo)。風(fēng)險管理理念集中于風(fēng)險管理的各個階段，并且在不同的階段的風(fēng)險管理理念中也有著重要體現(xiàn)，可以說其是財務(wù)風(fēng)險管理理念集成和過程集中的主要樞紐。
2.3風(fēng)險管理集中。風(fēng)險管理集成指的主要是風(fēng)險管理過程集中，也就是將集成管理信息體系與方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)募桑谄髽I(yè)經(jīng)營過程中，對財務(wù)工作中的多個環(huán)節(jié)，企業(yè)的經(jīng)營、風(fēng)險評估、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險解決等各個環(huán)節(jié)的集成管理，控制工作集成管理過程以及對集成管理過程中集成反饋。
2.4組織集成。集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理工作的實施需要滿足特性風(fēng)險管理組織。組織的集成需要局域集團(tuán)企業(yè)外部集成和內(nèi)部集成的雙重前提下完成。在人力自然資源培養(yǎng)過程中，構(gòu)建高效風(fēng)險管理組織綜合機(jī)制，其也是財務(wù)風(fēng)險集成管理是的保障和基礎(chǔ)。內(nèi)部制度的集成，就是集團(tuán)方面、企業(yè)方面和下屬企業(yè)之間構(gòu)建管理控制機(jī)制，其中風(fēng)險控制方面和風(fēng)險控制機(jī)制兩者要的配合必須默契，為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理集成目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，為內(nèi)部控制打下堅實的基礎(chǔ)。外部制度集成，也就是集團(tuán)企業(yè)法律法規(guī)控制監(jiān)督機(jī)制、風(fēng)險控制運轉(zhuǎn)機(jī)制、監(jiān)管機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制相互融合而成的風(fēng)險外部監(jiān)督機(jī)制。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，風(fēng)險集成管理中最活躍、最重要的因素就是人力資源，其也是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理合理性的保障。集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理組織的建立需要在內(nèi)部制度和人力資源的基礎(chǔ)下構(gòu)建的，其是一種風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，具備較高的獨立權(quán)限，同時還要擔(dān)負(fù)一定的風(fēng)險管理任務(wù)，風(fēng)險管理的實施要從集團(tuán)角度出發(fā)。
四、結(jié)語
集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理與一般的小企業(yè)相比復(fù)雜程度更高，責(zé)任主體如果簡單的依據(jù)程序進(jìn)行，很難使財務(wù)風(fēng)險管理達(dá)到理想的效果。因此，在集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)依據(jù)集團(tuán)企業(yè)的具體情況，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境，構(gòu)建一個綜合框架，構(gòu)建一個合理的財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)，使其能夠更好的為人們服務(wù)。
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財務(wù)風(fēng)險論文范文二：建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范措施
摘要:隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，施工企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭，要想在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展，就必須要增強(qiáng)風(fēng)險意識，分析財務(wù)風(fēng)險的形成原因，制定相應(yīng)的防范措施。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);財務(wù)風(fēng)險;原因;防范
一、施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險原因分析
我國施工企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的原因有很多，除了受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響外，還存在于招投標(biāo)、合同管理、成本控制、竣工結(jié)算等多個環(huán)節(jié)，總體來說主要有以下幾個方面：
(一)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的風(fēng)險
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響主要包括國家政治和經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制改革狀況等，涉及通貨膨脹、利率與匯率、金融市場、財稅政策、產(chǎn)業(yè)政策、外貿(mào)政策等方方面面的影響。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化是難以準(zhǔn)確預(yù)見和無法改變的，可能給企業(yè)帶來機(jī)遇，同時也可能增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
(二)盲目投標(biāo)的所造成的風(fēng)險
投標(biāo)是施工企業(yè)經(jīng)營的一項重要環(huán)節(jié)，也是項目實施的第一步。在大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)招標(biāo)中，參與投標(biāo)的施工企業(yè)在項目業(yè)績、技術(shù)方案、施工組織方案、機(jī)械裝備等方面的差距越來越小，投標(biāo)報價的高低成了能否中標(biāo)的決定性因素。因此，一些施工企業(yè)為了能中標(biāo)，不顧自身施工能力和管理水平，一再壓低投標(biāo)報價，甚至低于項目實際成本，這就引發(fā)一系列的如收益風(fēng)險、采購風(fēng)險、存貨變現(xiàn)風(fēng)險等財務(wù)風(fēng)險。
(三)合同管理引起的財務(wù)風(fēng)險
因為在合同談判過程中的不平等關(guān)系,業(yè)主單位往往會在簽訂合同時附加一引起具有單方約束性、過于苛刻的權(quán)利等不平等條款。在施工過程中，可能會出現(xiàn)業(yè)主變更合同要求的情況，這就會打亂施工企業(yè)的施工計劃和組織管理。在分包方面，由于選擇的分包單位履約能力不足，造成不能按照合同的約定按期完成分包工程，從而影響整個工程進(jìn)度，造成不能及時驗工，收取工程款。
(四)項目成本控制不力造成的風(fēng)險
工程項目能否盈利就是看能否控制工程成本，影響成本的因素有：勞務(wù)分包的模式與價格、材料采購價格與消耗、機(jī)械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期及進(jìn)度安排、項目安全情況、大小臨設(shè)設(shè)置方案與標(biāo)準(zhǔn)、項目管理水平等，能否對以上眾多影響因素采取不同措施加以控制，對項目間接費用制定一定的開支計劃，是成本管理的一大重點。
(五)項目竣工結(jié)算不及時造成的風(fēng)險
項目竣工結(jié)算過程中由于結(jié)算送審不及時、結(jié)算資料不完整、資料不真實、高估冒算等多種原因造成項目竣工結(jié)算不及時，造成工程款的回收難度更大，周期更長?？⒐そY(jié)算的拖延也延長了工程保修時間，增加工程保修費用和工程項目成本,耗費大量人力物力財力，財務(wù)風(fēng)險也隨之而來。
二、施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范措施
針對上述施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的原因,施工企業(yè)采用相應(yīng)的手段和措施,對財務(wù)風(fēng)險加以規(guī)避、防范，降低財務(wù)管理的風(fēng)險，促使企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。
(一)建立財務(wù)風(fēng)險管理管理機(jī)制
施工企業(yè)為了防范財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)建立完善的法人治理制度，建立規(guī)范的公司治理機(jī)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成有效的職責(zé)分工及制衡機(jī)制。施工企業(yè)應(yīng)健全財務(wù)管理規(guī)章制度，專門設(shè)置一個風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，直接隸屬于企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，或者由企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)財務(wù)風(fēng)險管理，建立專項制度和安排專門人員來負(fù)責(zé)，使得財務(wù)管理系統(tǒng)能應(yīng)對宏觀環(huán)境變化給企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險。
(二)分析招標(biāo)信息，不投問題標(biāo)、虧損標(biāo)
施工企業(yè)應(yīng)在投標(biāo)前做好標(biāo)前調(diào)查，詳細(xì)了解項目的工程情況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件與資格要求等信息，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，認(rèn)真進(jìn)行分析，并形成調(diào)查報告。組織公司相關(guān)部門對投標(biāo)項目進(jìn)行投標(biāo)評審，對資金不落實、條件刻苛，標(biāo)價過低的風(fēng)險項目堅決放棄。
(三)加強(qiáng)合同風(fēng)險的控制
施工企業(yè)應(yīng)指定專人管理合同，制訂統(tǒng)一的合同范本，授權(quán)書文本，并根據(jù)合同的重要程度確定分級評審方法。施工企業(yè)應(yīng)成立合同評審小組，在合同的簽訂前對合同的風(fēng)險性進(jìn)行評審，分析合同的可行性、經(jīng)濟(jì)性、適宜性、合法性，掌握合同風(fēng)險，制訂風(fēng)險防范措施，形成書面評審意見，根據(jù)評審意見簽訂合同。
(四)加強(qiáng)成本控制，控制項目運作風(fēng)險
首先，組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理費支出。其次，在施工過程中，科學(xué)制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，選擇最優(yōu)施工方案。再次，加強(qiáng)材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理。第四，合理配置機(jī)械設(shè)備，充分做好機(jī)械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟(jì)比選工作;要按工程量大小，合理租賃機(jī)械設(shè)備，嚴(yán)禁機(jī)械設(shè)備閑置。
(五)及時辦理竣工結(jié)算，控制決算過程風(fēng)險
按照合同要求在完成工程施工后，就要及時辦理竣工結(jié)算，積極催收工程款，努力提高應(yīng)收賬款的回收和周轉(zhuǎn)。施工企業(yè)還應(yīng)通過編制變更索賠策劃書，收集變更通知單、會議紀(jì)要等重要資料推進(jìn)變更索賠工作，在最大程度上減少施工企業(yè)前期投入的資源損失和資金占用。
三、結(jié)束語
企業(yè)管理者不可能完全消除財務(wù)風(fēng)險，只能對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全面分析，從中找出不同財務(wù)風(fēng)險的具體原因，并采取有效措施來增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，提高市場競爭力。
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