erp成功的案例

　　erp，是指企業(yè)資源計劃，是上個世紀(jì)90年代美國一家IT公司根據(jù)當(dāng)時計算機(jī)信息、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需求，預(yù)測在今后信息時代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生變革，而提出了這個概念的。它的運(yùn)作成功對于企業(yè)的幫助是很大的。下面是學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理的erp成功的案例，大家一起來看看吧。

　　erp成功的案例1：申能股份

　　申能股份：引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，努力推進(jìn)電力信息化 2007年10月18日，申能股份有限公司(以下簡稱申能股份)暨上海外高橋第二發(fā)電有限責(zé)任公司(以下簡稱外高橋第二發(fā)電公司)舉行信息化建設(shè)一期工程驗收大會。申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司本次信息化建設(shè)的核心—ERP項目是發(fā)電行業(yè)首次成功實施的、從控股公司到電廠涵蓋主要業(yè)務(wù)模塊的全面解決方案。

　　ERP項目的成功驗收對下階段在申能股份系統(tǒng)內(nèi)部的推廣將起到積極推動作用，也將樹立起發(fā)電行業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)新的標(biāo)桿。申能股份總會計師、信息化工作負(fù)責(zé)人宋雪楓先生在會上介紹，申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司ERP項目從2006年11月正式啟動到2007年7月正式上線，在短短8個月時間里實施完成包括財務(wù)管理、人事管理、物資管理、運(yùn)行管理、企業(yè)資產(chǎn)管理以及企業(yè)門戶在內(nèi)多項主要業(yè)務(wù)功能;并在此后一段時間內(nèi)運(yùn)行平穩(wěn)，初見成效。

　　申能股份由申能電力開發(fā)公司改制設(shè)立，是全國電力能源行業(yè)第一家上市公司。作為上海市能源龍頭企業(yè)，申能股份在由投資型企業(yè)向投資管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，面臨著建立具有自身特色的管理體制、提升集團(tuán)化管理能力的挑戰(zhàn)。從2003年起，申能股份通過全面預(yù)算管理、管理體系建設(shè)和信息系統(tǒng)建設(shè)三個階段來改善和提升整個公司的管理能力。2006年，申能股份從落實管理制度著手，進(jìn)入了以信息化建設(shè)為“抓手”的第三階段，規(guī)劃了以構(gòu)筑流程固化與工作落實、溝通協(xié)作與科學(xué)決策、目標(biāo)管理與責(zé)任體系、知識管理與經(jīng)驗分享、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制為五大支撐的整體信息化建設(shè)目標(biāo)。外高橋第二發(fā)電公司是申能股份投資的一家現(xiàn)代化發(fā)電企業(yè)，擁有兩臺裝機(jī)容量為90萬千瓦的超臨界發(fā)電機(jī)組。2004年兩臺機(jī)組陸續(xù)投產(chǎn)運(yùn)行后，外高橋第二發(fā)電公司對自己提出了更高管理要求，設(shè)立了創(chuàng)建“國際一流火電企業(yè)”的目標(biāo)，并希望以信息化建設(shè)來促進(jìn)該目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　根據(jù)申能股份信息化建設(shè)的總體部署，申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司的ERP項目于2006年11月正式啟動。項目目標(biāo)是建設(shè)申能股份和外高橋第二發(fā)電公司的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，通過ERP項目實施，利用先進(jìn)的管理理念、技術(shù)和產(chǎn)品，提高申能股份和外高橋第二發(fā)電公司的業(yè)務(wù)流程支持、信息交換、業(yè)務(wù)過程監(jiān)控、決策支持能力，實現(xiàn)信息共享，資源優(yōu)化配置，不斷提升管理水平。

　　通過申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司信息化建設(shè)一期工程，申能股份本部實現(xiàn)了財務(wù)管理與人事管理等企業(yè)管理的基本功能，并通過SAP NetWeaver企業(yè)門戶集成OA系統(tǒng)、生產(chǎn)實時信息系統(tǒng)、電力市場信息采集系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)等，同時實現(xiàn)部分信息集成(數(shù)據(jù)倉庫)的功能，搭建了企業(yè)信息集成平臺。對于外高橋第二發(fā)電公司來說，除了與申能股份同步實施的財務(wù)管理、人事管理、企業(yè)門戶和數(shù)據(jù)倉庫功能外，還結(jié)合電廠業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，實現(xiàn)了包括資產(chǎn)設(shè)備管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、物資管理等在內(nèi)的SAP EAM(企業(yè)資產(chǎn)管理)解決方案的核心功能。2007年6月，申能股份本部各個系統(tǒng)陸續(xù)上線。2007年7月，外高橋第二發(fā)電廠SAP系統(tǒng)正式上線;8月15日，開始了除財務(wù)模塊之外的單軌制運(yùn)行。

　　申能股份董事長兼總經(jīng)理吳家驊說：“申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司的ERP項目是公司從分散管理向集團(tuán)集約化管理、從本土發(fā)展模式向區(qū)域化、國際化發(fā)展模式改革轉(zhuǎn)變的重要環(huán)節(jié)，項目的成功上線驗收不僅整體提升了管理模式，且積極推動了在申能本部形成包括戰(zhàn)略規(guī)劃平臺、資金財務(wù)平臺、人力資源平臺、技術(shù)共享平臺和物資燃料采購平臺在內(nèi)的五大共享平臺，最終達(dá)到集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、集成化的目標(biāo)。”

　　erp成功的案例2：聯(lián)想集團(tuán)

　　2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中 國和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項目實施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend(傳奇)。 面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：“ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián) 想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了 聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺”。

　　聯(lián)想項目實施背景介紹：

　　聯(lián)想集團(tuán)作為中國IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動力。

　　另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

　　在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件(即SAP R/3 系統(tǒng))，同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項目實施。

　　•聯(lián)想項目實施過程回顧：

　　• 聯(lián)想集團(tuán)ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來;再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進(jìn)一步優(yōu)化流程;在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。

　　• 項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。

　　• 基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統(tǒng)。設(shè)計 、配置 、測試核心系統(tǒng)， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求 。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng);為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系統(tǒng) 。預(yù)計在13–14個月內(nèi)完成上述工作。

　　案例分析

　　聯(lián)想為什么要實施ERP

　　1、企業(yè)競爭力提升需要信息化支持

　　聯(lián)想實施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業(yè)市場化機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。

　　2、信息化能加強(qiáng)管理和控制

　　聯(lián)想實施ERP之前，在98年全年結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點(diǎn)造成虧損。

　　3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

　　全國性甚至全球性的集團(tuán)沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報、匯總，才能形成整個集團(tuán)的合并報表。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢?

　　4、信息化帶來真正的市場化

　　聯(lián)想實施ERP之前，仍沿用計劃經(jīng)濟(jì)購銷存模式，而計算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?ldquo;拉”，根據(jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。

　　聯(lián)想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

　　實施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營需求而定制的管理信息系統(tǒng);96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。

　　問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

　　ERP對實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作管理極為有效，通過實施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。 但是，實施ERP也存在較大風(fēng)險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。

　　解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng);實行“一把手工程”;業(yè)務(wù)部門主導(dǎo);強(qiáng)化培訓(xùn);形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。 問題2：選擇何種方式實施ERP

　　實施ERP不僅是一個技術(shù)問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

　　解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。 聯(lián)想采用國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務(wù)。 SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗，而且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

　　問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

　　危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項目來做，項目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

　　解決方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊，由掌管財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負(fù)責(zé);2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識和訣竅，進(jìn)行“知識轉(zhuǎn)移”。 問題4:全部采用SAP流程，可能對聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。

　　SAP軟件集成了國際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著許多

　　優(yōu)秀的管理流程。 SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

　　解決方案1.強(qiáng)化溝通;2. 創(chuàng)造性解決實際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策;二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財務(wù)部門;三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理;四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務(wù)模塊。

　　實施效果

　　衡量ERP成功實施的標(biāo)準(zhǔn)¡ª把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào);通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。

　　按照這個標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

　　據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。

　　今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

　　達(dá)到的目標(biāo)

　　在第一個層面上:實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實時性; 在第二個層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。 實施成功的關(guān)鍵

　　1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

　　2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項目成功實施的關(guān)鍵。

　　3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

　　4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

　　5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。

　　案例總結(jié)

　　管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

　　管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據(jù)支持的同時，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴(kuò)大市場對企業(yè)品牌的認(rèn)知。

　　1、使財務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心

　　信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務(wù)績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財務(wù)信息化具有集成、共享、實時、精準(zhǔn)四項特點(diǎn)。一是采用財務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15-40%;資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50-200%;庫存盤點(diǎn)誤差率降低到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動生產(chǎn)率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達(dá)90-98%;成本下降7-12%;采購費(fèi)用降低5%左右;利潤增加5-10%等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質(zhì)性問題。三是可防范風(fēng)險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強(qiáng)。

　　2、推動服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度

　　通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時，隨時可調(diào)閱該名客戶購買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答;企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。

　　3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化

　　通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率;通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，增強(qiáng)員工凝聚力。

　　4、提升風(fēng)險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力

　　信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。

　　erp成功的案例3：三菱電梯

　　一、案例簡介

　　上海三菱電梯有限公司是由上海機(jī)電實業(yè)有限公司、日本三菱電機(jī)株式會社、中國機(jī)械進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司、香港菱電(集團(tuán))有限公司合資的電梯制造、經(jīng)營企業(yè)，員工1770余人，2001年產(chǎn)品銷售額31億元人民幣。

　　從1996年至今，以ERP為核心的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)由點(diǎn)到面逐漸擴(kuò)展到三菱的主要業(yè)務(wù)流程中。多年的ERP應(yīng)用，與那些項目半途夭折的企業(yè)，管理和系統(tǒng)兩張皮的企業(yè)，以及剛剛完成系統(tǒng)切換就“廣發(fā)英雄帖”的企業(yè)相比，三菱對管理信息系統(tǒng)的依賴，以及對信息化的認(rèn)知程度，都體現(xiàn)了時間積累起來的成熟心態(tài)。他們認(rèn)為，從企業(yè)的角度看，ERP是最大的信息化系統(tǒng)。作為企業(yè)管理的一個主要手段，企業(yè)不僅要構(gòu)筑ERP系統(tǒng)，還要在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)管理的信息化模型，還要不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

　　起初，三菱模模糊糊提出了200個需求問題，其中90%的需求都被ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能覆蓋。當(dāng)然，管理系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成也是必須考慮的因素。三菱選擇R/3時，也考證了它與CAD/CAM系統(tǒng)的可集成性。

　　管理軟件只能支持同時代最先進(jìn)的管理思想。當(dāng)年，三菱選擇R/3系統(tǒng)時，R/3還沒有集成客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理，以及電子商務(wù)系統(tǒng)等。但是三菱在這些方面朦朧的管理需求促使他們認(rèn)定，必須選擇一個能不斷發(fā)展、不斷增進(jìn)新管理理念的軟件。他們了解到SAP不但有軟件的開發(fā)能力，還有軟件系統(tǒng)的設(shè)計能力和管理設(shè)計能力。因此，他們認(rèn)為R/3是一個能不斷發(fā)展的軟件。三菱的很多人認(rèn)為，SAP在一定程度上引領(lǐng)了他們的信息化管理方向。

　　三菱人把1996年至2002年之間的ERP實事、使用歷程分為三個階段，第一階段是軟件通用模塊的實施階段;第二階段是企業(yè)特有模塊實施階段;第三階段就是利用已經(jīng)實施的系統(tǒng)進(jìn)行管理流程再造以追求效率和效益最大化的階段。三菱人認(rèn)為，真正的流程再造必須發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。這種觀點(diǎn)顯然有悖于企業(yè)通常聽到的在軟件選型前就必須進(jìn)行流程再造的說法。

　　基于這種思路，三菱的流程再造是這樣進(jìn)行的：對于那些阻礙軟件推進(jìn)的流程，堅決去掉或改掉;而那些能“蒙混過關(guān)”的，先“混”過去，到系統(tǒng)上線后，再來集中精力按照輕重緩急逐步更改。目前，他們已經(jīng)步入流程不斷再造的階段。

　　隨著計算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，不合理的流程逐漸顯現(xiàn)或被發(fā)現(xiàn)。即使是基層業(yè)務(wù)人員也會提出樸素的流程再造要求：“用了計算機(jī)，為什么還要這樣麻煩?不能改一下嗎?”顯然，這種關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化再造，很難依靠外在的力量。三菱自己的實施隊伍在這個時候開始發(fā)揮作用。

　　為了保證ERP項目的成功，在項目實施前，三菱先“忍痛割愛”圈出那些不能做的環(huán)節(jié)，這也是他們在開發(fā)使用了6年之后，也僅僅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因為企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)管理不規(guī)范。三菱的能力計劃就是一開始被放棄的模塊之一。事實證明，繞過這個模塊是明智之舉，否則很可能會阻隔下一個流程，最后導(dǎo)致系統(tǒng)的失敗?，F(xiàn)在，隨著基礎(chǔ)的不斷完善，這一模塊就可以重新配置進(jìn)系統(tǒng)。

　　二、成功案例評價

　　1、選型成功。

　　ERP系統(tǒng)自上線開始，從無到有，再逐步連鎖反應(yīng)觸及相關(guān)管理業(yè)務(wù)，這是一個連續(xù)的進(jìn)程。這個過程一直前行，沒有終點(diǎn)。所以企業(yè)在選型之初就應(yīng)該有所規(guī)劃，考慮系統(tǒng)上線后的持續(xù)實施及其相關(guān)的技術(shù)和管理咨詢。三菱電梯在系統(tǒng)上線之初，就將其定義為自己的“終身伴侶”，是明智之舉。

　　2、取舍得當(dāng)，優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)咨詢服務(wù)。

　　由于ERP軟件是一個很大的系統(tǒng)，企業(yè)往往只用其中的一部分功能，三菱02年時也只用了其中的20%。對于大部分有待開發(fā)的功能，開始時企業(yè)不可能也沒有必要全部掌握。因此隨著應(yīng)用的深入，項目實施中的技術(shù)咨詢不可缺少。另外，管理軟件還涉及到管理流程問題，從系統(tǒng)的角度看，什么樣的流程最合理，從哪個角度去推進(jìn)，需求分析怎么進(jìn)行，怎么去跟業(yè)務(wù)人員溝通協(xié)調(diào)等一系列問題，對系統(tǒng)不熟悉的人不可能給出最佳答案，因此也需要專業(yè)人士的管理咨詢。

　　在這樣一個長期的實施過程中，溝通良好、回應(yīng)迅速、不間斷是包括三菱在內(nèi)的所有用戶對咨詢服務(wù)的期望。顯然，只有本地化的服務(wù)隊伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟件，尤其是選擇國外軟件時，本地化服務(wù)必須強(qiáng)調(diào)。

　　3、主體實施意識明確。

　　如果將衡量項目成功的標(biāo)準(zhǔn)定在100分，那么從選型到購買系統(tǒng)，只能占到10分;企業(yè)的流程在系統(tǒng)中走通，能得到20～30分;在企業(yè)里讓每個人都能使用系統(tǒng)，這才過了及格線，達(dá)到60～70分的水平;還有最后30分，需要利用系統(tǒng)這個手段去改造不合理的流程，增加新的管理內(nèi)容，使管理效率更高。從三菱的角度看，最關(guān)鍵的就是后面30分——系統(tǒng)的推行和后續(xù)實施。這是他們達(dá)到全面、高效、標(biāo)準(zhǔn)化管理目的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，這30分的工作應(yīng)該以自己的力量為主。

　　時下流行一種說法，讓企業(yè)把不熟悉的ERP交給專業(yè)的IT公司來實施，實施失敗的風(fēng)險讓IT公司來承擔(dān)。其實，這不是一種明智的風(fēng)險防范方法。首先，這種方法從主觀上削弱了企業(yè)與實施公司的配合力度，另外，系統(tǒng)上線后的后續(xù)實施和應(yīng)用，企業(yè)不可能終身綁定外來的顧問咨詢。同時，由于外來顧問管理權(quán)限的限制，沒有能力很好協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的復(fù)雜關(guān)系。有的實施公司總經(jīng)理親自到所服務(wù)企業(yè)掛帥信息化主管，也就是因為這些原因不得已而為之。但是，如果該實施公司的客戶不止一個，那它的總經(jīng)理豈不分身乏術(shù)了嗎?

　　應(yīng)用ERP的出發(fā)點(diǎn)，決定了ERP實施的意識。那些把ERP當(dāng)成裝點(diǎn)門面的企業(yè)，或?qū)RP認(rèn)識不清的企業(yè)，或由于某些壓力被迫選擇ERP的企業(yè)，只會把它作為一個短期項目來做，系統(tǒng)一上線，就宣告大功告成。真正把ERP當(dāng)成企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)架構(gòu)而自主提出實施需求的企業(yè)，就會把它看成支持企業(yè)運(yùn)營的終身項目。因此，他們很自然地樹立了項目實施的主人翁意識。在項目一開始，三菱就向SAP明確表態(tài)：項目實施失敗責(zé)任不用SAP承擔(dān)，SAP的職責(zé)就是跟他們很好配合，通過前期項目實施，幫他們培養(yǎng)團(tuán)隊。在項目實施中，三菱一直強(qiáng)調(diào)主體地位。負(fù)責(zé)項目實施的信息管理部在系統(tǒng)上線后將作為企業(yè)的管理職能部門長期存在。因此，這些做項目的人要通過項目的熏陶，具備三種素質(zhì)：第一，熟悉相關(guān)業(yè)務(wù);第二，具有現(xiàn)代管理知識;第三，很好的信息技術(shù)背景?；谶@種指導(dǎo)思想，三菱ERP實施的第一期，主要以SAP的項目經(jīng)理為主，三菱在財務(wù)、銷售、生產(chǎn)計劃和物料管理等模塊都派有專人負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和配合。做到項目第二期，實施角色已經(jīng)發(fā)生變換，以三菱的人馬為主，SAP的項目經(jīng)理只起咨詢作用。

　　4、真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。

　　三菱對于“真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后”的解釋是，企業(yè)需要進(jìn)行再造的流程分為A、B、C三種。A類流程是本來就認(rèn)定的不合理流程;B類流程在沒有上系統(tǒng)前是合理流程，但是系統(tǒng)不能支持，如果不改掉，將影響系統(tǒng)推進(jìn);C類流程是已經(jīng)存在，系統(tǒng)也能夠支持，但是沒有獲得最好效應(yīng)的流程。三菱認(rèn)為選型前的流程再造顯然只能去掉或修改A、B兩類流程，而企業(yè)大量需要優(yōu)化的是C類流程。如果把前兩種看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太簡單了。第三種流程再造不可能在選型前進(jìn)行，因為系統(tǒng)沒有上線運(yùn)行前很難被發(fā)現(xiàn)，這樣的流程咨詢?nèi)藛T，在系統(tǒng)實施前無法找到，而且沒有系統(tǒng)的依托，這種再造也無法進(jìn)行。同時，這種流程再造也不可能在模塊實施中進(jìn)行，否則反復(fù)修改會影響實施進(jìn)度。三菱認(rèn)為模塊實施時的最大目標(biāo)就是爭取在最短時間里實現(xiàn)上線。不影響系統(tǒng)推進(jìn)的C類流程，可以放在上線后再去進(jìn)行優(yōu)化再造。