采購與供應(yīng)商管理論文
采購與供應(yīng)商管理論文
企業(yè)合理有效的采購與供應(yīng)管理直接影響著企業(yè)的成本與利潤,對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展前景具有重要意義。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的采購與供應(yīng)商管理論文，供大家參考。
采購與供應(yīng)商管理論文范文一：淺談完善企業(yè)采購與供應(yīng)管理的途徑
[摘 要]企業(yè)的采購對(duì)企業(yè)的成本有著直接的影響，企業(yè)采購的經(jīng)濟(jì)性與合理性直接影響到企業(yè)的利潤，進(jìn)而影響到企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭力。企業(yè)只有運(yùn)用科學(xué)的采購管理，對(duì)采購的方式及采購物品進(jìn)行合理地選擇，才能使有限的資金得到最大的利用效益。本文從傳統(tǒng)的采購模式進(jìn)行論證，從中找出問題并進(jìn)行改進(jìn)和完善，以供相關(guān)企業(yè)進(jìn)行參考。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)采購;供應(yīng)管理;采購模式
[中圖分類號(hào)]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2014)30-0037-02
經(jīng)濟(jì)合理地運(yùn)用采購管理，能夠最大限度地降低成本，增加企業(yè)的利潤，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭能力?？茖W(xué)的采購與供應(yīng)管理是現(xiàn)代企業(yè)得以成功和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)通過科學(xué)經(jīng)濟(jì)的采購方式使有限資金得到最大利用，使企業(yè)的利潤得到最大化，降低了企業(yè)的運(yùn)營成本，加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，有力地提升了企業(yè)的經(jīng)營與管理質(zhì)量。
1 企業(yè)傳統(tǒng)采購模式存在的問題
11 對(duì)采購沒有計(jì)劃與預(yù)算
很多企業(yè)采購模式相當(dāng)守舊，對(duì)采購的物資沒有明確的分類與采購計(jì)劃。只注重采購的供應(yīng)，對(duì)采購沒有管理觀念，對(duì)采購的物資沒有進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)估，不注意對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，對(duì)采購的物資市場(chǎng)價(jià)格沒有進(jìn)行科學(xué)的對(duì)比，使采購的成本得不到有效的控制。有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指定供應(yīng)商或與其簽訂長期的供應(yīng)合同，使采購價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴(yán)重脫離;更有一些企業(yè)為了降低成本而加大對(duì)同類供應(yīng)商需求量，運(yùn)用激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓制。
12 對(duì)供應(yīng)商的選擇與管理不當(dāng)
對(duì)供應(yīng)商沒有進(jìn)行科學(xué)的管理與準(zhǔn)確的定位，使采購與供應(yīng)比較混亂。企業(yè)必須有合格的供應(yīng)商對(duì)企業(yè)提供各方面的物資供應(yīng)，才能使企業(yè)維持正常的生產(chǎn)與經(jīng)營，若是只在缺少物資時(shí)才想到供應(yīng)商，才急于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和金錢，找到的供應(yīng)商也沒有時(shí)間進(jìn)行考察與分析，使供應(yīng)的物品不能很好地滿足企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營，由于得不到性價(jià)比相對(duì)高的供應(yīng)商，而使企業(yè)蒙受很大的損失。
13 供應(yīng)商與供應(yīng)鏈不能有效結(jié)合
只注重自身企業(yè)的利益，不考慮供應(yīng)商的實(shí)際情況，把供應(yīng)商當(dāng)成自身企業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手以及本企業(yè)的利益侵奪者，交易的過程中運(yùn)用大量的供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)價(jià)對(duì)比，從中得到最低的價(jià)格，使供需雙方不是利益的合作，而是敵對(duì)的博弈。這種對(duì)供應(yīng)商的過激的刺激，致使供應(yīng)商的生存受到了嚴(yán)重影響，將導(dǎo)致供應(yīng)商的減少，進(jìn)而影響企業(yè)到對(duì)供應(yīng)商的可選擇性，最終將使企業(yè)的利益受到很大影響。
14 對(duì)供應(yīng)商的管理與考核機(jī)制不夠完善
企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的控制與監(jiān)督機(jī)制不夠完善，不能及時(shí)地獲得供應(yīng)商的信息，對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)與經(jīng)營能力也沒有一個(gè)動(dòng)態(tài)的了解，對(duì)于供應(yīng)商提供的物資也不能進(jìn)行質(zhì)量的監(jiān)督。應(yīng)對(duì)供應(yīng)商建立一個(gè)有效的考核與反饋機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)確的績效評(píng)價(jià)與有效的信息反饋，這將有利于企業(yè)與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，進(jìn)而有利于保持雙方的供需關(guān)系，使雙方企業(yè)都能得到長足的發(fā)展。
2 完善企業(yè)采購與供應(yīng)管理的途徑
21 完善采購管理系統(tǒng)和控制流程
211 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理
將企業(yè)所需物資進(jìn)行有效分類，大量的常用物資應(yīng)選擇大型的可以長期合作的供應(yīng)商;中量需求的物資則選擇中等規(guī)模的供應(yīng)企業(yè);而量小不常用的物資就選擇一些小型的企業(yè)作為供應(yīng)商。不同的需求選擇不同的供應(yīng)商，有利于對(duì)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行控制，有利于降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。建立科學(xué)合理的采購模式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，有利于企業(yè)與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。
212 采購環(huán)節(jié)和流程的控制
①采購環(huán)節(jié)在企業(yè)的經(jīng)營管理中較為薄弱，這需要企業(yè)在采購中建立一套完善的控制流程。要使企業(yè)所采購的物資能夠與信息同步，就必須杜絕物資的外流現(xiàn)象發(fā)生，嚴(yán)格控制入庫與庫存量，同時(shí)控制采購管理系統(tǒng)與應(yīng)付賬款系統(tǒng)及信息的流程，實(shí)行審計(jì)與財(cái)務(wù)雙管齊下的方式，在采購中進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)、行政監(jiān)督以及制度考核的同步管理，使整個(gè)采購流程透明可控，使財(cái)務(wù)審計(jì)能夠行之有效，對(duì)采購中的回扣現(xiàn)象進(jìn)行有力的打擊。
②采購流程的控制途徑。采購流程一般包括對(duì)采購物品的種類確定、供應(yīng)商的選擇、交易條件的洽談以及商品的購入與追蹤等一系列的管理活動(dòng)。在雙方彼此間的信任下進(jìn)行信息的多方溝通，與供應(yīng)商建立起采購的比價(jià)關(guān)系與合作關(guān)系，并可對(duì)供應(yīng)商與采購的商品隨時(shí)進(jìn)行跟蹤對(duì)比，通過對(duì)質(zhì)量、價(jià)格及商家的信用度以及交貨期進(jìn)行比對(duì)，取得最有利的綜合參數(shù)以供企業(yè)選擇合理的供應(yīng)商，降低經(jīng)營成本，提高生產(chǎn)效益，使企業(yè)效益最大化。
?、劢⒔∪少徶笜?biāo)的評(píng)估體系。建立健全采購的績效評(píng)估體系可以有效地控制采購的物資材料的成本與價(jià)格，降低采購成本提高生產(chǎn)效益。將分類管理的物資按不同的供應(yīng)商建立不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系，其主要考核內(nèi)容分為服務(wù)、業(yè)績、價(jià)格、質(zhì)量、供貨能力、企業(yè)信譽(yù)、技術(shù)等對(duì)采購活動(dòng)有影響的方面。以供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模、價(jià)格對(duì)比以及資信與售后服務(wù)等各方面的評(píng)價(jià)為基準(zhǔn)，制定科學(xué)合理有效的考評(píng)機(jī)制，確保所選擇的供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格對(duì)比以及公司實(shí)力和售后服務(wù)等方面有較高的性價(jià)比，將此類供應(yīng)商作為優(yōu)先選擇與長期合作伙伴，以保證采購物資的質(zhì)量最優(yōu)，價(jià)格最低，得到的服務(wù)最完善。建立健全供應(yīng)商的評(píng)估體系是建立穩(wěn)定的供應(yīng)商的基本與前提，也是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制的重要手段。
22 提高采購人員的綜合素質(zhì)
221 提高采購人員的道德素養(yǎng)
采購工作沒有特定的規(guī)則與規(guī)定，因此對(duì)采購的行為的監(jiān)督與核查相當(dāng)困難。對(duì)于采購行為的控制主要靠采購人員自身的職業(yè)操守與道德修養(yǎng)。采購工作對(duì)采購人員的道德品質(zhì)是一個(gè)考驗(yàn)，它需要采購人員具有很高道德素質(zhì)，把企業(yè)利益放在高處，不貪圖個(gè)人私利;誠實(shí)守信，經(jīng)受住利益的誘惑，才能不被各種不當(dāng)?shù)美治g;要有相當(dāng)高的業(yè)務(wù)水平，熟識(shí)各種采購技能，在同等價(jià)位與質(zhì)量對(duì)比中，為企業(yè)謀得最優(yōu)的選擇，使企業(yè)的利益得到最大的體現(xiàn)。
222 提高采購人員的綜合能力
采購具有很高的靈活性與機(jī)動(dòng)性，需要采購人員及時(shí)掌握供應(yīng)商與市場(chǎng)的信息與動(dòng)向，并能及時(shí)地開發(fā)新的供應(yīng)商與新的商品。采購人員要經(jīng)常進(jìn)行市場(chǎng)的調(diào)查與研究掌握最新的采購資料與市場(chǎng)動(dòng)向，才能為企業(yè)創(chuàng)造更高的利益。采購人員還需具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，要適應(yīng)不同的環(huán)境與地區(qū)，而不是坐在辦公室里就能掌握第一手資料，要主動(dòng)積極地去創(chuàng)造去尋找才能把本職工作做好。采購人員還要不斷地補(bǔ)充新知識(shí)、掌握新的職業(yè)技能，才能適應(yīng)日益變化的市場(chǎng)并提高采購技藝，有效地降低采購成本。采購工作是一件勞心勞力的工作，它需要采購人員具有很好的體能，才能適應(yīng)輾轉(zhuǎn)各地的體能負(fù)荷;還需對(duì)采購預(yù)算全面負(fù)責(zé)，以使能在同類產(chǎn)品中得到最低的價(jià)格，最優(yōu)的商品，這就要求采購人員進(jìn)行大量的驗(yàn)證與對(duì)比工作。
3 結(jié) 論
綜上所述，企業(yè)必須運(yùn)用科學(xué)的采購管理與合理的采購方式進(jìn)行物品的選擇與采購，才能使企業(yè)有限的資金得到最大的利用，合理降低企業(yè)經(jīng)營成本，使企業(yè)的利益最大化，增加企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭能力，以適應(yīng)不斷發(fā)展變化的市場(chǎng)需求。
參考文獻(xiàn)：
[1] 劉付根傳統(tǒng)采購與供應(yīng)管理[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)， 2007(10)
[2] 謝天企業(yè)采購管理研究[J].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2010(12)
[3] 吳玉梅J公司采購管理研究 [D].北京：清華大學(xué)，2012(6)
[4]吳明楊，辛宏艷國有企業(yè)采購管理中存在的問題及對(duì)策[J].中國市場(chǎng)，2014(18)
[5]曹愛軍加強(qiáng)采購成本管控促進(jìn)企業(yè)效益最大化[J].中國市場(chǎng)，2014(2)
[6]張麗以精細(xì)化管理為抓手降低企業(yè)物資采購成本[J].中國市場(chǎng)，2014(2)
采購與供應(yīng)商管理論文范文二：采購與供應(yīng)鏈管理
當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小的時(shí)候，大家關(guān)注的是品牌、銷售、渠道。而企業(yè)規(guī)模逐漸壯大的過程中會(huì)有一個(gè)門檻，這個(gè)門檻成熟的標(biāo)志往往在于運(yùn)營的改善。
科爾尼是一家總部在芝加哥的公司，有著87年的歷史。在全球有3000多全職的咨詢顧問，其中400多位負(fù)責(zé)采購相關(guān)的咨詢業(yè)務(wù)，一年?duì)I收是10億美金，其中有25%都是跟采購戰(zhàn)略有關(guān)的。與此同時(shí)，當(dāng)今世界上許多知名的化妝品品牌廠商，還有零售商，都是我們公司的客戶。所以，希望我介紹的采購經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o大家?guī)韼椭?/p>
采購管理：企業(yè)持續(xù)發(fā)展推動(dòng)力
先跟大家回顧一下某家企業(yè)的歷史：這家企業(yè)從90年代開始起步，到2000年上市，建立海外研發(fā)中心。然而，從2011年開始，它陸續(xù)遇到一些困境：存貨很多，以及部分門店關(guān)閉。其內(nèi)部2012年相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，虧損19.79億，關(guān)店1821家，營業(yè)額減少24.5%。
這家企業(yè)就是李寧。眾所周知，李寧不論從品牌、產(chǎn)品還是渠道上，都是國內(nèi)企業(yè)非常成功的案例。即使這樣，在它發(fā)展的某一個(gè)階段也碰到了非常多的問題。
因此，當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小的時(shí)候，大家關(guān)注的是品牌、銷售、渠道。而企業(yè)規(guī)模逐漸壯大的過程中會(huì)有一個(gè)門檻，這個(gè)門檻成熟的標(biāo)志往往在于運(yùn)營的改善。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，我們?cè)诮?jīng)營過程中必須去關(guān)注運(yùn)營。
另一個(gè)例子，假如一家公司的成本和銷售跟著CPI在同步增長，那說明我的銷售非常厲害，雖然每年市場(chǎng)競(jìng)爭很激烈，但是它每年可以找我的經(jīng)銷商，找我的客戶。同時(shí)我的供應(yīng)鏈做得不差，我采購進(jìn)貨的時(shí)候，每年的價(jià)格也漲5個(gè)點(diǎn)，跟CPI持平。如果這樣，大家可以看到，企業(yè)的獨(dú)立增長還是非常陡峭的曲線，它還是不錯(cuò)的。
但是，大家都在這個(gè)環(huán)境中摸爬滾打，每年都在CPI中漲價(jià)，如果我的成本還按照5個(gè)點(diǎn)的增速，跟著CPI上漲，但是我的銷售單價(jià)上不去，只能漲3%，我的曲線就比剛才的曲線下降了很多。
如果這個(gè)時(shí)候有另外一家企業(yè)做得非常好，它的價(jià)格可以同步上漲，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2個(gè)點(diǎn)，就出現(xiàn)了第三條曲線，這條曲線跟第二條曲線相比，看起來只是高了一點(diǎn)點(diǎn)。但是，我們對(duì)數(shù)據(jù)做一個(gè)模擬，如果我們能夠按照第三條曲線的模式來發(fā)展，十年的過程中，我們累計(jì)的毛利潤增加值就和第一條曲線第九年毛利潤總和相同。
所以，大家可以看到，在運(yùn)營上，哪怕只有2%的改善，相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手我們的成本少漲2個(gè)點(diǎn)，帶來的收益也是非常可觀的。這就是為什么我們有一個(gè)專門的部門，幫助我們的客戶考慮如何降低成本，如何改善運(yùn)營。
采購管理的工具與方法
第一個(gè)叫采購卓越性評(píng)估。一家公司的采購管理應(yīng)該涉及到以下幾點(diǎn)：公司對(duì)采購部門的定位;公司的組織架構(gòu)到底有沒有提供相應(yīng)的授權(quán);有沒有在信息系統(tǒng)上給采購部提供相應(yīng)的支持;在支持管理上有沒有相應(yīng)的培訓(xùn);在績效管理上有沒有激勵(lì)。整體而言，這家公司如果這些都做到了，我們才可以說它的采購有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的框架。
自1992年以來，每隔兩三年一次，科爾尼已經(jīng)組織了7次全球性的采購卓越性評(píng)估。最近的一次，2011年的采購卓越性評(píng)估的參與企業(yè)已經(jīng)超過500家，參與企業(yè)的規(guī)模平均年?duì)I收達(dá)到120億美金。我們挑選的這些企業(yè)，已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是在這些企業(yè)中我們還會(huì)挑選出一些企業(yè)，叫做領(lǐng)先企業(yè)。按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)，分享它們的共同點(diǎn)在哪兒，它們什么做得好，什么做得不好，這就是給采購團(tuán)隊(duì)提出改善的目標(biāo)。如果我們想要改善我們的采購績效，想要為公司節(jié)約更多的成本，想要更好地提高效率，這些便是我們需要的某種目標(biāo)。中國有句俗話：行百里，半九十。首先這句話說大家普遍不夠堅(jiān)持，但是也道出一個(gè)事實(shí)，說明我的目標(biāo)要定得高一些，才能實(shí)現(xiàn)得多一些。所以才選出一些一流公司，告訴大家采購管理上它們的共性是什么。
第二個(gè)工具叫做棋盤博弈采購法。一個(gè)商品是由無差別的社會(huì)勞動(dòng)構(gòu)成的。但是大家經(jīng)過社會(huì)上的摸爬滾打之后，供需關(guān)系起的作用可能更大。這種工具就是供需關(guān)系構(gòu)成的。
對(duì)于一個(gè)行業(yè)來說，我們采購占了日常支出很大一部分。在中國進(jìn)行采購的方法無非兩條，一條是招標(biāo)，一條是談判。但是事實(shí)上，對(duì)于我們購買的產(chǎn)品，當(dāng)雙方的力量對(duì)比不一樣的時(shí)候，比如我作為一家企業(yè)的老總，我要出差買機(jī)票的時(shí)候，我既不在乎坐哪家航空公司，航空公司也不在乎我坐不坐它的飛機(jī)?；旧想p方的博弈都很低，這個(gè)價(jià)格就是按正常價(jià)格操作。
但是，假如我們跟某一個(gè)大公司談一些專業(yè)產(chǎn)品，這種情況下，其實(shí)雙方的力量都比較高。當(dāng)我們面對(duì)這種不同的情況的時(shí)候，采購應(yīng)該選擇不同的工具，取得的效果會(huì)更加有效。
棋盤博弈采購法就是這樣的東西，會(huì)幫助采購人員進(jìn)行選擇，當(dāng)我買一個(gè)產(chǎn)品，買一個(gè)服務(wù)的時(shí)候，最重要的是我跟賣方的力量對(duì)比是什么樣的。當(dāng)我定義力量對(duì)比的時(shí)候，我可以在類似國際象棋的棋盤上去找，究竟哪一個(gè)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的方法更加有效。假如我作為一個(gè)資深的采購人士，我能夠找到有效的方法，而別人是用眉毛胡子一把抓的方法，日積月累，我會(huì)獲得比他更好的效果。
整個(gè)棋盤博弈采購法，如果細(xì)分過來，在這張圖(圖1)上我們叫做七巧板。這里面有黃色的部分，是日常采購人員最熟悉的，比如招標(biāo)，比如電子中標(biāo)。但是，如果要改善整個(gè)公司的成本，采購其實(shí)跟各個(gè)部門有很多需要交互的地方。一個(gè)企業(yè)如果有戰(zhàn)略合作的話，需要公司的戰(zhàn)略部或者更高的公司領(lǐng)導(dǎo)參與，而當(dāng)我們購買一個(gè)商品，這個(gè)商品可能是唯一供應(yīng)商。唯一供應(yīng)商的來源可能是我們定義的技術(shù)規(guī)格，我們?cè)O(shè)計(jì)的配方限制了我們的選擇。真的想要改善成本，大家不要把責(zé)任放在采購身上，他只是談價(jià)格的，我們需要更多人一起研究新的替代方案。
所以，作為采購在當(dāng)今的時(shí)代，他必須熟悉自己負(fù)責(zé)的行業(yè)，負(fù)責(zé)的品類，他需要一定的專業(yè)知識(shí)。
大數(shù)據(jù)時(shí)代，新工具層出不窮
進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代，很多大公司對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用其實(shí)是非常充分的。那么，對(duì)于我們而言：第一，我們內(nèi)部的數(shù)據(jù)到底用好沒有?第二，我們?cè)趺戳私膺@些公司使用數(shù)據(jù)的機(jī)制，通過利用這些機(jī)制，盡可能讓我們的營銷效果最大化?而大數(shù)據(jù)所創(chuàng)造的價(jià)值，可以分為兩種，一種創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，另一種是挖掘機(jī)會(huì)。 簡單總結(jié)一下，其實(shí)我們?cè)跀?shù)據(jù)整合、使用上有很多的方法。第一類叫做營銷分析，通過對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的投資回報(bào)分析，來找到哪些花得最有效。比如應(yīng)該花在一、二、三線哪一個(gè)城市，應(yīng)該花在平面、電視還是地鐵，還是哪一種渠道，應(yīng)該在什么時(shí)段投放，怎么投放這個(gè)資金使用效率最大化等。
第二類是運(yùn)營的分析。有一個(gè)叫資源動(dòng)態(tài)優(yōu)化的工具，這個(gè)工具其實(shí)就是典型的企業(yè)在采購中經(jīng)常碰到的。企業(yè)有若干個(gè)工廠，有若干個(gè)供應(yīng)商，但是這東西的價(jià)格一直在變化。不光是價(jià)格在變化，還要考慮點(diǎn)到點(diǎn)的運(yùn)輸費(fèi)。如果是跨國貿(mào)易，還需要考慮庫存，還需要考慮我的關(guān)稅、匯率，這是一個(gè)非常復(fù)雜的模型。所以我們需要一個(gè)數(shù)據(jù)優(yōu)化引擎，當(dāng)任何一個(gè)條件發(fā)生變化的時(shí)候，我可以快速算出來對(duì)于我供應(yīng)鏈最優(yōu)的解決方案是什么，這個(gè)就是決策支持系統(tǒng)。舉個(gè)例子，一家全球性化妝品企業(yè)在用了我們的方案以后，它的成本節(jié)約比原來提高了15%到20%。通過這種優(yōu)化預(yù)算，可以快速地取得效果。只是在不同的供應(yīng)商之間重新選擇分配的定額，就可以拿到這個(gè)成本節(jié)約。
在分析過程中，當(dāng)你真正帶進(jìn)數(shù)據(jù)模型計(jì)算之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)很多時(shí)候不可靠。再有經(jīng)驗(yàn)的采購，也比不過詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析和量化的計(jì)算。大家以前都認(rèn)為俄羅斯這個(gè)地方那么大，我如果要買這個(gè)材料的話，我最好找俄羅斯本地的供應(yīng)商，這樣成本最低。但是他們把整個(gè)供應(yīng)鏈考慮進(jìn)去之后，如果從中東的供應(yīng)商采購的話，其實(shí)比俄羅斯的采購成本更加低廉。
還有一點(diǎn)，采購?fù)ǔ３藘r(jià)格之外，我們需要再跟供應(yīng)商談一些優(yōu)惠條件，比如說付款期、返點(diǎn)。但是采購在看這些外部成本的時(shí)候，往往忽略了一個(gè)因素，今天我雖然很有優(yōu)勢(shì)，我可以跟供應(yīng)商談很好的價(jià)值，但是我的產(chǎn)能可能達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)，這個(gè)市場(chǎng)正在發(fā)生變化。如果按照我現(xiàn)在的收益增長趨勢(shì)發(fā)展下去的話，兩三年之后，就會(huì)從買方市場(chǎng)變成賣方市場(chǎng)，如果真的出現(xiàn)這個(gè)情況，那個(gè)時(shí)候采購的績效就會(huì)非常難看，出現(xiàn)供不應(yīng)求的時(shí)候，價(jià)格就會(huì)非常困難。所以用這種模型可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)中斷的情況，也就是剛才我講的預(yù)防性的操作。
再下一步，談到采購績效管理，這是我們經(jīng)常跟很多公司的CEO、CFO討論的話題。大家有一個(gè)感覺，如果看現(xiàn)在的企業(yè)管理，不管是從董事會(huì)，還是從生產(chǎn)制造，還是從財(cái)務(wù)，還是從銷售，其實(shí)已經(jīng)有非常多量化的數(shù)據(jù)報(bào)表。同樣對(duì)于采購績效的衡量，我們也需要一個(gè)量化的數(shù)據(jù)報(bào)表。
這是我們最新的一個(gè)供應(yīng)管理資產(chǎn)回報(bào)率模型(圖2)。這張圖標(biāo)示著我們?nèi)绾魏饬坎少徳谪?cái)務(wù)上帶來的收益，這個(gè)收益有可能是直接的成本節(jié)約，有可能降低供應(yīng)鏈的庫存，使我的資金戰(zhàn)略降低了;或者說我增加了存貨的周轉(zhuǎn)率，使我同樣一筆錢周轉(zhuǎn)的頻率變快了，這些都是采購可以做的，而并非采購只能壓低供應(yīng)商的價(jià)格。
對(duì)于達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，在做出這個(gè)分析之后，改善是會(huì)顯而易見的。如果把一家企業(yè)看做是一個(gè)學(xué)生，很多科目分?jǐn)?shù)比較低，我也不會(huì)指望在一個(gè)學(xué)期之內(nèi)，我的所有課程都開始變得優(yōu)秀。我挑最容易的兩項(xiàng)，第一項(xiàng)是平均的采購項(xiàng)目成本節(jié)約的比例，第二項(xiàng)是當(dāng)采購簽過來這個(gè)合同之后，我內(nèi)部的執(zhí)行是不是可以確保沒有跑冒滴漏，我可以真正達(dá)到成本節(jié)約。假如我采購支出是8.2億，以前的節(jié)約指數(shù)是2.6%，改善之后提升到4%。而在合規(guī)性上，以前我簽下的合同預(yù)計(jì)能達(dá)到100萬的成本節(jié)約，節(jié)約可能達(dá)到68萬，事后跟蹤可能還有一些差異。做到這兩點(diǎn)后，我的投資回報(bào)率的分?jǐn)?shù)就可以從3.1增加到5.4，對(duì)于這個(gè)企業(yè)來說，就是憑空增加了250萬的收益。而這個(gè)收益是在采購上直接構(gòu)成的收益，他是把分母做小，對(duì)于企業(yè)盈利的百分比影響更大。這個(gè)就是在采購成本節(jié)約和技巧管理上能夠給大家?guī)淼膸椭?/p>
剛才講的是一套數(shù)據(jù)衡量的方法，但是嵌入到企業(yè)當(dāng)中去，它是一整套平臺(tái)體系。其實(shí)講述的是怎么讓采購和其他部門進(jìn)行積極的交互，大家可以積極尋找成本節(jié)約的方法，同時(shí)用項(xiàng)目的方法推動(dòng)成本節(jié)約的時(shí)機(jī)，幫助大家找到怎樣比別人節(jié)約更多的成本的途經(jīng)。
采購與供應(yīng)商管理論文相關(guān)文章：
4.采購管理論文參考
5.采購管理論文