名人創(chuàng)業(yè)成功的故事3篇
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者對自己擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優(yōu)化整合,從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟或社會價值的過程。以下是學習啦小編分享的名人創(chuàng)業(yè)成功的故事,一起來和小編看看吧。
名人創(chuàng)業(yè)成功的故事篇1
那時候他的目標是,在2000年京東總營業(yè)額最少達到1200萬,并讓大家能進寫字樓辦公,公司招一個庫管、一個銷售員。今非昔比,令人恍惚。
我從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了,回過頭來看,過去這么多年,有一點我們可以預見,就是未來不管互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展,出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念,有一點能夠確定,就是迄今為止沒有任何一個人,沒有任何一家公司和國家可以打破經(jīng)濟的基本規(guī)律。
不管是在哪行哪業(yè),發(fā)現(xiàn)一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功,有四點最重要,而且這四點基本上能夠判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值。
所以,今天和大家分享一下,根據(jù)我12年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)的一個基本規(guī)律,叫“一拖三”。
團隊,人確實永遠是最重要的
我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣,目的也不一樣,有的是為了好玩兒,有的是為了養(yǎng)家糊口,最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點。
大學畢業(yè)到工作兩年之后,我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡單,我的外婆那時候生病在床,需要很多錢治病,錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢,我們那兒除了米和面沒有別的,為了給外婆治病,基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農(nóng)村一旦一個家庭有老人生病,特別是臥床不起,三年五年需要打針吃藥,老實說確實是一個沉重的負擔。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè),趕緊賺錢,不用讓家里賣糧食,讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之后,自己開始了解什么叫商業(yè)模式,一直到2007年,我才知道什么叫風險投資,才拿到第一筆融資。
2004年之前,我們做了六年的傳統(tǒng)零售,那時候內(nèi)部制定了一個“倒三角”的體系。今天在座的創(chuàng)業(yè)者可能看到過這個圖表,京東商城用了十幾年的體系,最底下的是“團隊”,是最基礎的。
今年,我們投資了幾十家企業(yè),有的成功,有的失敗了。昨天,我們投資的一家企業(yè)關閉了,當然,并不是這個創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題,確實是行業(yè)選擇,對融資的把握,現(xiàn)金流的控制等等因素影響,作為一個初創(chuàng)企業(yè),缺乏一些經(jīng)驗。我們相信,如果再有投資,我們會堅定地再給他錢,因為我們看好這個團隊,看好這個人,他們都是一幫很聰明的80后,很能吃苦,很有激情。
對于任何一家企業(yè),團隊都是最重要的。比如IT行業(yè),我們都知道IBM,在1980年代、1990年代初的時候,IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢,他主要賣大型機、小型機,賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代,所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候,IBM居然說要轉(zhuǎn)型,要做服務,做軟件。
而且大家可以看到,轉(zhuǎn)型了之后,整個IT行業(yè)就只有IBM,雖然最近半年IBM也遇到了新的困境,我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。任何一家企業(yè),一般7年-10年都會遇到一次大的轉(zhuǎn)型。
至少IBM在1990年代,整個PC行業(yè)非常有利潤的時候,它就預見到了未來,轉(zhuǎn)型做了軟件和服務,這奠定了IBM過去20年的地位。在1980年代做IT的那一撥廠商里面,只有IBM市值維持了20年的高利潤,為股東提供了豐厚的回報。為什么?核心就是IBM的團隊在適當?shù)臅r候能夠提前做出轉(zhuǎn)型,找到行業(yè)的一個新的增長點。
如果說創(chuàng)業(yè)失敗了,只有一類企業(yè),就是跟政策高度相關的一些行業(yè),靠政策吃飯的行業(yè),失敗了可能確實不是因為團隊。而其他大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。中國很多企業(yè)經(jīng)常會說,我這個企業(yè)困難是市場不好,消費轉(zhuǎn)型等等,其實核心還是團隊沒跟上。
創(chuàng)始人對這家公司是要承擔絕對的責任的,所以我也常說,如果有一天京東的業(yè)績和增長不好,漲不上去了,業(yè)績大幅度下降,往往都是我們核心管理團隊,特別是以我為首的核心管理團隊出了問題,跟不上發(fā)展的節(jié)奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的,每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候,團隊很重要。
最核心的比拼是用戶體驗
不管做產(chǎn)品還是做服務,做硬件還是做軟件,是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè),最核心比拼的是你的用戶體驗。經(jīng)濟發(fā)展了幾百年,全世界任何一家公司成功的原因,都是因為提供了更好的用戶體驗。
IBM就是如此,轉(zhuǎn)型成功是IBM發(fā)現(xiàn)大企業(yè)有一個軟件和服務的巨大需求,它的用戶體驗會做得更好,所以成功了。微軟也是如此,蘋果公司更是如此。
成本控制的基礎
任何一種商業(yè)模式,如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低,最后都是有問題的。大家可以看看,最近二三十年以來,全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng),還有傳統(tǒng)的行業(yè),比如航空公司,十幾年來,航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱,投資航空公司的很少,航空公司資源很多,但是市值很低,大部分是虧損的。
結果美國出來一個新的航空公司,最近十幾年,除了中國之外,全球航空公司70%-80%的利潤都被一家公司拿走了。為什么?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后,通過它的管理,把航空的運營成本大幅度下降,給予票價很高的競爭力。
全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式,其實就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換,物品和物品的交換,就是社會交換的過程,也就是零售的過程。大家知道,最近一二十年,美國有一家Costco,今天,我看到中國有家媒體報道這家公司為什么成功,標題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。
這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市,我有幾個原則:第一,我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白,他們認為,所有公司毛利率最重要,誰的毛利率高就投誰,誰毛利率低就不投誰,看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。
其實核心不應該是看一家公司的毛利率,而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢,沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率,而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務,與零售無關的業(yè)務全剝離,這家公司的費用率不到10%,因為它有巨額的會員費收益,它在全球的凈利潤主要來自會員費。Costco的成功是因為把零售行業(yè)的成本,一下子降到只需要10%就可以了,而且能夠獲取利潤,而過去整個行業(yè)需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。
所以四五年前,在微博上有很多人恥笑我,我那時候說過一句話,京東成本比毛利更重要,我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低,因為自己的成本降低之后,才有持續(xù)的能力為消費者提供低價,如果成本沒有下降,只是為消費者提供一個低價,最后注定是死路一條。
效率太低是硬傷
四五年前,我說公司現(xiàn)金流比利潤重要,核心說的就是效率?,F(xiàn)在大家看一下我們的成本,如果把京東金融、京東智能、京東到家,把云的投入,所有跟京東商城無關的新興業(yè)務剝離的話,京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業(yè),比如,國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等等,他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉,只看電子產(chǎn)品的綜合成本,加起來不到8%,跟國美、蘇寧相比,我們的成本降低了50%-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。
國美、蘇寧大概是一萬多到兩三萬個品種,他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天,京東在庫管理的200多萬個品種,數(shù)量是國美蘇寧的100倍,但是去年,我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。
所以大家按照這個原則,你可以說,今天市場上成功的公司都是做到了四點,在優(yōu)秀的成功的團隊基礎之上,你只要把用戶體驗,成本或者效率三者,至少做到一點,同時另外兩點又沒有減損的情況下,基本上就可以算成功。什么叫沒有減損,千萬不要說只要用戶體驗好了,你一定能成功。
我們最近在分析最火的O2O項目,很長時間內(nèi)部一直是兩派爭議,我當時也是“懷疑派”,因為我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子,三個人,騎個小三輪,弄水騎到你家里去,弄半天,洗完走了。三個人大概一天只能洗兩三輛車,本來你開到洗車店10-20塊錢就洗完了,結果三個人跑到你家里,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。有人說用戶體驗大幅提升了呀,但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升,效率下降的基礎之上的,即使帶來了一些利潤,但是這種商業(yè)模式也很難成功。
再比如說京東,大家都知道我們的用戶體驗很好,今天這么多人在京東消費,非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點,可以更簡單一點,不用做幾個快遞公司,全部用順豐發(fā)貨,我所有的貨都備無數(shù),在全國弄500個庫房,每個庫房離你家只有500米,你買什么都有現(xiàn)貨,15分鐘送到家,出了問題全額退,這個體驗肯定是最好的。
但是這樣,你的成本大幅提高,你運營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。光有用戶體驗的成功,最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功,這一點也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題,忘記了成本和效率,老是強調(diào)好的用戶體驗,以為有用戶就能賺錢。
北京1000萬一套的房子賣100萬,再送你80萬家電,還不過癮,再送20萬的京東禮品卡。可不是一天賣一萬套房?十萬套也賣出去了。是不是?你用戶體驗好了,但是這個能行嗎?這樣的商業(yè)模式能夠成功嗎?
你不管做什么創(chuàng)業(yè),不管干什么,你一定要回歸商業(yè)模式本身。
所以我還要再提一點,如果你的商業(yè)模式有問題,短時間可能很好,出問題只會更快,因為很顯然已經(jīng)違背了常理。這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀,已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式,是嚴重違背了最基本的經(jīng)濟常識的。
所以“一拖三”,團隊、用戶體驗、成本和效率,希望各位創(chuàng)業(yè)者在設計自己的公司的時候都回答一下這些問題:你的團隊有沒有比別人強一點,你的用戶體驗有沒有比別人好,有沒有降低行業(yè)成本,有沒有提升行業(yè)的效率。四點都做到了,我告訴你,終究會成功!但是如果有兩點你不僅沒做到,而且是比別人成本更高了,效率更慢了,即使你現(xiàn)在發(fā)展很快,我也建議你趁能賣掉早點賣掉。
名人創(chuàng)業(yè)成功的故事篇2
10年前,一家取名為“壹加壹”的制衣店在廣州悄然誕生,老板是20歲的陳展鴻。
10年后,“壹加壹”由一家庭制衣作坊發(fā)展成為時裝設計公司,進而組建“壹加壹”實業(yè)有限公司,沒有本錢的創(chuàng)業(yè),10年間,陳展鴻由一個個體戶變成了擁有20多家企業(yè)的大老板,資產(chǎn)達幾千萬元,每年僅出口服裝就創(chuàng)匯1500萬美元左右。
發(fā)展如此迅速顯赫,除天時、地利、人和之外,高超的操縱市場的技巧亦不可低估。
“壹加壹”的產(chǎn)業(yè)包括服裝、電器、鞋類、餐飲等,但服裝是大頭,服裝收入占總收入的80%。而服裝款式,面料的更新是以季計、月計,如何在迅捷的交替中把準市場的脈搏是至關重要的。陳展鴻說,他采用的是“排炮戰(zhàn)術”,即每設計出一種新穎服裝,必是放一排“排頭炮”投放到市場檢測一下市場的需求情況,再根據(jù)第一排炮的轟動效果,決定第二批、第三批的投放量。
“壹加壹”的過人之處還在于有節(jié)制地“轟擊”市場,每種新產(chǎn)品投放到市場總留有余地,決不“轟”得過火,適可而止。陳展鴻的想法是顧客買東西就跟吃飯一樣,某種東西一下子吃得太飽,就會對這種東西膩味,再也提不起它的興趣。
一種產(chǎn)品是一次性的,但商標則是長期的。沒有本錢的創(chuàng)業(yè),如果對“壹加壹”商標”膩味”了,以后的市場則難以打開,所以“壹加壹”在每一種新產(chǎn)品最暢銷時,下一個新品種又成熟了,這樣,就可以不停地以“快”和“新”輪番轟炸市場。
為保證“壹加壹”產(chǎn)品的“快”和“新”的特色,陳展鴻十分注重信息,并力爭在最短的時間內(nèi)把信息變成產(chǎn)品,搶占服裝“新潮頭”。目前,“壹加壹”僅西裝的款式就有20種之多。沒有本錢的創(chuàng)業(yè),靠“快”和“新”還不能在市場穩(wěn)操勝券。市場的真正主宰是顧客,只有贏得顧客,才能贏得市場,才能保證“轟”得有力。
于是,“壹加壹”又推出“量身定做”和“終身保修”的辦法。出國訪問的、結婚的和一些身材特殊的顧客,可以到“壹加壹”量身訂做合體的高檔西服。凡是在“壹加壹”又推出“量身定做”和“終身保修”的辦法。出國訪問的、結婚的和一些身材特殊的顧客,可以到“壹加壹”量身訂做合體的高檔西服。凡是在“壹加壹”購置西服,還可以“終身保修”身材發(fā)胖的、不合身的西服還可以拿來修改到合身。這招“壹加壹”專營西服的服裝店由一間擴展到了七間,還滿足不了需要。