海底撈成功之道_海底撈成功的原因
海底撈成功之道_海底撈成功的原因
海底撈源自一線員工所見(jiàn)、所聞，并發(fā)自內(nèi)心的個(gè)性化隨機(jī)服務(wù)，才是真正能夠留住人心的、非標(biāo)準(zhǔn)化的“頂級(jí)服務(wù)”。你在這里你消費(fèi)的不是餐飲，而是對(duì)方熱忱的心!這個(gè)叫海底撈的火鍋企業(yè)，顛覆了人們對(duì)“服務(wù)”的既有認(rèn)識(shí)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于海底撈成功之道，歡迎閱讀!
探尋海底撈的成功之道
在麥當(dāng)勞、肯德基所有的工作流程都是有據(jù)可查的，麥當(dāng)勞叔叔和肯德基爺爺認(rèn)為這樣才能為顧客提供保質(zhì)的頂級(jí)服務(wù)，海底撈一向以其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)聞名各方，在海底撈用餐，得到的服務(wù)不僅僅是美味的食物還有對(duì)方熱沉沉的心!
在海底撈吃飯，感動(dòng)是必然的、正常的，其他行業(yè)想要達(dá)到這個(gè)效果容易，但是在素有員工素質(zhì)低谷之稱的餐飲企業(yè)中實(shí)現(xiàn)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，卻是罕見(jiàn)，海底撈完全顛覆了人們對(duì)于餐飲企業(yè)服務(wù)的所有認(rèn)識(shí)。
2006年當(dāng)百勝餐飲上半年度“(中國(guó))區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體200余人餐飲高管涌入海底撈火鍋店之后，在中國(guó)餐飲界就掛起了一股“海底撈旋風(fēng)”，不僅僅是火鍋企業(yè)，就連北大光華學(xué)院的教授都公開(kāi)宣稱要服務(wù)企業(yè)向海底撈學(xué)習(xí)，海底撈一時(shí)間成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的代名詞。
火鍋店，服務(wù)和產(chǎn)品相比，前者更加重要!這是海底撈老總張勇的總結(jié)。
張勇并不是什么出身餐飲世家的世襲，也不是什么知名餐飲企業(yè)的高管，他在做火鍋之前是一個(gè)普普通通拖拉機(jī)廠的電焊工，1994年下崗的他，為了生計(jì)在路邊支起了四張桌子，一次都是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，沒(méi)有過(guò)硬的口感，只能在服務(wù)上下苦功夫，“別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什么都不懂，如果連最基本的謙虛和對(duì)客人友好的態(tài)度都失去的話，你還做什么生意?!”
但是盡管如此，初來(lái)乍到的海底撈生意仍舊冷清的嚇人，一天張勇還不容易用自己熱情的叫賣聲拉攏來(lái)一桌客人，完了之后客人異口同聲的說(shuō)味道不錯(cuò)，說(shuō)下次朋友聚會(huì)還會(huì)再來(lái)。這讓張勇著實(shí)興奮很久，可是當(dāng)他嘗了口自己的火鍋卻發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橹兴幏哦嗟囊呀?jīng)導(dǎo)致味道發(fā)苦，這樣的“劣質(zhì)產(chǎn)品”竟能獲得好評(píng)?張勇苦思冥想之后，是自己真誠(chéng)的服務(wù)彌補(bǔ)了味道上的不足，打動(dòng)了顧客。
看到了這一點(diǎn)，張勇更加服務(wù)周到了，幫客人帶還在、拎包、夾菜等等，只要客人有需要，張勇都一一滿足，而在此中，張勇也創(chuàng)造了海底撈的招牌接待動(dòng)作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請(qǐng)狀，今天在各個(gè)海底撈店中仍隨處可見(jiàn)。憑借這個(gè)服務(wù)，海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)站穩(wěn)了腳步。
服務(wù)高于一切
1999年，海底撈開(kāi)始進(jìn)入西安，這是海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一步，可是幾個(gè)月后，被派去西安的張勇得力助手楊小麗提出辭職，理由是，西安的合作加盟店主錙銖必較，海底撈所有的傳統(tǒng)都被他所廢除，結(jié)果導(dǎo)致海底撈連月虧損，馬上就要賠個(gè)精光了。至此生死存亡之際，張勇果斷讓加盟商撤股，由楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切。
得到尚方寶劍的楊小麗開(kāi)始向西安的消費(fèi)者提供大量海底撈特色服務(wù)，對(duì)待客人拿出了超乎尋常的熱情和耐心，這種“非常服務(wù)”不僅讓海底撈在西安重獲關(guān)注，還一炮走紅。
在2003年非典期間，一個(gè)火鍋上門(mén)更是讓海底撈聲名鵲起，海底撈的訂餐電話立時(shí)響個(gè)不停。為了送貨方便，海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設(shè)備。
對(duì)于管理，不僅僅是區(qū)域總監(jiān)，店長(zhǎng)，就連一線的服務(wù)員都大權(quán)在握：他們可以贈(zèng)送水果盤(pán)或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單!
我們是一家火鍋店，但是我們的核心不是火鍋的配方，而是我們的服務(wù)。
2004年7月，海底撈開(kāi)始進(jìn)入北京市場(chǎng)，在北京不僅有四川同鄉(xiāng)小天鵝、德莊、秦媽還有陽(yáng)坊涮肉、東來(lái)順等等，如何在這個(gè)大牌云集的地方分的一杯羹呢?海底撈開(kāi)始了一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。從此，海底撈火鍋有了一些專屬名詞：肉麻式服務(wù)、變態(tài)服務(wù)。顧客在海底能夠真正感受到“上帝的優(yōu)越”，甚至?xí)X(jué)得“不好意思”。更有顧客覺(jué)得這樣的服務(wù)，讓自己很受寵若驚，不習(xí)慣，但是不可否認(rèn)，肉麻服務(wù)卻是征服了北京消費(fèi)者的心。去過(guò)海底撈的顧客開(kāi)始不知疲倦的為它做口碑宣傳，到最后不提前預(yù)約你吃個(gè)火鍋的登上個(gè)把小時(shí)。等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同，這就是傳說(shuō)中的海底撈等位場(chǎng)景。
等待對(duì)于任何人都是一種煎熬，尤其是在飄香的餐廳前饑腸轆轆的等待，但是海底撈卻把這種煎熬變成了一種享受，手持號(hào)碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過(guò)免費(fèi)的水果、飲料、零食;如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間;或者趁等位的時(shí)間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁(yè);還可以來(lái)個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋。
對(duì)于服務(wù)的態(tài)度，海底撈從來(lái)都是不曾含糊，即使是提供的免費(fèi)服務(wù)。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在等餐美甲的時(shí)候，一個(gè)女孩對(duì)于指甲的顏色反復(fù)地折騰了6次，就連一旁的其他顧客都看不下去了，但是為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足、熱情服務(wù)。
在用餐的時(shí)候，除了圍裙、毛巾服務(wù)員還細(xì)心的為長(zhǎng)發(fā)的女士送上皮筋、發(fā)夾;戴眼鏡的顧客會(huì)得到眼鏡布等等，如果你點(diǎn)的菜太多，服務(wù)員會(huì)善意地提醒你已經(jīng)夠吃;隨行的人數(shù)較少，他們還會(huì)建議你點(diǎn)半份。
一個(gè)流傳很廣的關(guān)于海底撈的故事，一位顧客結(jié)完帳后，隨口一句怎么沒(méi)有冰激凌?幾分鐘后，服務(wù)員氣喘吁吁的遞上可愛(ài)多，并道歉說(shuō)“店里沒(méi)有，這是從對(duì)面超市買(mǎi)來(lái)的。”“只打了一個(gè)噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來(lái)，把我們給感動(dòng)壞了。”很多顧客都曾有過(guò)類似的經(jīng)歷。
這就是海底撈的粉絲們所享受的“花少的錢(qián)獲得星級(jí)服務(wù)”的過(guò)程。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣貼身又貼心的“變態(tài)服務(wù)”，著實(shí)會(huì)讓人流連忘返，重估不斷的走向這家餐廳。
員工就是財(cái)富，他們比顧客更重要
海底撈有近10，000名員工，但是其流動(dòng)率一直保持在10%左右，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%。與此同時(shí)，海底撈4年只開(kāi)出了近40家店，這與其單店上千萬(wàn)的年?duì)I業(yè)額，每晚3～5臺(tái)的翻臺(tái)率是極不匹配的。
為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個(gè)店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點(diǎn)上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來(lái)不是錢(qián)，而是員工。在沒(méi)有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢(qián)拼店數(shù)，是失去顧客進(jìn)而讓海底撈品牌消失的最快死法。”
員工們的自覺(jué)與熱情，來(lái)自于張勇一個(gè)最樸素的思想：?jiǎn)T工才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤(rùn)，甚至超過(guò)了顧客!
在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會(huì)被安排白班，晚班的一直會(huì)上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時(shí)間來(lái)適應(yīng)。這樣細(xì)心的安排還包括：?jiǎn)T工宿舍離工作地點(diǎn)不會(huì)超過(guò)20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會(huì)配備空調(diào);有專人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服;公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間……光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門(mén)店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。
在每一個(gè)海底撈的辦公室里，墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來(lái)源。每個(gè)月，由各大部長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì)，會(huì)對(duì)員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評(píng)判，一經(jīng)評(píng)上就會(huì)推廣到各個(gè)分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。
為了激勵(lì)這些大多來(lái)自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個(gè)傳統(tǒng)，是將員工的獎(jiǎng)金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。
海底撈成功的原因
海底撈的創(chuàng)始人張勇今年40歲，是個(gè)出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語(yǔ)，不帥，膚色黑，比實(shí)際年齡看起來(lái)老得多。
海底撈在海外一家店都沒(méi)有，卻成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在整整17個(gè)年頭，才60家連鎖店，營(yíng)業(yè)額也就十幾億元。海底撈的商業(yè)模式并不獨(dú)特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開(kāi)。
海底撈的故事是一個(gè)關(guān)于“人”的故事。把員工當(dāng)人看就是海底撈的創(chuàng)新。
張勇的邏輯很簡(jiǎn)單：公平。這個(gè)詞是人最普通的訴求之一，一旦把公平貫徹到底，員工就會(huì)視海底撈為第二個(gè)家，為之真心付出，甚至為這個(gè)家拼命。
不同的客人 不同的感動(dòng)方式
哪怕在海底撈干過(guò)一天的員工，都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語(yǔ)錄。
盡管每桌客人都是來(lái)吃火鍋的，但有的是情侶約會(huì)，有的是家庭聚會(huì)，有的是商業(yè)宴請(qǐng)……客人不同，需求就不同，感動(dòng)客人的方法就不完全一樣。
從買(mǎi)菜、洗菜、點(diǎn)菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢(qián)結(jié)賬，做過(guò)火鍋店每一項(xiàng)工作的張勇深知，客人的要求五花八門(mén)，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)最多能讓客人挑不出毛病，但不會(huì)超出顧客的期望。
他開(kāi)火鍋店初期，一天，當(dāng)?shù)叵嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來(lái)，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他的鞋很臟，便安排一個(gè)伙計(jì)給他擦了擦。這個(gè)小小的舉動(dòng)讓客人很感動(dòng)，從此，海底撈便有了給客人免費(fèi)擦鞋的服務(wù)。
一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時(shí)夸海底撈的一種辣醬好吃。第二天，張勇把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她，以后要吃海底撈隨時(shí)送來(lái)。
這就是海底撈一系列“變態(tài)”服務(wù)的開(kāi)始。
要求服務(wù)員“動(dòng)腦子”
開(kāi)連鎖餐廳最講究的是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化在保證質(zhì)量的同時(shí)也壓抑了人性，忽視了執(zhí)行者最值錢(qián)的部位——大腦。讓員工嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化流程，等于雇傭了一個(gè)人的雙手，沒(méi)雇傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問(wèn)題。
一個(gè)客人想吃冰激凌，服務(wù)員能不能到外邊給他買(mǎi)?一份點(diǎn)多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點(diǎn)半份，多吃幾樣?一個(gè)顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一件拿回家給小孩用，給不給?
碰到這些流程與制度沒(méi)有規(guī)定的問(wèn)題，大多數(shù)餐館當(dāng)然是按規(guī)矩辦——不行。在海底撈，服務(wù)員就需要?jiǎng)幽X了——為什么不行?
海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經(jīng)歷：某個(gè)星期六晚上生意特別好，7點(diǎn)半，3號(hào)包房來(lái)了一家姓徐的客人，她發(fā)現(xiàn)徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿卜絲夾到碗里吃。張耀蘭覺(jué)得徐媽媽喜歡吃蘿卜，于是立即打電話給上菜房，讓他們準(zhǔn)備一盤(pán)蘿卜絲。她又拿著蘿卜絲去調(diào)料臺(tái)放上幾味調(diào)料。當(dāng)她把拌好的蘿卜絲端到桌上時(shí)，客人很驚訝。她說(shuō)：“我估計(jì)阿姨愛(ài)吃蘿卜絲，特意拌了一盤(pán)送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”
“客人非常高興，邊吃邊夸我，還問(wèn)這蘿卜絲是怎么拌的。”最后，徐阿姨的兒子要了一碗米飯，把蘿卜絲盤(pán)子里的湯拌到飯里吃了，說(shuō)這是他吃過(guò)的最香的飯。接下來(lái)的一個(gè)月，這家人接連來(lái)了3次，還介紹朋友來(lái)吃飯。
“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來(lái)了。”張勇說(shuō)，后來(lái)公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進(jìn)行考核時(shí)，真正的創(chuàng)新反而少了。“創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來(lái)的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒(méi)有創(chuàng)新的能力和欲望，是不信任的表現(xiàn)。”
低薪也幸福 海底撈親情化人力管理
“人類已經(jīng)不能阻止海底撈”這一營(yíng)銷話題并不在今天的主要討論范疇，各大公司更感興趣的或許是另一個(gè)管理話題——是什么讓海底撈在餐飲業(yè)用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠(yuǎn)的工資待遇為何能讓員工實(shí)現(xiàn)如此之周到的服務(wù)?被業(yè)界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨(dú)步天下?
親情管理得力 員工賣力
海底撈的服務(wù)之周到，聞所未聞見(jiàn)所未見(jiàn)。而其實(shí)我們關(guān)注的可能更在另一個(gè)層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?還有另一家餐飲企業(yè)也讓同行驚異。
中國(guó)是星巴克最大的海外市場(chǎng)，星巴克的野心是2015年在華實(shí)現(xiàn)1500家門(mén)店，為了在如今570多家門(mén)店的基礎(chǔ)上快速?gòu)?fù)制成長(zhǎng)，據(jù)稱其平均每天都有3家新門(mén)店開(kāi)業(yè)，并招進(jìn)300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長(zhǎng)也不過(guò)5000元，但依然有相當(dāng)一部分員工樂(lè)在其中，讓外人唏噓不已——莫非咖啡中自有魔法?
擁有13萬(wàn)員工的星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨，甚至在國(guó)內(nèi)各大高校的招聘現(xiàn)場(chǎng)也大打親情牌。“我堅(jiān)信，每個(gè)人都不一樣，但每個(gè)人都需要?dú)w屬感。在星巴克，無(wú)論是CEO還是底層員工，每個(gè)人都被尊重。提醒那些想要成功的企業(yè)家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時(shí)刻關(guān)注他們。”據(jù)說(shuō)星巴克內(nèi)部有個(gè)小細(xì)節(jié)，沒(méi)有所謂領(lǐng)導(dǎo)和同事的稱呼，大家皆是“伙伴”。也許有人對(duì)稱謂的改變不以為然，但贊者認(rèn)為這在無(wú)形中傳遞了一種理念，彈者將之設(shè)定為“傳銷式招工”。圈子里的人無(wú)比幸福，堅(jiān)信萬(wàn)眾一心其利斷金，圈子外的人看來(lái)卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作。
想從60多家分店擴(kuò)張到2000家的海底撈創(chuàng)始人張勇顯然也與舒爾茨所見(jiàn)略同，并且也名列非議者設(shè)定的這一概念之中。
除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學(xué)，為員工提供細(xì)致規(guī)范的培訓(xùn)外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見(jiàn)一斑。免費(fèi)提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調(diào)、電視、電腦、洗衣機(jī)、衣鞋柜，更有專人打掃衛(wèi)生。春運(yùn)回家難?在海底撈工作滿三個(gè)月就可報(bào)銷回家車票。年輕人買(mǎi)房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補(bǔ)貼。
也許不過(guò)杯水車薪，但誰(shuí)能不為這一措施拍手叫好?留守兒童缺少關(guān)心?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補(bǔ)貼。不光是福利，還有權(quán)力，據(jù)稱30萬(wàn)以下的開(kāi)支，各分店店長(zhǎng)就可做主，就連來(lái)來(lái)回回穿梭的普通員工也可以決定贈(zèng)送果盤(pán)或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監(jiān)控方法籠絡(luò)人心
早在八九十年前，企業(yè)家們就不得不沮喪地承認(rèn)，單純改善工作環(huán)境，提高工資，采用競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效制度，甚至豐富業(yè)余生活都不能使其與產(chǎn)量增加形成正相關(guān)關(guān)系。實(shí)驗(yàn)者認(rèn)為，企業(yè)中的人際關(guān)系才是一切的核心。少花錢(qián)多辦事的本事誰(shuí)都想有，但巧婦難為無(wú)米之炊，明白了最核心道理的企業(yè)，其實(shí)就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買(mǎi)賣。
張勇的理念非常之樸素：“你對(duì)員工好，員工才對(duì)企業(yè)好，對(duì)顧客好。”海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，甚至遠(yuǎn)高于MBA學(xué)生。萬(wàn)名員工的流動(dòng)率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)28.6%的平均流動(dòng)率。甚至在張勇做出那樣的公開(kāi)承諾——“哪怕只做了一天店長(zhǎng)就辭職的，都會(huì)送最高8萬(wàn)的安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開(kāi)則送家火鍋店”之后，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計(jì)。
不僅是海底撈，如何調(diào)動(dòng)員工積極性成為越來(lái)越多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的話題，個(gè)中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什么新鮮話題了，無(wú)論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說(shuō)法較為夸張，但員工免費(fèi)用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此后免費(fèi)廚房不再免費(fèi)，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開(kāi)風(fēng)氣之先。
寶潔作為眾多畢業(yè)生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當(dāng)不凡。除了內(nèi)部提供的娛樂(lè)健身設(shè)施外，其醫(yī)療福利制度也頗為全面周到，相關(guān)福利部門(mén)的長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄計(jì)劃也給每個(gè)員工成為股東的機(jī)會(huì)。而歐萊雅則認(rèn)為無(wú)論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺(tái)來(lái)得更有價(jià)值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結(jié)合。當(dāng)員工以詩(shī)人的夢(mèng)想與農(nóng)民的實(shí)干實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)成就，歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制都會(huì)給予公平、及時(shí)的肯定。歐萊雅中國(guó)總裁蓋保羅更是一名愛(ài)好賽車的意大利人，喜歡利用各種機(jī)會(huì)、各種場(chǎng)合與員工溝通，每一次新員工培訓(xùn)都親自參加，激勵(lì)其在歐萊雅實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
福利超預(yù)期效果顯著
海底撈和星巴克等的員工待遇并非花錢(qián)最多，但卻是效果最好，主要是因?yàn)閺男枨蠖?，包括生理、安全、社交、尊重、自我?shí)現(xiàn)等多種。“物質(zhì)激勵(lì)主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點(diǎn)大多數(shù)合法企業(yè)都能做到。而如今的就業(yè)者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的滿足。”
近年來(lái)，兒童看護(hù)計(jì)劃、老人護(hù)理計(jì)劃、健康服務(wù)計(jì)劃、子女獎(jiǎng)學(xué)金等新型福利項(xiàng)目的逐漸出現(xiàn)，滿足了獨(dú)生子女政策下的員工對(duì)個(gè)人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90后進(jìn)入職場(chǎng)，他們更在意良好的工作環(huán)境、個(gè)人自由支配的節(jié)假日時(shí)間、個(gè)性的尊重與愛(ài)好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認(rèn)為，針對(duì)90后的特點(diǎn)，公司可重點(diǎn)提供良好的工作環(huán)境、各種假期、節(jié)日慰問(wèn)金、旅游、健康服務(wù)計(jì)劃、咨詢服務(wù)(職工心理援助計(jì)劃、理財(cái)咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等)等。恰如張勇對(duì)屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎(jiǎng)勵(lì)，但需要一個(gè)有電腦可以和情侶網(wǎng)聊的宿舍。”
在李宏旭看來(lái)，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，公司的福利支出水平與行業(yè)水平相比大致可分為領(lǐng)先型(支出水平超過(guò)業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè))、跟隨型(接近行業(yè)平均水平)、滯后性(低于行業(yè)里大多數(shù)企業(yè))、混合型(針對(duì)不同職位采用不同的福利策略)。海底撈出現(xiàn)過(guò)的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預(yù)期的激勵(lì)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學(xué)者或自認(rèn)為在管理實(shí)務(wù)很有一套的企業(yè)家無(wú)法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學(xué)，因?yàn)楣芾砜茖W(xué)除了廣為人知的科學(xué)原則外，還涉及心理學(xué)層面的互惠原理。
海底撈的模式是具有中國(guó)特色的成功模式，通過(guò)人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過(guò)滿含熱情的真誠(chéng)服務(wù)感動(dòng)了消費(fèi)者，通過(guò)傳幫帶和有效授權(quán)管理好了職業(yè)經(jīng)理人，通過(guò)現(xiàn)代化的配送體系和生產(chǎn)基地建設(shè)確保了一流的產(chǎn)品交付。海底撈的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且隨著管理走向精細(xì)化，其福利模式還可以更優(yōu)化。福利增長(zhǎng)的幅度低于公司人均銷售收入、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)就是良性的。企業(yè)應(yīng)把握這一平衡原則，不要打腫臉充胖子，反而加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。
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