沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式_沃爾瑪商業(yè)模式揭秘
沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式_沃爾瑪商業(yè)模式揭秘
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，它能夠取得那么好的成績在于他成功的商業(yè)模式。以下是學習啦小編為你整理的沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式，歡迎大家閱讀。
沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式
沃爾瑪只是開平價超市連鎖店，在這種傳統(tǒng)行業(yè)里，怎么可能比微軟更賺錢? 從表面看，沃爾瑪超市好像跟其它連鎖店沒區(qū)別。“沃爾瑪?shù)目谔柺?lsquo;天天平價’，以高質(zhì)量、低價格把別的商店擠掉。如果沃爾瑪?shù)膬r格總比別人低，那沃爾瑪靠什么賺錢呢?我們以前講過，微軟每賣一份軟件的邊際成本幾乎為零，但，批發(fā)商沒那么幸運，賣出的每件物品的成本不可能接近零，比如，他們肯定要花錢進貨，還要雇傭員工，支付運貨成本，還有商場的租金，等等。所以，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)性質(zhì)跟微軟不可能相同，賺錢的模式自然不一樣。因此，為了做到‘天天平價’，同時又能贏利，沃爾瑪必須在成本上下功夫，要最大限度地壓成本，這樣才可讓消費者得到好處。但，問題是如何壓低成本?
“沃爾瑪?shù)淖畲筇攸c是大批量采購貨物，而且是直接從廠商采購，避開批發(fā)商。由于采購量巨大，它能把廠商的出貨價格殺到最低。沃爾瑪是世界上最大的公司，最大批發(fā)商，在全球有5000多家巨型超市，每周有一億多顧客光顧其商店，2006年的銷售額是3388億美元，相當于整個中國農(nóng)林牧副漁業(yè)一年的收入，沃爾瑪雇用150萬員工。這幾千家超市的貨物由總公司統(tǒng)一采購，比如像鞋、衣服，只要沃爾瑪決定從哪家制鞋廠進貨，那就是一年許多億雙鞋的訂單，那家制鞋公司就不用找別的客戶了，只為沃爾瑪生產(chǎn)就夠它發(fā)展增長了。正因為這樣，沃爾瑪就有充分的砍價能力。以最便宜的價格直接從廠商進貨，不僅給沃爾瑪很大的贏利空間，而且也讓它有能力以低價跟別人競爭。所以，大批量從廠商直接采購，避開批發(fā)商，是沃爾瑪壓低成本、提高利潤的主要策略。”
如果我們看看沃爾瑪?shù)谋尘?，或許能更好理解。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓先生于1918年出生在俄克拉何馬州的農(nóng)村，從小放牛養(yǎng)馬，擠牛奶，養(yǎng)兔子賣，養(yǎng)鴿子賣。中學、大學時期，在餐館、商店打工，自己賺錢上學。他的家境極普通。大學畢業(yè)后，在一家連鎖商店工作過兩年，1941至1945年當兵。1945年至1962年間，在阿肯色州的農(nóng)村，他通過加盟‘Ben Franklin’品牌開過多家連鎖店，當時讓他極其痛苦的問題有兩個，一是他必須付很高的批發(fā)價進貨，他的規(guī)模太小，沒辦法，只好忍受批發(fā)價，得不到出廠價;二是像阿肯色農(nóng)村這種邊遠的地方，人口少，市場小，沒有批發(fā)商愿意往那里送貨，沃爾頓自己必須想法安排貨運，讓成本升高。
“就以今天中國農(nóng)村的情況為例，農(nóng)村人口稀少，收入又低，不僅銀行和保險公司不愿意去，就連一般的平價超市也覺得那里沒油水，不愿去。結(jié)果，收入低的農(nóng)村反而得不到廉價商品。當時，美國農(nóng)村也如此，一般認為，在人口少于5萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開平價商場，是不會贏利的，所以，那時的連鎖超市都集中在城市，在那里互相競爭砍價，避開鄉(xiāng)村。也恰恰因為是這樣，沃爾頓先生反倒覺得鄉(xiāng)村才有機會，因為那里競爭少，只要價格足夠低，即可贏得市場。
“1962年，在阿肯色州的一個小鎮(zhèn)，沃爾頓開了第一家‘沃爾瑪超市’，以‘天天平價’為基本立足點。隨即，開始在其它小鎮(zhèn)擴張。他只選那些沒人去、人口在5000至2萬5之間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。那些小地方，不僅沒有競爭，而且每開一家‘沃爾瑪超市’，當?shù)厝笋R上會家喻戶曉，不需要花錢作廣告，他們自動會來。這當然節(jié)省成本，也是沃爾瑪?shù)牧硪粋€成功秘訣。到1969年，沃爾瑪共開了18家規(guī)模相當大的分店，全部在人口低于2萬5的小鎮(zhèn)。到1990年代，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競爭的小鎮(zhèn)，在那里，它有相當強的定價權(quán)。有了這種劣勢作后盾，沃爾瑪相對于對手的競爭力就強了。
既然沒有批發(fā)商愿意送貨到阿肯色州的鄉(xiāng)村，1964年開始，沃爾頓只好建自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但，意外的收獲是沃爾瑪從此可以避開中間批發(fā)商，直接跟生產(chǎn)廠商談價、進貨了。也就是說，沃爾瑪從廠商進貨到自己的物流中心，然后再運到各分店。隨著沃爾瑪規(guī)模的上升，它的砍價能力也直線上升，使沃爾瑪?shù)呢泝r水平越來越低，競爭劣勢越來越強。在這些大規(guī)模擴張中，沃爾瑪?shù)腻X從哪里來?如果沒有錢，它怎么能到處開新店呢?”
“這就得靠資本市場幫忙了。也就是說，看到沃爾瑪?shù)脑鲩L前景、競爭劣勢這么強，沃爾瑪公司的股份自然有很多人想要，愿出低價買。為了得到更多資金做擴展，沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市，向大眾投資者發(fā)行新股。從此以后，股票市場就成了沃爾瑪增長的資金來源。”
“所以，沃爾瑪帶來的幾乎是一場批發(fā)業(yè)革命，給消費者大眾巨大好處，但也逼著許多人另謀職業(yè)，去其它行業(yè)重新找到劣勢和特長。這就是奧地利經(jīng)濟學家熊皮特所講的‘創(chuàng)造性破壞’(creative destruction)。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個小規(guī)模雜貨店擠垮，這當然是一種破壞，破壞了原來以低價格、低效率據(jù)稱的批發(fā)業(yè)秩序。按一般的理解，‘破壞’是一個貶義詞，可是，沃爾瑪?shù)钠茐氖且环N‘創(chuàng)造性破壞’，是褒義的，因為由沃爾瑪取代千千萬萬家雜貨店之后，社會效率提高了，數(shù)億家庭的生活費用被降低了。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立背景
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年[8] 的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。
2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19 億美元、物資累計超過4.8億美元。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登《財富》世界500強榜首。沃爾瑪連續(xù)三年排名第一，2015年營業(yè)收入達4,821億美元，同比微降0.7%。
沃爾瑪?shù)墓咀谥?/h2>
沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則，向顧客提供超一流服務的新享受。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。
最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場;只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
看了沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)模式還看了：