諾基亞曾經(jīng)為何可以如此輝煌

　　雖然諾基亞已逐漸退出人們的眼球，但是諾基亞輝煌的過去，諾基亞的成功之道任然是值得很多公司借鑒的。

　　今天，幾乎全世界對諾基亞都不再陌生，諾基亞曾經(jīng)名列財富全球500強(qiáng)的147位(2002年)，北歐企業(yè)首先讓人聯(lián)想到的也不再是沃爾沃、斯堪尼亞等制造業(yè)代表，諾基亞用科技解讀著新世紀(jì)的人本主義。2002是諾基亞新品迭出的一年。僅在這一年內(nèi)就在中國發(fā)布了創(chuàng)紀(jì)錄的23款新產(chǎn)品。年初，諾基亞以頗具氣勢的大手筆，推出7款新品，拉開了手機(jī)市場的新年序幕;11月，諾基亞在北京召開亞太區(qū)新品發(fā)布會，面向近600名亞太區(qū)媒體和客戶發(fā)布6款新手機(jī)和三款創(chuàng)新性移動配件。其間更是動作頻頻，推出多款技術(shù)領(lǐng)先、設(shè)計創(chuàng)新的產(chǎn)品。2002年凈利潤為39.48億歐元，每股收益為0.82歐元。它僅僅用了6年時間，就由一個差一點被賣掉的地區(qū)性公司，而一躍變?yōu)榭鐕?。諾基亞是如何成功的呢?

　　一、準(zhǔn)確預(yù)見未來，把握發(fā)展趨勢。

　　諾基亞能夠從一個不出名的小公司發(fā)展到今天的跨國電信集團(tuán)公司，首先得益于掌門人---約瑪·奧利拉的遠(yuǎn)見卓識。諾基亞“關(guān)鍵的一跳”是在1992年。諾基亞是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，諾基亞從事了木材、造紙、物業(yè)、橡膠、機(jī)械、電纜等幾乎所有產(chǎn)品。1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉明確地提出：“未來將屬于通信時代，諾基亞要成為世界性電信公司。”這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。正如奧利拉所預(yù)料的，世界移動電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長的時期。當(dāng)數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)在歐洲開始流行時，諾基亞早已準(zhǔn)備就緒，憑借充滿靈感的設(shè)計和不斷地推陳出新，迅速從強(qiáng)大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，實現(xiàn)了飛躍，并在1998年成為世界移動電話最大的生產(chǎn)商。

　　二、堅持領(lǐng)先科技，順應(yīng)時代潮流。

　　諾基亞一貫認(rèn)為，在激烈的市場競爭中生存下去，惟一的途徑就是永遠(yuǎn)走在別人前面。為此，諾基亞打破了每兩年發(fā)布一個新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律，而是平均一個多月就有一個新品種問世。為了確保技術(shù)的領(lǐng)先，諾基亞公司十分重視技術(shù)開發(fā)投入，不惜花費巨額研制經(jīng)費開發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球5.5萬名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過1.7萬名，達(dá)到31%。1999年公司用于研究和開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費達(dá)17.55億歐元，占總營業(yè)額的9%，約占芬蘭全國工業(yè)產(chǎn)品研制總費用的1/4。它在包括中國在內(nèi)的全球12個國家建立了44個研究與開發(fā)中心，其中在美國集中建立了6個研究發(fā)展中心。遍布世界各地的研究發(fā)展中心形成了一個全球合作網(wǎng)絡(luò)。借助這個網(wǎng)絡(luò)，諾基亞可以對技術(shù)發(fā)展做出快速響應(yīng)，確保了在技術(shù)上的領(lǐng)先地位。

　　三、注重人本管理，發(fā)揮“知本”優(yōu)勢。“科技以人為本”。

　　打開諾基亞手機(jī)，首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上，“以人為本”的口號不僅體現(xiàn)了其經(jīng)營理念，也體現(xiàn)了其人力資源管理理念。正是這種管理理念，使諾基亞公司特別注重對人的培養(yǎng)，通過各種渠道，創(chuàng)造優(yōu)越條件，讓員工去實現(xiàn)他們的個人價值，從而創(chuàng)造一種獨特的企業(yè)文化，把廣大員工凝聚到一起。一個員工從正式進(jìn)入諾基亞開始，培訓(xùn)中心就不斷地在技能培訓(xùn)的同時強(qiáng)化諾基亞的價值觀、客戶滿意、尊重個人和成就感等。諾基亞總裁說，“如果我的員工是生活在恐懼中，那他就不會有創(chuàng)造力”，因而在管理中，諾基亞給予員工的自由度很大，老板不會催促員工或者告訴他應(yīng)該怎樣做，只會在員工需要的時候才給予指導(dǎo)幫助。諾基亞還十分重視人才的本土化。目前諾基亞在中國擁有員工5000人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。為了培訓(xùn)諾基亞的中國員工，他們專門建立了諾基亞中國學(xué)院旨在通過世界一流的管理教育，幫助學(xué)員更好地面對當(dāng)今中國電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰(zhàn)。

　　四、積極應(yīng)對市場，注重快速反應(yīng)。

　　諾基亞深諳“快者生存”的道理，在市場反應(yīng)方面有“三快”。一是市場信息反饋快。諾基亞專門設(shè)有一個市場信息搜集網(wǎng)絡(luò)。在中國就有300多個直屬市場部的“市場推廣員”，每一天都在市場里邊收入各種各樣的資料和信息，而且當(dāng)天他們的“偵察報告”就會提交上來，交給不同的市場分析小組進(jìn)行分析和研究。諾基亞的市場分析小組構(gòu)成多種多樣，一個小組負(fù)責(zé)或者針對產(chǎn)品的某一個方面。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的，所以發(fā)現(xiàn)問題后，提出解決辦法的速度會非?？臁ＶZ基亞還充分利用代理網(wǎng)絡(luò)來快速收集信息，代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了，這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機(jī)器，顧客的反饋是什么等等，諾基亞都很快了解得一清二楚。二是決策和新品推出速度快。決策往往是企業(yè)反應(yīng)速度的瓶頸，為了解決這一瓶頸，諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法，采取了不同層次的問題，由不同層次的人來做決定。這樣，市場反應(yīng)速度就明顯加快。三是應(yīng)對突發(fā)事件快。有一次，諾基亞和愛立信芯片的重要供應(yīng)商飛利浦公司一座半導(dǎo)體廠發(fā)生了一場火災(zāi)，諾基亞的公司高層在大火意外后，馬上成立了一個危機(jī)處理小組，迅速做出了應(yīng)急反應(yīng)，他們緊急重新設(shè)計了芯片，并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度，同時盡量努力尋找任何一點可以騰出來的生產(chǎn)能力，爭取了所有可能的供應(yīng)商，從而把危機(jī)變成公司的轉(zhuǎn)機(jī)，從愛立信的手中搶奪了3%的市場份額。