企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功案例
企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功案例
經(jīng)濟(jì)新的中速增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)拉開序幕,這是一次全新的挑戰(zhàn),也可能演變成真正的危機(jī)。因此,那些曾經(jīng)歷過(guò)多次周期性危機(jī)、從重重困難中走出卓越企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),尤其值得我們重視。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)成功的案例 ，歡迎大家前來(lái)閱讀!
企業(yè)成功的案例 篇1：娃哈哈
品牌是什麼?抽象來(lái)看，品牌只是一個(gè)符號(hào);但對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)，筆者認(rèn)爲(wèi)：“品牌就是産品，就是企業(yè)，就是人，就是娃哈哈與廣大消費(fèi)者共同擁有的一切┅┅”
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，在中國(guó)這片土地上，早已是品牌林立，國(guó)際知名品牌的強(qiáng)勢(shì)影響力更是與日俱增。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)情亦有情。企業(yè)的立身之本就是要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存;品牌征戰(zhàn)之路更是漫漫而修遠(yuǎn)。所謂大浪淘沙，適者生存;滄海橫流，方顯真英雄本色。而最終能夠獨(dú)步天下，并走向一種境界，卻并非是所謂的獨(dú)家秘笈及所謂的一招一式可以達(dá)到的。在中國(guó)古典的哲學(xué)思想中講究“無(wú)爲(wèi)而至”，所謂“大足無(wú)音”、“大音稀聲”，真正的高手常常“無(wú)招致勝”。
那麼，“娃哈哈”是怎樣在中國(guó)這樣一個(gè)群雄爭(zhēng)霸、潮起潮落的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，從無(wú)到有、從小到大，成長(zhǎng)爲(wèi)一個(gè)深受廣大消費(fèi)者喜歡的全國(guó)著名品牌的呢?筆者通過(guò)數(shù)年的研究現(xiàn)將心得與大家分享。
15年前，娃哈哈由3個(gè)人、借款14萬(wàn)元人民幣創(chuàng)辦校辦經(jīng)營(yíng)部起家，發(fā)展到今天，已成爲(wèi)擁有1萬(wàn)多名職工、42億元資産、年銷量62億元的大型企業(yè)，居中國(guó)飲料行業(yè)十強(qiáng)之首，獲得多項(xiàng)産品全國(guó)銷量第一、全國(guó)消費(fèi)者心中的理想品牌、中國(guó)馳名商標(biāo)等榮譽(yù)。如今，“娃哈哈”已作爲(wèi)知名品牌深入人心。其成功運(yùn)作主要受益於五個(gè)方面的把握和控制：
即經(jīng)營(yíng)理念符合大衆(zhòng)心理是品牌成功的核心;準(zhǔn)確的産品市場(chǎng)定位是建樹品牌的根本;成功的廣告宣傳是確立品牌的基礎(chǔ);一流的産品質(zhì)量是品牌的保證;強(qiáng)勢(shì)的銷售網(wǎng)路是品牌成功的關(guān)鍵。讓我們逐一展開分析：
一、經(jīng)營(yíng)理念符合消費(fèi)者心理是品牌成功的核心
品牌說(shuō)到底就是消費(fèi)者內(nèi)心對(duì)你的認(rèn)可程度。中國(guó)有句老話：“得民心者得天下”。
“什麼産品是中國(guó)老百姓最需要的?什麼樣的産品老百姓買得起(樂得買)?什麼品味老百姓最喜歡?怎樣才能使老百姓最滿意?”這始終是我關(guān)注的問(wèn)題。
最終娃哈哈把經(jīng)營(yíng)理念鎖定爲(wèi)：“千家萬(wàn)戶笑哈哈，幸?？鞓纺阄宜?”
這一經(jīng)營(yíng)理念的本質(zhì)內(nèi)涵是：生産真正有使用價(jià)值的産品;做大衆(zhòng)化品牌;代表健康、快樂的形象。
“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這句十多年前娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的廣告語(yǔ)，可能不少人至今還會(huì)有點(diǎn)印象，它曾被人們視爲(wèi)廣告的經(jīng)典。八十年代末，娃哈哈就是憑藉這句人人皆知的廣告語(yǔ)及其體現(xiàn)出的可感知的價(jià)值理念，使娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液獲得了舉世矚目的成功。二十世紀(jì)末的中國(guó)兒童和他們的父母?jìng)儯瑤缀鯚o(wú)人不知無(wú)人不曉。
應(yīng)該說(shuō)，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的成功，不僅僅是一句生動(dòng)的廣告詞的成功，更爲(wèi)重要的是娃哈哈經(jīng)營(yíng)理念上的成功!1988年是娃哈哈的初創(chuàng)期，當(dāng)時(shí)社會(huì)上營(yíng)養(yǎng)保健品有上千種，但大多生産中老年?duì)I養(yǎng)品，而且功能上也大都是“全管”，卻反而給人以“全不管”的感覺。而中國(guó)有3億兒童，兒童代表著希望與未來(lái)，在廣大的中國(guó)，孩子對(duì)於家長(zhǎng)的意義更是不言而喻。而當(dāng)時(shí)的家長(zhǎng)們普遍存在著這樣一個(gè)揪心的難題：讓孩子吃飯難。據(jù)調(diào)查當(dāng)時(shí)有44.4%的兒童存在厭食、營(yíng)養(yǎng)不良的情況。而想讓兒童健康成長(zhǎng)關(guān)鍵要抓住“能吃能長(zhǎng)、滋補(bǔ)不如食補(bǔ)”的理念，因爲(wèi)這一理念早已深入普及到家長(zhǎng)們的心中。而且當(dāng)時(shí)兒童營(yíng)養(yǎng)品還是一個(gè)空白的市場(chǎng)。娃哈哈不失時(shí)機(jī)地瞄準(zhǔn)“兒童開胃”這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，立即全力以赴、義無(wú)反顧地爲(wèi)之進(jìn)行奮斗!不出所料，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液一炮打響，而且連續(xù)火爆了6年，先後榮獲30余項(xiàng)國(guó)內(nèi)外的大獎(jiǎng)!
“娃哈哈”之所以能夠成爲(wèi)深受廣大消費(fèi)者喜愛的大衆(zhòng)品牌，正是因爲(wèi)它恰如其分地體現(xiàn)出了“大衆(zhòng)”的確切含義──它與消費(fèi)者貼得很近很近，真正做到了“想消費(fèi)者之所想，急消費(fèi)者之所急”。這，也正是娃哈哈取得成功的核心所在!
一個(gè)具有市場(chǎng)號(hào)召力的産品是不需要娃哈哈過(guò)多地爲(wèi)營(yíng)銷手段殫精竭慮的，它本身就具有了市場(chǎng)牽引力與帶動(dòng)力。
二、準(zhǔn)確的産品市場(chǎng)定位是建樹品牌的根本
只有將産品進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位才能更符合市場(chǎng)需求，産品也才能適銷對(duì)路;而只有把産品做大、做好了，也才能産生品牌效應(yīng)。
關(guān)於這方面的經(jīng)營(yíng)理論和創(chuàng)意策劃書籍可謂汗牛充棟，有關(guān)介紹不無(wú)詳全，關(guān)鍵是在何時(shí)、何地、如何運(yùn)用的問(wèn)題。所謂：“理論是月亮的光輝，事實(shí)是太陽(yáng)的光輝”。
至今爲(wèi)此，娃哈哈的掌門人宗慶後本人一直堅(jiān)持花三分之一以上的時(shí)間跑市場(chǎng)一線，用敏銳的市場(chǎng)感覺去把握千變?nèi)f化的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。有人把老總跑一線市場(chǎng)稱爲(wèi)“酷營(yíng)銷”的要素之一。
愛因斯坦說(shuō)過(guò)一句話：“真正可貴的因素是直覺”。宗慶後一直是“跟著感覺走的”，因此有人說(shuō)宗慶後是“感覺派”、“無(wú)招勝有招”、“大道無(wú)行”等。不管怎樣說(shuō)，抓住市場(chǎng)的真正需求，讓産品賣得好、賣得火這才是關(guān)鍵!
娃哈哈品牌的發(fā)展歷程也正說(shuō)明了這一點(diǎn)。
1992年，當(dāng)娃哈哈的兒童營(yíng)養(yǎng)液已供不應(yīng)求、“娃哈哈”的名字已家喻戶曉、“娃哈哈”品牌已譽(yù)滿全國(guó)的時(shí)候，娃哈哈又適時(shí)地推出了果奶，并堅(jiān)持用“娃哈哈”這個(gè)品牌名稱。雖然當(dāng)時(shí)廣東一帶同類産品很多，但是娃哈哈吃準(zhǔn)了市場(chǎng)的需求、憑藉娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的影響、利用銷售渠道和規(guī)模生産的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)質(zhì)量、口感和廣告攻勢(shì)。“甜甜的，酸酸的，味道好有營(yíng)養(yǎng)”這首廣告詞歌唱遍了大江南北，新産品一上市就産生了轟動(dòng)效應(yīng)，很快風(fēng)靡全國(guó)，迅速被廣大消費(fèi)者接受、喜愛。10年來(lái)，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂酸乳等十幾個(gè)品種規(guī)格的含乳飲料，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和需求在不變中求變化，適時(shí)契合并領(lǐng)先市場(chǎng)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。至今娃哈哈含乳飲料占全國(guó)乳飲料市場(chǎng)銷量的71.8%，“娃哈哈AD鈣奶”幾乎成了所有乳飲料的代名詞。
1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈營(yíng)養(yǎng)八寶粥，上市至今一直高居全國(guó)八寶粥質(zhì)量第一、銷量第一。
所謂的市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)，必須適時(shí)矯正品牌的定位。因爲(wèi)消費(fèi)者的需求偏好隨時(shí)可能發(fā)生變化。所以娃哈哈後來(lái)又不失時(shí)機(jī)地相繼推出了娃哈哈純凈水、非常可樂、娃哈哈純牛奶、娃哈哈茶飲料、娃哈哈果汁等6大類三十幾個(gè)産品品種，以滿足各種消費(fèi)者的不同需求，并陸續(xù)獲得成功，進(jìn)一步擴(kuò)大了娃哈哈的市場(chǎng)份額，穩(wěn)固了娃哈哈作爲(wèi)中國(guó)飲料行業(yè)龍頭老大的地位。
在15年的企業(yè)、品牌成長(zhǎng)的征戰(zhàn)中，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，雖然娃哈哈也難免經(jīng)歷殘酷的搏殺和驚心動(dòng)魄的場(chǎng)面，所慶幸的是娃哈哈一直是在以較高的速度順利發(fā)展，娃哈哈稱之爲(wèi) “小步快跑”，這也正是娃哈哈一貫秉持的市場(chǎng)決策原則。
三、成功的廣告宣傳是確立品牌的基礎(chǔ)
市場(chǎng)營(yíng)銷是品牌建設(shè)的基礎(chǔ)，廣告?zhèn)鞑サ睦εc渠道通路的推力，并稱爲(wèi)市場(chǎng)營(yíng)銷的動(dòng)力雙翼，其作用不言而喻。
娃哈哈一貫注重廣告的投入，但同時(shí)堅(jiān)持明確的廣告策略：經(jīng)濟(jì)有效、樹立品牌的個(gè)性。
所謂有效是指對(duì)消費(fèi)者有效，“叫好不叫賣”、華而不實(shí)的廣告娃哈哈堅(jiān)決不采用;而個(gè)性是品牌存在的根本，是其生命力的張揚(yáng)與體現(xiàn)，如激情浪漫――軒尼詩(shī);濃烈甘醇――威士卡;豪放狂野――伏爾加;健康快樂――娃哈哈。健康快樂，正是娃哈哈孜孜以求、努力塑造的品牌個(gè)性。
娃哈哈純凈水是公認(rèn)的全國(guó)第一品牌，之所以能夠在短期內(nèi)獨(dú)占鰲頭，與娃哈哈成功地運(yùn)用明星歌曲廣告策略分不開。
1996年4月娃哈哈純凈水面市時(shí)，在當(dāng)時(shí)衆(zhòng)多瓶裝水紛紛以純凈、健康、衛(wèi)生爲(wèi)訴求點(diǎn)的情況下，獨(dú)辟蹊徑，開拓出了一條情感訴求路線，以青春、時(shí)尚爲(wèi)基調(diào)，以“明星歌曲策略”爲(wèi)重要特色。先是以青春偶像、當(dāng)紅歌星景崗山作産品形象代言人，并連續(xù)5個(gè)月在22個(gè)省級(jí)城市進(jìn)行純凈水與磁帶連環(huán)簽售活動(dòng)。伴隨著那首青春浪漫、膾炙人口的流行歌曲──也就是娃哈哈的廣告語(yǔ)：“我的眼 只有你”，娃哈哈的産品──娃哈哈純凈水也深入到娃哈哈的目標(biāo)消費(fèi)群──廣大青少年心中，産生了巨大而持久的廣告效應(yīng)。
至1998年，是娃哈哈純凈水進(jìn)入市場(chǎng)的第三年頭，娃哈哈制定的銷售目標(biāo)是1996年的10倍。爲(wèi)完成這一目標(biāo)，娃哈哈選定新的形象代言人、同樣廣受歡迎、與井岡山有著不同風(fēng)格的歌手──毛甯。廣告語(yǔ)上升爲(wèi)：“心中只有你”。新的合作效果同樣驚喜!
1999年，臺(tái)灣歌星王力宏接著成了“娃哈哈純凈水”新的廣告代言人。隨著大范圍的現(xiàn)場(chǎng)推廣、廣播電視報(bào)紙廣告大密度傳播、以及媒介對(duì)歌星的跟蹤采訪、歌迷的歌曲點(diǎn)播，一時(shí)間，王力宏這首“愛你等於愛自己”娃哈哈廣告歌曲，優(yōu)美動(dòng)聽的旋律傳遍了大街小巷。忽如一夜春風(fēng)來(lái)，令人耳目一新。
“明星歌曲策略”貴在轟動(dòng)，更貴在堅(jiān)持。在娃哈哈純凈水代言人這一表像的變化背後有一脈相傳的東西，所以6年中在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷變換廣告策略、也紛紛起用名人的情勢(shì)下，娃哈哈所一貫堅(jiān)持的 “健康、青春、活力、純凈” 這一品牌核心內(nèi)涵卻日益凸顯出來(lái)，這一在消費(fèi)者心中區(qū)別于衆(zhòng)多品牌的、鮮明而清晰的品牌概念無(wú)疑成了娃哈哈寶貴的品牌財(cái)富。
娃哈哈一直在努力加強(qiáng)與消費(fèi)者的情感溝通：不論是“我眼 只有你”的娃哈哈純凈水;還是 “有喜事當(dāng)然非常可樂”的非?？蓸范俭w現(xiàn)了娃哈哈産品極富親和力的情感訴求。
娃哈哈純凈水廣告策略變與不變的典型意義不僅在於它顯著的廣告效果，更爲(wèi)重要的是體現(xiàn)在娃哈哈廣告創(chuàng)意和廣告戰(zhàn)略上的整合性、流行性、延續(xù)性。這是産品生命力不斷增強(qiáng)并得以延續(xù)的基礎(chǔ)。
四、一流的産品質(zhì)量是維護(hù)品牌的保證
品質(zhì)是品牌的靈魂。
茅臺(tái)酒這個(gè)世界著名品牌的傳奇故事我一直記憶深刻。如果說(shuō)1915年，這個(gè)來(lái)自中國(guó)西南邊陲深山老林 的不起眼的地方酒，一舉征服世界各國(guó)酒界名流而取得巴拿馬萬(wàn)國(guó)展覽會(huì)金獎(jiǎng)有些傳奇、偶然，而之後它接著在88年的歷屆國(guó)際大賽中14次榮獲金獎(jiǎng)，成爲(wèi)舉世公認(rèn)的頂級(jí)名酒，延續(xù)了不衰的百年傳奇，則更明證了它卓越不群的超凡品質(zhì)。這無(wú)疑與茅臺(tái)酒嚴(yán)格的工藝密不可分。
娃哈哈之所以能夠深得消費(fèi)者的信賴，成爲(wèi)中國(guó)食品飲料中的第一品牌，産銷量全國(guó)第一，同樣與娃哈哈一直堅(jiān)持“走質(zhì)量興企的道路，打造一流産品質(zhì)量”的方向分不開。
娃哈哈主要從四個(gè)方面著手提高産品質(zhì)量：一是從硬體著手，娃哈哈陸續(xù)在生産流水線上的投入已超過(guò)了20多億元，僅2000年公司就投資4.2億元，引進(jìn)了19條世界最先進(jìn)的生產(chǎn)線。先進(jìn)的設(shè)備是優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化生産的保證。二是強(qiáng)化軟體管理，完善質(zhì)量檢驗(yàn)體系，加強(qiáng)在線檢測(cè)能力，實(shí)行全員全過(guò)程的質(zhì)量管理體制。三是原料嚴(yán)格把關(guān)，每項(xiàng)産品從原材料到配料嚴(yán)格把關(guān)，堅(jiān)決做到真材實(shí)料，絕不摻假少兩。據(jù)說(shuō)有些跨國(guó)飲料企業(yè)，在歐美用的是白糖而在中國(guó)用的卻是糖精。四是良好的售後服務(wù)體系。
2001年7月，娃哈哈作爲(wèi)2000年度全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)在京受到表彰，這是公司繼1998、1999年之後第三次獲此榮譽(yù)。并因此被授予“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)特別獎(jiǎng)”，此項(xiàng)獎(jiǎng)是中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)對(duì)連續(xù)三年獲得質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)稱號(hào)的8家企業(yè)做出的特別表彰。除此之外，娃哈哈還獲得了：全國(guó)消費(fèi)者心中的理想品牌、中國(guó)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、全國(guó)用戶滿意企業(yè)等榮譽(yù)稱號(hào)。
如果你愛護(hù)自己的品牌，那麼就千萬(wàn)不要忽視質(zhì)量。否則，再好的産品包裝和廣告形象，也只能是無(wú)本之木，難以持久。
五、強(qiáng)勢(shì)的銷售網(wǎng)路是品牌成功的關(guān)鍵
中國(guó)幅原遼闊，東西縱橫上萬(wàn)里，南北溫差50度，人口是美國(guó)的4倍，法國(guó)的20倍。在這個(gè)遼闊的疆域、巨大的市場(chǎng) ，如何才能營(yíng)造全國(guó)知名的品牌?怎樣能讓全中國(guó)數(shù)以60萬(wàn)個(gè)城鄉(xiāng)小店的柜臺(tái)上一周之內(nèi)都擺上你的産品?
如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山山麓，東南的海南島叢林，西南的青藏高原，你隨便走進(jìn)一間雞毛小雜店，然後把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè);在過(guò)去的15年 ，讓每個(gè)中國(guó)人都掏錢買過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而娃哈哈也可能是其中的一個(gè)。這種“恰巧”卻絕非巧合、偶然。娃哈哈産品幾乎覆蓋了中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這是娃哈哈無(wú)與倫比的、獨(dú)有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與娃哈哈交過(guò)手的品牌有無(wú)數(shù)個(gè)，其一一潰敗的原因并非因爲(wèi)娃哈哈有多強(qiáng)大，而正是因爲(wèi)娃哈哈這遍布全國(guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)路?？梢哉f(shuō)爲(wèi)消費(fèi)者提供便利是娃哈哈品牌競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵之所在。
可口可樂中國(guó)的總裁曾感嘆道：“其他均可與娃哈哈比，但進(jìn)入市場(chǎng)的速度無(wú)法與娃哈哈比。”
娃哈哈網(wǎng)路建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)是：
1、建立廠商雙蠃的聯(lián)銷體
品牌企業(yè)與經(jīng)銷商結(jié)成利益共同體的支撐點(diǎn)是什麼?
怎樣完成 “最後一公里”的銷售?
娃哈哈的體會(huì)是：利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，只有雙蠃他才會(huì)幫你用力吆喝，必須先解決好誰(shuí)來(lái)賣的問(wèn)題，才能解決誰(shuí)來(lái)買的問(wèn)題。
爲(wèi)此，1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)路改造，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來(lái)。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)路。
娃哈哈制定了保證金制度，每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然後每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高於銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈産品。
聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的産生，使娃哈哈的資産結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，爲(wèi)上千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做越大。
2、構(gòu)建穩(wěn)定有序的共用網(wǎng)路
要想把市場(chǎng)做深做透，把娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個(gè)角落，單靠一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)路是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，雖然以往娃哈哈在經(jīng)銷商下也設(shè)有大量的二批商，但沒有規(guī)范的體系來(lái)管理二批商,整個(gè)市場(chǎng)并沒有做深做透，所以娃哈哈又開始了第二次網(wǎng)路改造，建立了特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)路。
從經(jīng)銷商─特約二級(jí)批發(fā)商─二級(jí)批發(fā)商─三級(jí)批發(fā)商─零售終端。逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷體系，不僅加強(qiáng)了我司産品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力。從而達(dá)到了：
布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制了竄貨。
通過(guò)兩次網(wǎng)路調(diào)整，娃哈哈實(shí)行了嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)路秩序。娃哈哈公司的營(yíng)銷網(wǎng)路得到了廣泛延伸，網(wǎng)路平臺(tái)更加穩(wěn)健而完善。目前娃哈哈的忠誠(chéng)客戶已遍布全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)，由他們爲(wèi)主體而搭建的銷售網(wǎng)路更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)路可以保證新産品在出廠後一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地60萬(wàn)家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。
這是娃哈哈與經(jīng)銷商共用的網(wǎng)路資源體系。
3、與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌
娃哈哈今年的銷售目標(biāo)是80億元，而娃哈哈在全國(guó)各地的銷售人員只有一千多人，很多人對(duì)此難以想象。據(jù)稱，三株公司鼎盛時(shí)，完成了80億的銷售額，它在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷人員總數(shù)超過(guò)了15萬(wàn)人?？煽诳蓸?、康師傅等企業(yè)在全國(guó)各地級(jí)城市以上均設(shè)了營(yíng)業(yè)所，銷售人員超過(guò)5萬(wàn)人。娃哈哈靠的是聯(lián)銷體政策，是政策促成了千上萬(wàn)的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。
娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)路的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷商精誠(chéng)合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，引進(jìn)部分經(jīng)營(yíng)理念的新客戶，并對(duì)所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈産品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無(wú)謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。娃哈哈把一個(gè)市場(chǎng)分給一個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理，也就是說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)就是一家經(jīng)銷商的自留地，只要你好好耕耘就會(huì)有好收成。
經(jīng)銷商變被動(dòng)爲(wèi)主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司有忠誠(chéng)度和對(duì)産品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開拓能力。 因爲(wèi)娃哈哈的廠商雙蠃政策讓他們意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。經(jīng)銷商有責(zé)任在市場(chǎng)上進(jìn)行娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈産品的市場(chǎng)份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。
娃哈哈這個(gè)中國(guó)飲料界的航空母艦戰(zhàn)斗力已愈益強(qiáng)大，“娃哈哈”已經(jīng)成功地創(chuàng)建了一個(gè)深受中國(guó)消費(fèi)者喜歡的著名品牌。
WTO形勢(shì)下的中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中外品牌間關(guān)於市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪也將愈演愈烈。激烈的廝殺之後必然會(huì)形成幾大品牌瓜分行業(yè)市場(chǎng)的格局。中國(guó)品牌能否在這個(gè)市場(chǎng)格局中占據(jù)重要的一極，取決於中國(guó)企業(yè)能否培養(yǎng)出和世界品牌抗衡的著名品牌。
(尚陽(yáng)，著名營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家,WBSA(世界商務(wù)策劃師)，中國(guó)某企業(yè)市場(chǎng)總督導(dǎo)，浙江大學(xué)創(chuàng)新與發(fā)展研究中心研究員，杭州商學(xué)院客座教授。熟悉并掌握企業(yè)成功運(yùn)作簡(jiǎn)單而實(shí)用的管理方法;擅長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃;在企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)運(yùn)作、網(wǎng)路構(gòu)建、品牌建樹等方面有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和頗深的造詣。
企業(yè)成功的案例 篇2：摩托羅拉
成熟的體系和有力的執(zhí)行，加上摩托羅拉以人為本的績(jī)效之心。
上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為個(gè)人承諾的績(jī)效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效管理體系管理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績(jī)效。
林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來(lái)，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)。縱觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。
聰明的目標(biāo)
要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開)
實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART(聰明)原則：S(specific)是指目標(biāo)要具體;M(measurable)是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別;A(attainable)，是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了;R(relevant)，是指目標(biāo)要跟公司的績(jī)效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián);T(Time)，是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。
每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo);另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。
在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標(biāo)大家都可以來(lái)看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。
摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。
一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化。比如說(shuō)人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個(gè)可以衡量的指標(biāo)。如果人家跟你說(shuō)一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。
多維的評(píng)估
(要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)) 除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績(jī)效評(píng)估客觀全面、公正公平。
首先是360度評(píng)估，說(shuō)得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估-他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。邢林解釋說(shuō)，這是因?yàn)橛X得同事之間都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒有特別實(shí)際的作用。所以最后形成了上司(由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司)、下屬、還有自己的評(píng)估。
當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來(lái)參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做相對(duì)績(jī)效評(píng)估的方法，請(qǐng)來(lái)和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來(lái)評(píng)估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效。
另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績(jī)效比較一般，但是老板很信任他;另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差。
2003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映;外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。公司聽到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來(lái)處理。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施。
與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚(Envision)，包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí);激情互動(dòng)(Energize)，即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力;高效貫徹(Execute)，包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上;果敢決斷(Edge)，即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、職業(yè)操守。
這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并根據(jù)他們目前所處的級(jí)別，參照市場(chǎng)的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵(lì)和職位升遷。
及時(shí)的反饋
(要點(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃)
在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估。
摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。他曾在幾家跨國(guó)大公司工作過(guò)，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間，個(gè)人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。
具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉不是說(shuō)員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jī)單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了。而是通過(guò)季度考評(píng)，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒有差距，一個(gè)季度過(guò)后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的。這樣有了問(wèn)題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時(shí)候，反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀原因。
雖然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。他說(shuō)，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒有這個(gè)過(guò)程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說(shuō)我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì)心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過(guò)激的反應(yīng)?？?jī)效管理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利。
為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了關(guān)鍵工作伙伴反饋機(jī)制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動(dòng)工作進(jìn)步。
這種方式不是特別正式，比如通過(guò)平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽接受的程度取決于員工自己。
楊伯寧介紹，自己剛來(lái)半年多時(shí)間，就有人給他提出一些誠(chéng)懇的反饋意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。
對(duì)于績(jī)效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績(jī)效。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。
在摩托羅拉中國(guó)公司，很多落后員工經(jīng)歷過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，績(jī)效表現(xiàn)得到了非常好的提升。
比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個(gè)人。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問(wèn)題，能力的問(wèn)題，還是興趣的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化的工作興趣不大。后來(lái)就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好;有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過(guò)與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功;還有一個(gè)員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目，就把他派過(guò)去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。
有技巧的溝通
(要點(diǎn)提示：三明治對(duì)話)
在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。公司里沒有等級(jí)觀念，沒有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。林財(cái)安說(shuō)：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說(shuō)話。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒有談妥，還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通，可以找人力資源部一起來(lái)溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。
作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財(cái)安記憶最為深刻的，普通員工因?yàn)榭?jī)效管理方面的問(wèn)題直接來(lái)找他的情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了員工的心。 林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問(wèn)題，而是由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊。有的經(jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)，對(duì)方不了解，就感覺不舒服。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說(shuō)，哪些地方做得不好，或者沒有達(dá)到要求。而是等到實(shí)在沒有辦法的時(shí)候才開口，問(wèn)題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣。
邢林也曾遇到過(guò)這種情況。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工，一直自視績(jī)效良好。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在聽到客戶對(duì)他的一些不好反映后，突然有一天全部說(shuō)了出來(lái)。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績(jī)拿來(lái)給邢林看。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞。隨后具體問(wèn)題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后這個(gè)員工心悅誠(chéng)服地說(shuō)，如果是這樣的話，就是公平的。
事實(shí)上，管理者在和員工對(duì)話時(shí)，既要坦誠(chéng)，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為三明治對(duì)話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。別一上來(lái)就把餡兒給露出來(lái)，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說(shuō)哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效。
為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時(shí)，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過(guò)程中慢慢掌握溝通的技巧。
中西的結(jié)合
(要點(diǎn)提示：融合法理情與情理法、中外有別)
作為一個(gè)總部在美國(guó)的跨國(guó)公司，摩托羅拉1992年正式在中國(guó)開始投資起，就開始在績(jī)效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以情、理、法為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，好像沒有什么人情味。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國(guó)家文化怎么配合。 于是，摩托羅拉中國(guó)公司的績(jī)效管理體系針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國(guó)人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說(shuō)話-其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬(wàn)一提出來(lái)后，老板不同意的話會(huì)覺得自己多事。在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。又比如在績(jī)效考評(píng)上，在中國(guó)就不像在美國(guó)的做法那么公開，以尊重中國(guó)員工的習(xí)慣。
這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績(jī)效管理真正執(zhí)行下去。
企業(yè)成功的案例 篇3：淘寶
馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)， 卻在中國(guó)創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當(dāng)之無(wú)愧的中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)家之首。
在一場(chǎng)原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無(wú)法給出創(chuàng)新的定律，因?yàn)閯?chuàng)新不是設(shè)計(jì)出來(lái)的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來(lái)的。以下是他的觀點(diǎn)節(jié)選：
馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會(huì)學(xué)者的說(shuō)法，因?yàn)樗麄兊睦碚摱际鞘潞髿w納出來(lái)的。創(chuàng)新絕對(duì)不是提前就設(shè)計(jì)好，按圖索驥地一步步走下來(lái)。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個(gè)個(gè)地解決問(wèn)題。我相信，天下有一千個(gè)問(wèn)題，就有一千個(gè)回答。
1994年底，我在美國(guó)上網(wǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關(guān)于中國(guó)商品的信息，當(dāng)時(shí)就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國(guó)企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國(guó)企業(yè)做事情?；氐胶贾?，我咨詢了大批的老師，他們都反對(duì)。我又請(qǐng)了我在夜校的24個(gè)學(xué)生在家里討論，經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的討 論，23個(gè)人反對(duì)的，只有一個(gè)人說(shuō)你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊(cè)公司的時(shí)候，我花了一個(gè)多小時(shí)解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說(shuō)這個(gè) 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務(wù)公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當(dāng)時(shí)，聰明的人都不愿意到我的公司來(lái)，只要不是走路太殘疾的人都 被招來(lái)了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請(qǐng)走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅(jiān)持這么多年，反 而我們成功了。如果你說(shuō)我做成功了，就是因?yàn)閳?jiān)持。
從一開始，我們就定下了通過(guò)電子商務(wù)幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來(lái)這是成功的。如果你要問(wèn)我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預(yù)測(cè)到電子商 務(wù)?我要告訴你，其實(shí)當(dāng)時(shí)我們沒有其他路可走。當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式只有三種：做門戶網(wǎng)站，沒錢沒資源;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務(wù)。
支付寶，現(xiàn)在看來(lái)也是一個(gè)很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來(lái)的。
當(dāng)年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國(guó)的網(wǎng)上誠(chéng)信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問(wèn)題。但是，這個(gè)事兒得國(guó)家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國(guó) 有銀行不愿意涉足這個(gè)領(lǐng)域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會(huì)做。那年我參加會(huì)議的時(shí)候，聽一位領(lǐng)導(dǎo)人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對(duì)未來(lái)的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會(huì)每個(gè)季度向央行等有關(guān)部門報(bào)告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。
支付寶的模式其實(shí)也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔(dān)保”。你買一個(gè)包，我不相信你，錢不敢匯過(guò)去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過(guò)去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學(xué)者們談到這種想法時(shí)，他們說(shuō)：“太愚蠢了，這個(gè)東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過(guò)是為了解決很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，至于它在技術(shù)上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過(guò)幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。
我從來(lái)不談“模式的創(chuàng)新”，因?yàn)槲覠o(wú)法在我旗下每個(gè)公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來(lái)的：根據(jù)客戶需要來(lái)調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說(shuō)我很聰明，計(jì)劃得很好，但我不是計(jì)劃好的，只是看好方向，然后走下來(lái)。
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