企業(yè)創(chuàng)新成功的案例

　　創(chuàng)新是企業(yè)家的具體工具，也就是他們借以利用變化作為開創(chuàng)一種新的實業(yè)和一項新的服務的機會的手段。以下是學習啦小編為大家整理的關于企業(yè)創(chuàng)新成功的案例，歡迎閱讀!

　　企業(yè)創(chuàng)新成功的案例1：

　　石家莊化肥集團的改制，是國企改革一個非常成功的范例，關鍵在于找到了一個很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晉煤集團作為國家大型重點國有企業(yè)，有著先進的管理模式，而且近年來該集團開始注重“非煤產(chǎn)業(yè)”發(fā)展，正好與煤炭下游企業(yè)———化肥集團有著很好的互補優(yōu)勢，可以共同構(gòu)建高度相關的產(chǎn)業(yè)鏈條。這是雙方合作的基礎和合

　　作成功的關鍵因素。改革發(fā)展軌跡

　　找準合作伙伴，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)互利雙贏政府政策支持，平穩(wěn)改制，企業(yè)快速發(fā)展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉(zhuǎn)變創(chuàng)新管理機制，以人為本，確保做強做大

　　找準合作伙伴沖出經(jīng)營困境

　　2004年9月，石家莊化肥集團與山西晉城煤業(yè)集團合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責任公司。新公司成立后，企業(yè)當年扭虧為盈，截至今年2月底，實現(xiàn)銷售收入2.7億元，利潤689萬元，上繳稅金974萬元。改制使企業(yè)起死回生，走上了快速發(fā)展的道路。

　　石家莊化肥集團前身是石家莊化肥廠，始建于1957年，曾是部屬、省屬重點化工企業(yè)，2004年企業(yè)管理權(quán)限下放到我市。經(jīng)歷四十多年發(fā)展，企業(yè)取得過輝煌的業(yè)績，發(fā)展成為國有大一型企業(yè)。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是近幾年，石家莊化肥集團受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，虧損與日俱增，到2003年底企業(yè)虧損8000多萬元，欠債數(shù)億元，欠發(fā)一個月工人工資，造成人心浮動、士氣低落，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。

　　在這種形勢下，企業(yè)開始謀求改組改制出路，2003年11月參加了山西晉煤礦業(yè)集團召開的合資合作洽談會。該集團是國家520家國有重點企業(yè)之一，全國優(yōu)質(zhì)無煙煤重要生產(chǎn)基地，公司總資產(chǎn)177億元，實力雄厚，信譽度高，近幾年來，該集團制定了延伸產(chǎn)業(yè)鏈、多元化經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，致力于尋求煤炭下游企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。優(yōu)質(zhì)無煙煤是化肥企業(yè)的重要生產(chǎn)原料，雙方合作可以優(yōu)勢互補，會上達成了合作意向。晉煤集團經(jīng)過對石家莊化肥集團的考察評估，認為化肥集團雖然虧損較多，但企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，職工隊伍素質(zhì)較高，同時，具有良好的區(qū)位優(yōu)勢，交通發(fā)達，合作易于實現(xiàn)雙贏。

　　2004年在市委、市政府大力支持和協(xié)調(diào)下，雙方開始合資合作、企業(yè)改制談判，經(jīng)過多次協(xié)商，8月9日簽訂協(xié)議，8月16日，晉煤集團進駐企業(yè)實行托管，9月6日正式注冊成立石家莊金石化肥有限責任公司。公司注冊資本1.6億元。其中，晉煤集團現(xiàn)金出資9000萬元，占56.25%;化肥集團資產(chǎn)出資4000萬元，占25%;化肥集團工會出資3000萬元，占18.75%。同時，新公司收購了化肥集團2.4億元資產(chǎn)和等額債務?；始瘓F的改制，給企業(yè)帶來了發(fā)展資金，帶來了新的管理理念，使企業(yè)發(fā)生了巨大變化，日產(chǎn)合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創(chuàng)造了企業(yè)歷史上的最好水平。他們的做法為我市大型國有企業(yè)改革與發(fā)展提供了許多有益的啟示。

　　雙方優(yōu)勢互補實現(xiàn)互利雙贏

　　國有企業(yè)，特別是大型企業(yè)改革，選擇好合作伙伴是改制成功的關鍵，化肥集團的成功改制證明了這一點。在化肥集團改制過程中，曾有投資公司、融資公司和民營企業(yè)積極參與，但職工對民營企業(yè)的介入顧慮重重，擔心自身的安置，怕他們來“抽血”，不利于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)領導層也意識到企業(yè)的發(fā)展資金不是惟一因素，特別是對化肥行業(yè)來講，煤是企業(yè)生產(chǎn)的生命之源。自1998年起，化肥集團虧損的主要原因就是煤炭漲價，供應緊張，使企業(yè)舉步維艱。與山西晉煤集團合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場沖擊。雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關系，可以做到優(yōu)勢互補，這是雙方合作能夠成功的基礎。在企業(yè)改制過程中，對職工安置尤為重視?；始瘓F將妥善安置職工作為雙方合作的首要條件，對此，晉煤集團表示了充分理解，提出了職工隨資產(chǎn)走的方案。新成立的金石化肥公司按資產(chǎn)標準接收了2600名職工，而且原企業(yè)中層以上干部全部聘用上崗，解除了企業(yè)干部職工的后顧之憂，企業(yè)改制方案順利通過職工代表大會表決，這是企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)改制的重要因素。大型國有企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大，企業(yè)債務重，實現(xiàn)投資主體多元化，是企業(yè)改制的主要方式。與企業(yè)職工買斷、經(jīng)理層持大股等方式相比，企業(yè)之間的合資合作、增資擴股可以較好地避免國有資產(chǎn)流失，減少企業(yè)內(nèi)部干群矛盾，實現(xiàn)平穩(wěn)改制，使企業(yè)做大做強。山西晉煤集團通過資金投入，不僅緩解了企業(yè)資金不足的問題，而且改良了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，盤活了國有資產(chǎn)，消除了體制、機制弊端，極大地激發(fā)了國有企業(yè)潛在的生產(chǎn)能力。

　　政府政策支持推進企業(yè)平穩(wěn)快速改制

　　化肥集團與晉煤集團合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個多月，在這樣短的時間內(nèi)順利完成企業(yè)改制，兩家企業(yè)最大感觸是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導企業(yè)科學制定改制方案。化肥集團從省屬下放到市屬時，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢十分嚴峻，面臨停產(chǎn)的局面，通過改制謀求發(fā)展已迫在眉睫。對此，市委、市政府非常重視，在企業(yè)改制的重大問題上，積極幫助企業(yè)想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時間內(nèi)就確立了將企業(yè)的不良資產(chǎn)和部分債務進行剝離、掛賬，由化肥集團承擔，將主要生產(chǎn)設備以資產(chǎn)形式核資入股，與晉煤集團成立新公司的改制方案，快速將企業(yè)改制導入了實質(zhì)操作期。二是深入企業(yè)，全程參與改制工作。國有企業(yè)改制直接涉及國有資產(chǎn)的調(diào)整，程序嚴格，內(nèi)容復雜。為了加快化肥集團改制步伐，市國資委的有關領導和處室的同志，積極配合，親臨一線，直接參與了企業(yè)改制的全過程。在嚴格監(jiān)督執(zhí)行改制程序的基礎上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業(yè)特別是晉煤集團留下了深刻印象。三是抓住時機，充分給予政策優(yōu)惠。國企改革是一項政策性很強的工作，而且有些政策具有一定的時限。化肥集團的企業(yè)改制，由于抓得緊、進展快，在政策有效期內(nèi)，享受了所有相關優(yōu)惠政策，廠辦校第一批進行了剝離。

　　引入優(yōu)秀企業(yè)家促進企業(yè)快速發(fā)展

　　改制后的企業(yè)要想發(fā)展得好，關鍵在于有一個好的帶頭人。新公司成立后，晉煤集團只派出了5個人：公司董事長兼總經(jīng)理、兩名助理及財務、供應主管。經(jīng)過7個月的運營，企業(yè)發(fā)生的巨大變化，使全公司干部職工對新的企業(yè)經(jīng)營者心悅誠服，他們說得最多的是“我們企業(yè)搞活了，關鍵在于一把手”。金石化肥公司董事長兼總經(jīng)理王毅是晉煤集團派出的優(yōu)秀管理者，獲得過晉城市十大杰出青年、勞動模范、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等榮譽稱號，目前還兼任著多家企業(yè)的董事，是一名成熟的職業(yè)經(jīng)理人。他說的最多的一句話是“用心做企業(yè)”，“沒有管不好的企業(yè)，只有沒管好的企業(yè)”。王毅的家在晉城，一個人來石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業(yè)上。對企業(yè)的用心程度，職工有目共睹，自他上任之后，足跡遍布全廠各個角落，直接向職工了解情況，他對企業(yè)的了解，甚至比干了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點都要給調(diào)度室打電話，詢問生產(chǎn)情況，每天早上7：30準時召開生產(chǎn)調(diào)度會，他說這已經(jīng)是他多年養(yǎng)成的習慣。為了企業(yè)安全生產(chǎn)，他主動戒了吸了多年的煙。同時他還具備敏銳的市場預測能力，行業(yè)內(nèi)每年的7、8月份是尿素的銷售淡季，價格走低，但在去年，他打破常規(guī)，每噸尿素提價500元，結(jié)果銷售形勢還大大好于往年。此舉不僅為企業(yè)帶來了巨大利潤，而且他的經(jīng)營本領令全公司職工折服。

　　引入新的理念帶來觀念根本轉(zhuǎn)變

　　國有企業(yè)改制完成后，還要改什么?王毅認為“理念最關鍵，抓思想比抓生產(chǎn)更重要”?；始瘓F經(jīng)過幾十年的發(fā)展，培養(yǎng)出了一支高素質(zhì)的職工隊伍。但同時計劃經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)職工產(chǎn)生的“等、靠、要”思想和進取精神不足的問題也十分突出。針對這一問題，金石化肥公司在轉(zhuǎn)變職工思想觀念上下功夫。王毅說：“我到企業(yè)后，目前做得最多的一件事就是講話。”同時，公司加強宣傳力度，以大會、廣播、廠報、宣傳欄、標語牌等形式反復向干部職工灌輸發(fā)展意識、危機意識、效益意識，發(fā)動全廠員工進行思想大檢查，拋掉落后思想，培養(yǎng)市場競爭、適者生存的觀念。此外，還組織干部到江蘇、山東、山西等地優(yōu)秀企業(yè)考察，開闊眼界，尋找差距?；貋砗螅蠹疑钣懈杏|地說：“不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊!”，“國有企業(yè)不是不景氣，是不爭氣”。鮮明的對比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產(chǎn)生了強烈的震撼，極大地激發(fā)了他們的工作潛能?，F(xiàn)在，許多職工主動加班加點，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，表現(xiàn)出了前所未有的積極性和主動性，全廠職工工作熱情空前高漲。

　　嚴格管理 以人為本 企業(yè)面貌大改變

　　國有企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，組織機構(gòu)是健全的，規(guī)章制度是完備的，缺少的是責任明確，制度落實。金石公司能夠在短時間內(nèi)使企業(yè)起死回生，步入快速發(fā)展軌道，關鍵是將國有企業(yè)好的制度真正落到了實處。新公司成立后，規(guī)定每天7時30分準時召開生產(chǎn)調(diào)度會，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層干部因企業(yè)急需，外出采購鋼材，沒有到會，當時不以為然，事后被罰款100元。王毅告訴他：“道理很簡單，雖然你為廠里辦事，但同樣不能違反制度。”類似事件發(fā)生了幾次，但最終大家卻心服口服，因為經(jīng)歷過企業(yè)不景氣的人都深知制度是企業(yè)的生命。經(jīng)過幾個月的嚴格管理，全廠上下都感受到了紀律嚴明給企業(yè)帶來的變化，深刻意識到了紀律的重要性，“安全生產(chǎn)靠紀律，制度落實靠紀律，管理規(guī)范靠紀律”已經(jīng)深入人心，化為了干部職工自覺遵守的行動。

　　以人為本是金石公司成立以后大力倡導的企業(yè)管理理念，而且將其貫穿到企業(yè)管理的每一個細微之處，落實到了每一個職工、每一個崗位，從而激發(fā)出了員工巨大的潛在能量。王毅說：“以人為本，說到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會地位，就是時刻把職工放在第一位。”金石公司成立不久，就補發(fā)了過去所欠職工的工資，為全體職工辦理了醫(yī)療保險，還推出了為職工過集體生日的活動。2004年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬元翻修了廠區(qū)道路，更換了車間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計劃投資3000萬元，修建一萬平方米的職工休閑中心，為員工營造一個優(yōu)美、整潔、舒適的工作和休閑環(huán)境。在公司成立不長的時間內(nèi)，許多職工包括退休職工在內(nèi)的重大節(jié)假日、婚喪病故時，都能得到公司領導精神和物質(zhì)上的關心。實實在在的以人為本，細致入微的體貼關愛，激發(fā)了每一個職工的積極性、創(chuàng)造性，精神面貌煥然一新，愛崗敬業(yè)、以廠為家蔚然成風，全廠上下士氣高昂，煥發(fā)出了前所未有的工作熱情。

　　著眼于企業(yè)長遠發(fā)展 保證企業(yè)做強做大 可持續(xù)發(fā)展

　　通過化肥集團與晉煤集團的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國有企業(yè)快速發(fā)展做強做大的態(tài)勢。晉煤集團作為國家大型重點國有企業(yè)，在占據(jù)著無煙原料煤市場得天獨厚競爭優(yōu)勢和80年開采壽命的情況下，并沒有僅僅滿足于煤炭生產(chǎn)，而是居安思危，高屋建瓴，著眼于幾十年后的企業(yè)生存與發(fā)展，著眼于企業(yè)的做強做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，主動出擊，與煤炭下游企業(yè)共同構(gòu)建高度相關產(chǎn)業(yè)鏈條，推進產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級和價值轉(zhuǎn)化增值，提升企業(yè)抗風險能力。借助晉煤集團的發(fā)展優(yōu)勢，金石化肥公司進入了快速發(fā)展的軌道，2005年計劃投資1.06億元進行技術(shù)改造和擴大生產(chǎn)規(guī)模，力爭在兩年時間中總氨年生產(chǎn)能力達到30萬噸，企業(yè)年利潤上億元

　　企業(yè)創(chuàng)新成功的案例2：

　　處于創(chuàng)業(yè)時期的高技術(shù)企業(yè)從事創(chuàng)新活動承擔著更大的風險。通常，他們的創(chuàng)新風險主要來源于技術(shù)風險、市場風險、財務風險等三個方面。但不少企業(yè)卻能夠逆水行舟、越戰(zhàn)越勇，甚至取得了巨大的成功。據(jù)對若干企業(yè)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“奧秘”正在于他們把握了高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新成功的若干關鍵因素。其中主要是:

　　一、企業(yè)要有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領航帶路

　　創(chuàng)新尤如逆水行舟，不進則退。在商海中，惟有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家敢于和善于逆水行舟。熊比特講，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，就是這個道理。富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家能夠把握機會，審時度勢，屢敗屢戰(zhàn)。即便企業(yè)規(guī)模已經(jīng)很大了，市場占有率已經(jīng)很高了，他們也不會忘記自己企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)階段。近年來，我國不少高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)能佳績連冠，重要的原因之一就是因為他們有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領航帶路。

　　二、需要掌握“核心技術(shù)”和“根部技術(shù)”

　　企業(yè)是否掌握創(chuàng)新需要的“核心技術(shù)”，是否擁有技術(shù)的所有權(quán)，決定著創(chuàng)新的成本與效率，進而決定著在市場中能否取得成功。國外軟件能在中國很快漢化，關鍵就在于不少企業(yè)掌握了軟件漢化的核心技術(shù)。如將企業(yè)創(chuàng)新需要的技術(shù)分之為根部技術(shù)、樹干技術(shù)、樹枝技術(shù)、樹葉技術(shù)，在技術(shù)鏈中，企業(yè)掌握的是否是“根部技術(shù)”，決定著企業(yè)產(chǎn)品的市場覆蓋面，進而決定著企業(yè)的市場占有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場，就在于他掌握著最先進的芯片技術(shù)，而芯片技術(shù)是制造計算機的根部技術(shù)。

　　三、要擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人

　　高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新需要持續(xù)的技術(shù)支持。技術(shù)最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人，就顯得十分重要。聯(lián)想個人電腦、方正排版系統(tǒng)能風靡中國市場，與他們擁有掌握本產(chǎn)品領域核心技術(shù)及根部技術(shù)的人有著重要的關系。相反，一些企業(yè)上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人，往往是一個重要原因。

　　四、企業(yè)內(nèi)部要建立有效的激勵機制

　　在相同的外部環(huán)境下，某個企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，首先取決于該企業(yè)能否構(gòu)造一套誘發(fā)員工創(chuàng)新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業(yè)內(nèi)部的地位和作用等是有差異的，因此需要對各級各類員工采取分類激勵辦法。創(chuàng)新首先要靠企業(yè)家的推動和組織，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新風險首先是由企業(yè)家承擔的。對企業(yè)家采取“產(chǎn)權(quán)激勵”是最為有效的，采取“廣義報酬”激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬，就是將物質(zhì)報酬與精神報酬兩者有機結(jié)合。對企業(yè)家的激勵如不到位，片面強調(diào)“約束”是沒用的。