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      企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文范文

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      企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文范文

        績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文范文,供大家參考。

        企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文范文篇一

        《 績(jī)效管理中目標(biāo)導(dǎo)向面談模式研究

        摘要:目的探討目標(biāo)導(dǎo)向面談模式提升護(hù)士績(jī)效能力的效果。方法建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效面談模式,規(guī)范面談內(nèi)容和記錄、截止時(shí)間、地點(diǎn),并對(duì)績(jī)效面談進(jìn)行質(zhì)量控制,比較實(shí)施前后護(hù)士個(gè)人績(jī)效得分。結(jié)果護(hù)士個(gè)人績(jī)效平均得分由實(shí)施前的97.69分提升至112.14分。結(jié)論目標(biāo)導(dǎo)向式績(jī)效面談?dòng)行椭o(hù)士明確目標(biāo),提升護(hù)士績(jī)效能力。

        關(guān)鍵詞:護(hù)士;績(jī)效;目標(biāo)導(dǎo)向;面談

        績(jī)效管理的目的是保障員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提升員工的績(jī)效能力,而績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并非易事,涉及到目標(biāo)制定和目標(biāo)控制???jī)效面談是指在績(jī)效管理過程中管理者與員工就其績(jī)效表現(xiàn)做的回顧、商討解決辦法、關(guān)于員工發(fā)展以及下一考核周期目標(biāo)設(shè)置等方面進(jìn)行的正式溝通[1]。目前醫(yī)院部分管理者對(duì)績(jī)效管理基本概念還存有模糊的理解,本著“以控制為中心”理念[2],績(jī)效談話流于形式,沒有明確的主題,沒有針對(duì)考核者個(gè)體,泛泛而談,導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估不能很好地調(diào)動(dòng)臨床護(hù)士工作的主動(dòng)性、積極性,未發(fā)揮激勵(lì)作用。目標(biāo)導(dǎo)向是指績(jī)效考核和面談以周期考核目標(biāo)為導(dǎo)向,使護(hù)士在臨床護(hù)理工作中自覺遵循目標(biāo)管理規(guī)范的護(hù)理行為,改進(jìn)工作方法,提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和效率[3]。2014年5月起,本院心內(nèi)科一病區(qū)在績(jī)效管理中運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向面談模式,對(duì)提高護(hù)士績(jī)效能力取得較好效果,現(xiàn)報(bào)告如下。

        1方法

        1.1規(guī)范目標(biāo)導(dǎo)向面談模式內(nèi)容

        績(jī)效目標(biāo)是雙方共同努力的方向,因此將績(jī)效目標(biāo)作為談話的重要內(nèi)容。設(shè)計(jì)面談的書面記錄單,內(nèi)容包括需整改問題、自我剖析、整改措施、下月目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤評(píng)估5個(gè)方面(見表1)。需整改問題來(lái)源于上月績(jī)效考核中需要整改并有提升空間的項(xiàng)目(即上一目標(biāo)跟蹤評(píng)估),面談策略為先由護(hù)士自我陳述和表達(dá)愿望(5項(xiàng)座談內(nèi)容),護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行糾偏和微調(diào),雙方共同制定出明確的目標(biāo),面談結(jié)束前雙方簽字確認(rèn)???jī)效考核小組按考核細(xì)則進(jìn)行每月每人績(jī)效分值的統(tǒng)計(jì)并按分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排名,形成一份公正透明的績(jī)效報(bào)告和總結(jié)。每月一份,目標(biāo)跟蹤評(píng)估項(xiàng)每月以PDCA模式循環(huán)改進(jìn),直至目標(biāo)達(dá)成,再改善新的問題。

        1.2面談地點(diǎn)及截止時(shí)間

        選擇安靜的環(huán)境(一般面談地點(diǎn)設(shè)在護(hù)士長(zhǎng)辦公室)進(jìn)行面談,面談時(shí)門上掛放“面談?wù)埼鸫驍_”的提示牌,以減少不必要的干擾。規(guī)定面談截止時(shí)間是給績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)設(shè)定了時(shí)限,也直接影響到護(hù)士的整改措施落實(shí)和效果評(píng)估周期的長(zhǎng)短。以1個(gè)月為1個(gè)周期,每月初統(tǒng)計(jì)上月績(jī)效成績(jī)。實(shí)施初始規(guī)定每月的15日前完成績(jī)效面談,但實(shí)施效果不明顯,大多護(hù)士每月臨近15日才面談,整改時(shí)間不夠,使護(hù)士月目標(biāo)無(wú)法達(dá)成,信心受挫。后調(diào)整面談截止時(shí)間為每月10日前,同時(shí)鼓勵(lì)護(hù)士盡早面談。面談后留有20d,讓護(hù)士進(jìn)行整改。

        1.3面談中的質(zhì)量控制

        護(hù)士工作考評(píng)結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題,是下一次面談時(shí)需整改的問題,因此如果不能有效地控制考評(píng)中出現(xiàn)的偏差,將會(huì)使整個(gè)績(jī)效評(píng)估失去意義[4]。通過從護(hù)士長(zhǎng)、責(zé)任組長(zhǎng)、同級(jí)護(hù)士、患者和家屬等多維度進(jìn)行績(jī)效考核,從崗位性質(zhì)(不同班次)、工作強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)(分管危重患者人次)、工作質(zhì)量、負(fù)性事件(投訴、缺陷發(fā)生)等多角度進(jìn)行評(píng)估,來(lái)反映護(hù)士的綜合狀況,避免單方面考評(píng)的偏差或誤解。面談前,護(hù)士按表1內(nèi)容做好充分準(zhǔn)備。談話時(shí),面談護(hù)士是主角,護(hù)士長(zhǎng)是聆聽者(配角),護(hù)士長(zhǎng)做到全身心聆聽,使用聚焦解決模式[5]的溝通技巧,強(qiáng)調(diào)從積極的角度出發(fā)去分析和探討成功與失敗的原因,多采用建議、肯定和開放式提問,不只關(guān)注問題本身,而更側(cè)重如何使情況變得更好,如何防止問題的再次出現(xiàn)。面談中如果護(hù)士對(duì)需整改問題認(rèn)識(shí)不清,認(rèn)為整改措施不夠具體,下月目標(biāo)不切實(shí)際等情況,護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行糾偏。對(duì)上月目標(biāo)達(dá)標(biāo)者,護(hù)士長(zhǎng)及時(shí)加以鼓勵(lì);對(duì)未達(dá)標(biāo)者,護(hù)士長(zhǎng)要求護(hù)士首先自己尋找原因,護(hù)士長(zhǎng)及時(shí)糾偏,然后雙方認(rèn)同、確認(rèn),共同制定進(jìn)一步的整改措施和下月新目標(biāo)值。同時(shí),目標(biāo)達(dá)成情況也是績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之一。

        2評(píng)價(jià)方法與結(jié)果

        科內(nèi)成立績(jī)效考核小組,擬定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和分值權(quán)重,績(jī)效考評(píng)指標(biāo)包括護(hù)士排班、分管危重患者數(shù)、護(hù)理部質(zhì)控檢查成績(jī)、培訓(xùn)考核成績(jī)、患者滿意度調(diào)查結(jié)果、護(hù)士工作責(zé)任心、執(zhí)行力、文明禮儀等20條目,科室會(huì)議對(duì)指標(biāo)討論通過后,按月考核。由護(hù)士長(zhǎng)和責(zé)任組長(zhǎng)對(duì)每位護(hù)士的日常工作質(zhì)量每天進(jìn)行稽查和反饋,并根據(jù)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)將各項(xiàng)目分值錄入績(jī)效考核月報(bào)表中,月底由責(zé)任組長(zhǎng)負(fù)責(zé)匯總,生成績(jī)效考核月報(bào)表。改進(jìn)前(2013年5月至2014年4月)與改進(jìn)后(2014年5月至2015年4月)16名護(hù)士月績(jī)效平均分值由(97.69±7.05)分提升至(112.14±7.94)分。

        3體會(huì)

        3.1目標(biāo)導(dǎo)向面談內(nèi)容是下月改善重點(diǎn)的指揮棒

        一個(gè)人的能力是有限的,精力集中是有度的,精力分散后往往會(huì)事倍功半。目標(biāo)導(dǎo)向面談模式在談話過程中充分鼓勵(lì)護(hù)士找到自已最薄弱項(xiàng),并重點(diǎn)整改,這樣目標(biāo)突出,注意力集中,改善效果突顯。如同水桶原理,補(bǔ)給了短板,原有的長(zhǎng)板才發(fā)揮作用,因此只有不斷地去修補(bǔ)那些短缺的、考核不理想的項(xiàng)目,才能不斷地完善自己,加快成長(zhǎng),提升績(jī)效能力。

        3.2目標(biāo)導(dǎo)向面談是績(jī)效管理的加油站

        如果績(jī)效管理僅僅是計(jì)工作量、主管打分、下屬確認(rèn),沒有形成真正的主管與員工間反饋溝通,那樣的績(jī)效考核是一種被動(dòng)的壓力。有效的績(jī)效面談可以使員工真正認(rèn)識(shí)到自己的潛能,從而知道如何進(jìn)行自我發(fā)展。以目標(biāo)為導(dǎo)向的面談,從績(jī)效面談的時(shí)間、內(nèi)容、記錄等方面進(jìn)行改進(jìn),護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)士達(dá)成共同的價(jià)值取向,使護(hù)士自覺對(duì)照設(shè)定的目標(biāo),在臨床護(hù)理工作中自我控制、自我加壓,盡己所能地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。低年資護(hù)士剛從學(xué)校畢業(yè)不久,往往對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向比較模糊,缺乏目標(biāo)和動(dòng)力,不愿主動(dòng)剖析自己???jī)效面談使其每月有人“點(diǎn)撥”,由原先的被動(dòng)剖析到現(xiàn)在的主動(dòng)積極反省,變壓力為提升自我的動(dòng)力,使低年資護(hù)士明確了自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

        3.3有效的目標(biāo)設(shè)定是提升護(hù)士績(jī)效能力的前提

        樊慧紅等[3]研究指出,目標(biāo)管理導(dǎo)向的關(guān)鍵是幫助臨床護(hù)士明確自己的工作內(nèi)容和組織目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的開始,是績(jī)效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容,也是績(jī)效周期結(jié)束時(shí)考評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)。通過面談幫助護(hù)士制定有效的目標(biāo),是提升護(hù)士績(jī)效能力的第一步。明確的目標(biāo)可以使護(hù)士更清楚該怎么做,需要付出多大的努力才能達(dá)到目標(biāo)。往往剛工作的低年資護(hù)士專業(yè)思想不穩(wěn)定,如果每月有一個(gè)目標(biāo)去鞭策他們,給予正確、積極向上的引導(dǎo),將對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量與安全起著關(guān)鍵性的作用。錢湘云[6]研究中指出,在目標(biāo)執(zhí)行過程中,由于目標(biāo)的制定具有一定的先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性,在實(shí)際工作中必須通過一定的努力才能達(dá)到,因而有利于激發(fā)護(hù)士的積極性、創(chuàng)造性。本科在績(jī)效面談時(shí),護(hù)士長(zhǎng)幫助護(hù)士一起判斷目標(biāo)要求是否適宜,鼓勵(lì)護(hù)士以單項(xiàng)績(jī)效項(xiàng)目的最高分作為目標(biāo)值,以鍛煉和提升護(hù)士的績(jī)效能力。

        參考文獻(xiàn):

        [1]孫霞.績(jī)效面談-績(jī)效管理的加油站[J].現(xiàn)代商業(yè),2015(14):177.

        [2]方蘭芳,黃麗華.護(hù)士工作績(jī)效考核研究進(jìn)展[J].護(hù)理與康復(fù),2012,11(2):128-131.

        [3]樊慧紅,韓蔚,雷冬英,等.優(yōu)質(zhì)護(hù)理病房目標(biāo)管理護(hù)士關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建的研究[J].護(hù)士進(jìn)修雜志,2013,28(10):884-885.

        [4]李虹彥,殷欣,安力彬.醫(yī)院護(hù)理績(jī)效評(píng)估的研究現(xiàn)狀及展望[J].中華護(hù)理雜志,2011,46(11):1148-1149.

        [5]徐鑫芬,駱宏,邵芳,等.聚焦解決模式在護(hù)士長(zhǎng)溝通能力訓(xùn)練中的應(yīng)用[J].中華護(hù)理雜志,2010,45(7):650-651.

        [6]錢湘云.目標(biāo)管理理論在臨床護(hù)理管理中的應(yīng)用及分析[J].護(hù)士進(jìn)修雜志,2010,25(18):1642-1645.

        企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文范文篇二

        《 基層事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建 》

        【摘要】文章針對(duì)新常態(tài)下基層事業(yè)單位提高職工工作積極性面臨的問題和挑戰(zhàn),認(rèn)真總結(jié)廣西計(jì)量院建設(shè)績(jī)效管理體系提高職工工作積極性的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),闡述加強(qiáng)建設(shè)基層事業(yè)單位績(jī)效管理體系的構(gòu)想,為主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)提高職工積極性,進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供服務(wù)和保障。

        【關(guān)鍵詞】基層事業(yè)單位;績(jī)效管理體系

        一、新常態(tài)下基層事業(yè)單位提高職工

        工作積極性面臨的挑戰(zhàn)近年來(lái),多次就經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)作出重要論述,指出全黨和全國(guó)各族人民要轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí),認(rèn)清當(dāng)前發(fā)展中存在的情況和問題,攻堅(jiān)克難、改革創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)奪取中國(guó)特色社會(huì)主義新勝利的奮斗目標(biāo)。面對(duì)新形勢(shì),基層事業(yè)單位如何更好地激發(fā)職工的工作積極性,為凝聚改革共識(shí),激發(fā)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展活力做出應(yīng)有的貢獻(xiàn),成為一項(xiàng)重要課題。在這一過程中,傳統(tǒng)的管理方式勢(shì)必面臨各種挑戰(zhàn)。

        (一)面臨由重經(jīng)驗(yàn)向重管理轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)

        一些單位的工作往往以經(jīng)驗(yàn)管理為主,忽視科學(xué)管理;以一般號(hào)召為主,忽視量化考核;以單項(xiàng)管理為主,忽視系統(tǒng)管理,職工積極性的調(diào)動(dòng)與單位業(yè)務(wù)職能管理不同程度地存在“兩張皮”現(xiàn)象。

        (二)面臨由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)

        有的單位管理方式方法籠統(tǒng)、簡(jiǎn)單、粗放,對(duì)于激發(fā)職工積極性說(shuō)起來(lái)重要、干起來(lái)次要、忙起來(lái)不要,抓抓停停,冷一陣熱一陣,效果不理想。

        二、廣西計(jì)量院運(yùn)用績(jī)效管理激發(fā)職工積極性的探索實(shí)踐

        廣西計(jì)量院高度重視新常態(tài)下的職工的工作積極性問題。全院以現(xiàn)代精細(xì)化管理思想為指導(dǎo),以“三個(gè)轉(zhuǎn)變”為目標(biāo),扎實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理體系建設(shè),充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)了干部職工創(chuàng)業(yè)干事的積極性,確保忠實(shí)履行各項(xiàng)職能,為全區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供了公正、準(zhǔn)確、滿意、高效的計(jì)量檢測(cè)服務(wù)。

        (一)工作任務(wù)目標(biāo)化,職工積極性由“虛”變“實(shí)”

        調(diào)動(dòng)職工積極性需要有好的評(píng)價(jià)系統(tǒng),使職工明確標(biāo)準(zhǔn),讓員工與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照,通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)自己的不足,不斷完善進(jìn)步,達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。以目標(biāo)管理為主要方式,廣西計(jì)量院研究制定了每年度各項(xiàng)工作的量化考核目標(biāo),并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解,明確了責(zé)任部門、責(zé)任人和完成時(shí)限,并借助信息化的監(jiān)管手段進(jìn)行量化考核,實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)督,用“看得見,摸得著”的考核指標(biāo)規(guī)范職工行為,有效推進(jìn)了各項(xiàng)工作的深入開展,也讓職工在順利完成工作目標(biāo)的同時(shí)獲得了心理上的成就感和滿足感,進(jìn)一步激發(fā)了工作的積極性。

        (二)工作制度長(zhǎng)效化,職工積極性由“少”變“多”

        調(diào)動(dòng)職工積極性需要有穩(wěn)定的和可預(yù)見的規(guī)范和制度,才能使職工能夠安心、積極地工作,從而使員工產(chǎn)生長(zhǎng)期的歸屬感。廣西計(jì)量院出臺(tái)了多項(xiàng)與績(jī)效管理有關(guān)的工作規(guī)范和精細(xì)化管理制度,堅(jiān)持邊實(shí)踐邊總結(jié),努力推動(dòng)有效做法制度化、管用經(jīng)驗(yàn)長(zhǎng)效化,形成按制度辦事、用制度管人的長(zhǎng)效機(jī)制。

        (三)思想工作專業(yè)化,職工積極性由“跟”變“領(lǐng)”

        思想工作做得好,可以起到凝心聚力、感召引領(lǐng)、塑造提升的作用。廣西計(jì)量院把抓好思想工作作為基礎(chǔ)工程,堅(jiān)持常規(guī)化學(xué)習(xí)制度,通過定期開展理論中心組學(xué)習(xí)、道德講堂、質(zhì)監(jiān)業(yè)務(wù)講堂、拓展培訓(xùn)等形式,不斷提高職工的管理能力和專業(yè)技能,造就一批政治思想堅(jiān)定、業(yè)務(wù)精湛、作風(fēng)清廉、德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)、專業(yè)化職工隊(duì)伍,進(jìn)而帶動(dòng)更多職工的工作積極性大幅提升。

        三、構(gòu)建基層事業(yè)單位績(jī)效管理體系的建議

        基于上述認(rèn)識(shí),本文認(rèn)為,基層事業(yè)單位應(yīng)從以下幾方面入手,加強(qiáng)績(jī)效管理體系建設(shè),對(duì)傳統(tǒng)管理方式進(jìn)行優(yōu)化整合。

        (一)細(xì)化量化績(jī)效指標(biāo),實(shí)施工作目標(biāo)績(jī)效管理在基層事業(yè)單位的工作績(jī)效體系中,履行職能是硬指標(biāo),思想文化建設(shè)是軟指標(biāo)。因此,在實(shí)施績(jī)效管理中要將軟指標(biāo)和硬指標(biāo)結(jié)合起來(lái),以“指標(biāo)量化、項(xiàng)目細(xì)化、流程規(guī)范化”為原則,制定詳細(xì)的考評(píng)細(xì)則,化“虛”為“實(shí)”,形成衡量職工實(shí)績(jī)的“工作標(biāo)尺”,才能有效激發(fā)職工干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情。

        (二)抓住關(guān)鍵要素,實(shí)施過程績(jī)效管理績(jī)效管理的重要一環(huán),是抓好過程控制。因此,各級(jí)組織應(yīng)遵循“過程創(chuàng)造結(jié)果”的原則,不局限于定期的績(jī)效考核,部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和職工保持持續(xù)不斷的溝通,以人為本,及時(shí)了解職工工作和家庭的情況,在溝通中發(fā)現(xiàn)完成績(jī)效存在的問題,并協(xié)助職工解決這樣的問題。通過在過程控制中持續(xù)改進(jìn),達(dá)到激發(fā)職工工作積極性的目標(biāo)。

        (三)健全評(píng)價(jià)改進(jìn)體系,實(shí)施績(jī)效考評(píng)管理按照“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)”的工作流程,對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行堅(jiān)持定期開展檢查,對(duì)運(yùn)行環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制管理,努力做到執(zhí)行必記錄和考核必有效,為實(shí)現(xiàn)管理的預(yù)期效果奠定基礎(chǔ)。同時(shí)要落實(shí)有關(guān)部門的責(zé)任,針對(duì)問題制定改進(jìn)計(jì)劃,執(zhí)行整改措施,形成閉環(huán)整改過程,逐步達(dá)到良性循環(huán)。

        【參考文獻(xiàn)】

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        企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文范文篇三

        《 醫(yī)院人力資源績(jī)效管理平衡計(jì)分卡應(yīng)用 》

        摘要:隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的不斷改革,醫(yī)院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫(yī)院的公益性,需要在新醫(yī)改的背景下,從醫(yī)院人力資源績(jī)效管理本身入手,對(duì)醫(yī)院的監(jiān)管組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式以及績(jī)效管理模式進(jìn)行了解,發(fā)揮人力資源績(jī)效管理的監(jiān)管機(jī)能,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的自我約束。基于此,本文以平衡計(jì)分卡為核心,分析其在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用。

        關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;醫(yī)院人力資源;績(jī)效管理;應(yīng)用

        前言

        平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用,能夠滿足醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展需求,促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理質(zhì)量的提升。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源管理部門的應(yīng)用具有積極意義。平衡計(jì)分卡將績(jī)效考核指標(biāo)分為四個(gè)方面:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。根據(jù)以上方面能夠設(shè)計(jì)出比較合適的績(jī)效衡量指標(biāo),向人力資源部門提供其所需要的信息,幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

        1、平衡計(jì)分卡內(nèi)容介紹

        1.1含義。平衡計(jì)分卡是一種比較科學(xué)、可行的管理評(píng)價(jià)體系,以科技信息技術(shù)為基礎(chǔ),對(duì)企業(yè)的績(jī)效中所包含的多種驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)與分析。并且平衡計(jì)分卡以多維度的平衡方式,對(duì)不同體系中的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。該種評(píng)價(jià)方式與傳統(tǒng)績(jī)效管理評(píng)價(jià)方式相比,存在著很多優(yōu)勢(shì),能夠從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)管理。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用,能夠有效提升績(jī)效管理效率。

        1.2內(nèi)容框架。平衡計(jì)分卡主要分為四個(gè)維度,財(cái)務(wù)維度能夠?qū)⑵髽I(yè)的業(yè)績(jī)直觀表現(xiàn)出來(lái);客戶維度與內(nèi)部程度維度,能夠?qū)⑵髽I(yè)成功的因素明確;學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與進(jìn)步的直接動(dòng)力。平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院人力資源管理中,能夠根據(jù)以上四個(gè)維度,設(shè)計(jì)出與醫(yī)院發(fā)展管理相適應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo),并且為指標(biāo)的運(yùn)營(yíng)提供所需要的專業(yè)性,促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)能夠快速實(shí)現(xiàn)。

        2、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用

        2.1醫(yī)院各層指標(biāo)的選取。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中的應(yīng)用,首先需要明確醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo),幫助醫(yī)院制定相關(guān)發(fā)展規(guī)劃,將醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃一步步的細(xì)化并分為若干個(gè)下級(jí)目標(biāo)。醫(yī)院人力資源管理目標(biāo)如果不符合醫(yī)院發(fā)展情況,以及難以落實(shí),將不能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院中的應(yīng)用,需要注重四個(gè)維度指標(biāo)的選取,根據(jù)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀,制定了以下不同層面的指標(biāo)選取內(nèi)容:一級(jí)指標(biāo):財(cái)務(wù)層面。二級(jí)指標(biāo):(1)成本費(fèi)用:平均每人診療人次醫(yī)療費(fèi)用、門診處方人均費(fèi)用、平均每一出院者醫(yī)療費(fèi)用、門診患者人均醫(yī)療費(fèi)用、出院者平均每一天住院費(fèi)用、人員支出占總成本比例、管理費(fèi)用占據(jù)總成本的比例、衛(wèi)生材料占據(jù)總支出比例、成本利潤(rùn)率、成本降低率等。(2)業(yè)務(wù)收入:年人均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、百元醫(yī)療收入成本、藥品占據(jù)業(yè)務(wù)收入比例、醫(yī)療經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率、社會(huì)性收入增長(zhǎng)率、新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)率、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、檢查費(fèi)用占業(yè)務(wù)收入、醫(yī)院收支比。(3)資產(chǎn)利用指標(biāo):凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉(zhuǎn)與結(jié)余率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、醫(yī)院資本投資收益率。

        2.2薪資分配。平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用,有效的將醫(yī)院內(nèi)部的分配制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,并且與各個(gè)科室之間相互結(jié)合,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源中人員薪資分配。在實(shí)際的人員薪資分配環(huán)節(jié)中,采用關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)方法,對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室的目標(biāo)管理法、月考評(píng)、季考評(píng)以及年度總結(jié)等進(jìn)行綜合的管理。在此環(huán)節(jié)中,將工作效能作為主要的決策指標(biāo),決定各個(gè)科室的員工的收入,對(duì)醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益與員工收入進(jìn)行整合。一方面能夠讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,另一方面也能夠在平衡計(jì)分卡的作用下,對(duì)薪金發(fā)放的額度進(jìn)行合理的設(shè)置,提升醫(yī)院人力資源考核的準(zhǔn)確性[2]。

        3、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院人力資源績(jī)效管理中應(yīng)用需要注意的問題

        3.1醫(yī)院人力資源信息整理。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院管理中,在醫(yī)院中簡(jiǎn)歷比較完整的人力資源績(jī)效管理體系,并不是單一憑借醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)同意,醫(yī)院財(cái)務(wù)去執(zhí)行就能夠?qū)崿F(xiàn)變革的,該環(huán)節(jié)所涉及的改革對(duì)象比較多,涉及到醫(yī)院工作中的每一個(gè)員工。人力資源管理績(jī)效考核的指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取的路徑以及所負(fù)責(zé)的內(nèi)容不同,以及指標(biāo)體系中的數(shù)據(jù)量比較大,靠單一科室難以實(shí)現(xiàn)其功能,需要在多個(gè)科室的共同合作下才能夠完成。具體的績(jī)效考核指標(biāo)搜集的流程如下:每一個(gè)科室進(jìn)行資料的收集,對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行整理,將這些數(shù)據(jù)信息傳遞到績(jī)效考核科進(jìn)行匯總。在此環(huán)節(jié)中,醫(yī)院不能忽視的重點(diǎn)就是信息傳輸,為了完成平衡計(jì)分卡的應(yīng)用,需要在前期進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)信息整理,如專家的打分法、分層分析法等,對(duì)人力資源中的績(jī)效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。經(jīng)過多重的設(shè)計(jì),才能夠設(shè)計(jì)出符合醫(yī)院發(fā)展的考核體系。在該體系設(shè)計(jì)之后,需要對(duì)醫(yī)院信息中心的數(shù)據(jù)傳輸進(jìn)行整理,保證數(shù)據(jù)考核的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。醫(yī)院人力資源信息管理資本是醫(yī)院發(fā)展的寶貴資料,對(duì)于信息完整性的保護(hù),是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)人力資源值得注意的地方[3]。

        3.2建立各個(gè)科室的指標(biāo)臺(tái)賬。應(yīng)用平衡計(jì)分卡,應(yīng)用于人力資源績(jī)效考核,需要在每一個(gè)科室建立比較完整的指標(biāo)臺(tái)賬。醫(yī)院各個(gè)科室的職能不同,因此其指標(biāo)不同,在建立指標(biāo)臺(tái)賬時(shí),需要根據(jù)科室的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展性質(zhì)等進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定,對(duì)科室進(jìn)行指標(biāo)臺(tái)賬的建立,主要的目的就是便于醫(yī)院人力資源績(jī)效考核的數(shù)據(jù)管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認(rèn)識(shí)到指標(biāo)核算以及績(jī)效考核的意義。在醫(yī)院中樹立職工績(jī)效考核意識(shí),能夠促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科以及信息中心發(fā)展,對(duì)于指標(biāo)的分析,使得平衡計(jì)分卡的使用更加的有效。此外,還需要注重平衡計(jì)分卡體系的創(chuàng)新,醫(yī)院中的平衡計(jì)分卡并不是固定模式,需要與醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀相互結(jié)合,并且與時(shí)俱進(jìn),進(jìn)行績(jī)效考核模式的創(chuàng)新,促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理發(fā)展。

        4、結(jié)論

        綜上所述,在新醫(yī)改的背景下,將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到我國(guó)醫(yī)院的人力資源管理中,能夠有效提升人力資源績(jī)效考核的質(zhì)量,在促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理中發(fā)揮著積極的作用。本文對(duì)平衡計(jì)分卡框架進(jìn)行介紹,分析了其在實(shí)際人力資源管理中的應(yīng)用,并提出醫(yī)院人力資源改革需要注意的問題。

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