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      戴爾Dell成功的秘訣

      時(shí)間: 若木631 分享

      戴爾Dell成功的秘訣

        導(dǎo)語:戴爾成功的故事非常有意思,而且他的商業(yè)模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同。從某種意義上,那也是時(shí)勢造英雄,只不過是戴爾有商業(yè)天賦,超過別人抓住了商機(jī)。

        再度執(zhí)掌自己19歲創(chuàng)辦的公司兩年之后,邁克爾·戴爾讓這家曾以商業(yè)模式創(chuàng)新著名的同名公司變成各個(gè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)者。

        重新折桂有多難?

        像是一種宿命式的輪回:若一名創(chuàng)始人曾取得快而輝煌的成功,其繼任者則往往會在順?biāo)浦蹠r(shí)讓公司陷入困局。面對此種“成功者詛咒”,人們有兩個(gè)選擇:1、讓時(shí)間解決一切。2、讓王者歸來。

        43歲的邁克爾·戴爾選擇則了2。太容易理解他的底氣來自何處:從19歲到38歲間,他從大學(xué)宿舍起家,逐步統(tǒng)治了全球PC產(chǎn)業(yè)——不過3年時(shí)間沒有巡視國土,他何可畏懼?2007年4月,當(dāng)媒體在上海問起重塑公司方案,邁克爾·戴爾自信得近乎強(qiáng)硬:“你們要是不信,18個(gè)月后再來見我,到時(shí)候戴爾很多方面都會發(fā)生大變化!”

        至2008年10月,約期已至,成效如何?好消息是,戴爾的銷售業(yè)績重新回到了增長軌道。2008年第一財(cái)季,其收入增長了21.6%,2008年第二財(cái)季,銷售再度增長11%。

        但壞消息似乎更多。它兩年前讓出的市場占有率第一的寶座仍未從惠普處奪回,人們甚至看到它需要為爭取市場份額而放棄利潤——今年第二財(cái)季,它的凈利下滑17%。而增長最快的個(gè)人消費(fèi)者業(yè)務(wù)只占戴爾全部收入的20%。

        甚至戴爾本人也對局勢做出了妥協(xié)。當(dāng)2008年中他再度接受媒體采訪時(shí),似乎已變得謹(jǐn)慎很多:“戴爾是否能在我手里徹底復(fù)興?我認(rèn)為這不是我該回答的問題,應(yīng)由旁觀者回答。”

        為何盛衰之勢如此難以逆轉(zhuǎn)?

        表面看來,戴爾只是因運(yùn)營失控而一時(shí)之間業(yè)績不佳的。真實(shí)的問題卻嚴(yán)酷得多:在邁克爾·戴爾退居二線的幾年間,整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)悄然完成了一次規(guī)則變化。在2004年以前,行業(yè)的主流仍是臺式機(jī),而主要買家則是企業(yè)級客戶,這讓依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾公司儼然效率機(jī)器。但以2005年為分水嶺,美國的筆記本電腦首度超越了臺式機(jī)的市場份額,從此后,電腦產(chǎn)業(yè)為之一變:增長點(diǎn)從“企業(yè)級用戶+美國市場”轉(zhuǎn)向了“個(gè)人消費(fèi)者+新興市場”。

        戴爾的優(yōu)勢由此削弱。它最為擅長為企業(yè)推薦不同配置的臺式機(jī),但隨著硬件發(fā)展進(jìn)入瓶頸期,人們對硬件差異的在意程度銳減。與企業(yè)級用戶不需要戴爾事無巨細(xì)的提供售后服務(wù)不同,個(gè)人用戶太容易感受到戴爾在服務(wù)方面的薄弱。而且,為求效率,戴爾在很長時(shí)間里忽視了設(shè)計(jì)和個(gè)性化,這也讓人沮喪。

        如果說戴爾在過去18個(gè)月里給了外界什么希望,那或許是一點(diǎn):為了找回迷失的企業(yè)靈魂,他沒有把自己當(dāng)年塑造的一切重裝上陣,而是極為徹底地讓戴爾開始了全新的學(xué)習(xí)曲線:大力進(jìn)軍個(gè)人消費(fèi)者市場、極度重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、不再固守于自己擅長的直銷領(lǐng)域。

        “好在,一家公司的創(chuàng)始人有著進(jìn)行變革的特權(quán),這一點(diǎn)很重要。”邁克爾·戴爾坦率地表態(tài)。的確,雖然并未完全見效,但這種不破不立的孤注一擲,讓他的回歸顯得必要。

        直銷之外的選擇

        “一年前,我做夢也想不到,自己會到電腦城工作”,戴爾北京地區(qū)消費(fèi)者渠道的銷售經(jīng)理韓聰對記者感嘆道。

        2008年10月1日上午,在北京中關(guān)村最大的IT商城海龍電子城外,韓聰正目不轉(zhuǎn)睛地觀察戴爾和經(jīng)銷商在海龍電子城外舉行的一次關(guān)于筆記本電腦Inspiron 1536的促銷活動(dòng)。他們在電子城的門口擺設(shè)了一個(gè)攤位向顧客展示產(chǎn)品,發(fā)放有關(guān)1536的印刷彩頁,并且在四周鋪天蓋地貼上了戴爾大幅印有“Yours is here”的海報(bào)。和人們想像中相反,奧運(yùn)會并未給北京的個(gè)人電腦市場帶來巨大商機(jī)的緣故,反而打亂了了個(gè)人電腦廠商傳統(tǒng)上的黃金銷售期:暑假。因此,無論是聯(lián)想、惠普還是宏基、華碩等電腦廠商都不約而同地把希望寄托在十一國慶7天長假的促銷上。

        觀察了一會兒路人的反應(yīng)后,韓聰果斷地要求經(jīng)銷商多派些人下來招攬顧客,并為幾個(gè)在場的促銷員做了一些示范。

        重新就任CEO的邁克爾·戴爾在重返公司后對員工和外界發(fā)放的一份備忘錄中就說過,直銷模式是一場革命,但不是一種宗教信仰。因此,他“將不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)模式,探索直銷之外的其它銷售方式”。

        這一預(yù)言在2007年夏天起就開始逐步應(yīng)驗(yàn)。由此,韓聰獲得機(jī)會去業(yè)務(wù)發(fā)展部建立面向消費(fèi)者的戴爾客戶體驗(yàn)中心。

        “如果特定看一下中國的消費(fèi)者業(yè)務(wù),你會發(fā)現(xiàn),戴爾的增幅超過了100%,”邁克爾·戴爾對記者強(qiáng)調(diào)。邁克爾·戴爾稱,在這一年里,他幾乎看遍了世界上所有跟戴爾有關(guān)的零售賣場,從沃爾瑪?shù)街袊膰溃笳叩囊靶?、崛起速度和覆蓋面積給他留下了深刻的印象:“未來,中國會是戴爾在世界范圍內(nèi)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的中心。”

        后端跟上

        從執(zhí)行逾20年的直銷體系走出去,需要的不止是勇氣。在全新的銷售框架下,邁克爾·戴爾沒有忘記一點(diǎn)原則:“如果想讓事情更有效率,就要在其得不到價(jià)值時(shí)適時(shí)停止。”被“適時(shí)停止”的,是戴爾遍布全球的工廠。

        這的確令業(yè)界難解。“直接模式”造就了戴爾公司特殊的生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸和成本控制的供應(yīng)鏈鏈條。而這一精益生產(chǎn)方式和接單生產(chǎn)(BTO)模式因?yàn)槟軜O大降低庫存和保持低成本,一直是競爭對手試圖效仿的對象。

        “我會把更多投資注入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、IT服務(wù)、銷售人員、客戶關(guān)系維護(hù)這些領(lǐng)域。”戴爾說:“至于我們想減少或停止哪些投入,就是上述領(lǐng)域以外的部分——這也是我現(xiàn)在要做的事情。”他的目標(biāo)是通過裁員、改變供應(yīng)鏈降低生產(chǎn)成本等一系列舉措,在今后3年內(nèi)為戴爾的運(yùn)營節(jié)省30億美元。

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