讀《海底撈你學不會》有感范文5篇
讀《海底撈你學不會》有感范文5篇
《海底撈你學不會》這本書，并不是一本管理類的書籍，更多的是故事匯。也許誠如作者所言，要說明白海底撈的管理很難，講故事相對容易一些?；蛟S，海底撈的管理秘訣張勇、黃鐵鷹達成默契并不想公開，但透過一系列的小故事，我們也能探尋到一些值得學習和借鑒的東西。下面是學習啦的小編為你們整理的文章，希望你們能夠喜歡
海底撈你學不會讀后感
一、《海底撈你學不會》這本書我剛看了20頁竟然被感動了三次，海底撈的經(jīng)營管理模式的確是沒人學得會的，因為他們企業(yè)有著厚重的企業(yè)文化，即海底撈把員工視為自我的兄弟姐妹，讓員工在工作的同時感受到家的溫暖，員工自然把海底撈當作自我心肝來呵護，這樣的企業(yè)是很難被打垮、很難被模仿、很難被超越的!這樣的企業(yè)才是所有的員工向往的地方，雖累無悔而全心為之奮斗!正應了孟子的話：君之視臣如手足，則臣視君如腹心;君之視臣如犬馬，則臣視君如國人;君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。只有讓員工感受到企業(yè)的溫暖，給予員工應有的信任和權(quán)力，尊重員工，員工才能放心、安心、全身心地做好本職工作，才會給企業(yè)帶來最大的效益!
二、海底撈的員工很讓我感動，他們都是來自農(nóng)村，為了生計，為了改變自我的命運，在努力地工作者，期望能夠奮斗出自我的完美明天。我被他們的進取精神，以及自身的家庭狀況所觸動著，眼睛濕潤了幾次。最主要的是他們的境況和我的境況很相似，為了生計奔波勞碌，沒有安穩(wěn)的住所，可能我還比不上他們，他們最起碼有一個安穩(wěn)的工作，良好的發(fā)展平臺，而我則在期望中尋找著一個適宜的發(fā)展平臺。尤其看到其中一些員工說起關(guān)于父母的話題，我愈發(fā)感覺到自我的無能，父母辛辛苦苦供我上學，期望我大學畢業(yè)能夠享享福，結(jié)果不僅僅一點福沒想到，還要操心我的工作，等我找到工作卻掙不到幾個錢，過年回家基本沒什么積蓄能夠孝敬他們的;而且離鄉(xiāng)背井，家里有什么事也照顧不到，尤其農(nóng)忙時節(jié)別人家都人力充足，父母只能堅持著愈加年邁的身體去承受著繁重的農(nóng)活，而我只有放長假才能回家1次或2次。
三、海底撈的管理經(jīng)營方法很難學!首先是海底撈的創(chuàng)始人張勇總經(jīng)理，他是一個技校畢業(yè)的沒有受過高等教育的一個人，沒有學過系統(tǒng)的管理知識，就是憑著自我的勤奮和不舍追求在努力拼搏。他對部下的管理最讓我佩服，就是對部屬充滿信任，做甩手掌柜，這就是無為而治吧，最根本的是這樣的管理模式卻成功了，而且還走向了全國、走向了世界。我以前也是對這種模式很是佩服和借鑒，因為我的潛力有限可能駕馭不了這種模式，導致了我第一次的創(chuàng)業(yè)失敗。我是這樣來使用這種信任管理的，直接將我所管轄的區(qū)域分成三部分，一個從主管升上來的區(qū)域經(jīng)理直接負責他所在地及旁邊的1個地方的市場，另外一個空降的區(qū)域經(jīng)理一方面協(xié)助我的工作，一方面劃了一個地級市給他做，我則負責公司所在地的主要市場及時光允許下再做的2個地級市。經(jīng)過總公司的群眾培訓和我的總體安排，后期市場則放權(quán)給了他們，我再三強調(diào)他們的市場他們能夠自我做主，只要不違反公司的原則。剛開始大家還是比較努力地去開展工作，到了后期則出現(xiàn)了很多問題，而這時我任然比較信任他們，只是做了很多鼓勵的工作，最后市場還是沒做起來，事實證明了我的這種管理方法是失敗的、錯誤的。我覺得倒不是這種方法的錯誤，而是我的監(jiān)督、激勵不到位的問題，
不能只是一味的或者說盲目的信任，這樣的話會讓自我死的很慘。所以說我很佩服張勇的信任管理，他透過這種方式帶出了很多優(yōu)秀的管理人才，即便是學歷水平不高、出身農(nóng)村的他們，創(chuàng)造了海底撈這樣一個龐大的管理團隊，創(chuàng)造了中國餐飲界的奇跡，帶給了我們這么多的震撼，給了我們很多管理方法的啟發(fā)……
海底撈你學不會讀后感
兩天時光斷斷續(xù)續(xù)讀完了《海底撈你學不會》，真的感觸很多，這本書帶給我的不止一點點。我很奇怪中信的商業(yè)類書籍怎會有這種效果，于是買來一本讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐么。此刻想起，好像是有那么一兩處的感動，但是淚點還是比較高。強調(diào)這點并不是暗示什么，讀完這本書，其實還是有收獲。
黃老師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業(yè)也很難學會。它的服務(wù)，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養(yǎng)機制，它的考核方式方法，都是獨特的。他把普通農(nóng)民工當成剛高中畢業(yè)的孩子，把他們住的地方安排在正規(guī)小區(qū)的三居室里，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務(wù)員培養(yǎng)成了分店經(jīng)理，采購總管，甚至是企業(yè)副總經(jīng)理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優(yōu)秀員工的父母各地旅游…他已經(jīng)成立了自我的企業(yè)大學——海大!這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。
但是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務(wù)取勝的法寶存有疑議。服務(wù)員這種終端打折或免單的權(quán)利是為了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過于用心主動的態(tài)度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態(tài)，也多少讓一部分人覺得別扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧愿去選取味道獨特的小肥羊，也不大會思考要排隊等位很長時光的海底撈。難道真的是為了免費美甲擦鞋，抑或向服務(wù)員索要免費的小吃么?？赡茉谥袊壳胺?wù)行業(yè)普遍缺乏微笑和熱情的狀態(tài)下，服務(wù)這張牌還是會贏很久。只是，蘿卜青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。
讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章后，如獲至寶，“海底撈”的經(jīng)營管理理念為：從小事做起，能持之以恒，并不斷學習、不斷創(chuàng)造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理?？此坪喴酌髁?，細想?yún)s發(fā)人深省，做起來殊為不易。我個人認為：大事業(yè)就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每一天都在干什么?其實就是在干些細小的小事。每件大事都是由無數(shù)件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業(yè)家或富余人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自我從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自我想到了、會做了，才能帶領(lǐng)更多的人一齊看、一齊干、一齊學，企業(yè)才能做好、做強。
每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經(jīng)過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權(quán)貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里去，構(gòu)成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數(shù)遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明明白如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢?只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次能夠，幾年也能夠，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自我的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，干得好小事的人，才會去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又復雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時收獲了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不
好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發(fā)財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最后還悔之不及。
我們在這個群眾組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發(fā)言嗎?你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內(nèi)心會很滿意嗎?你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的情緒會好嗎?下次還會踴躍發(fā)言嗎?下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎?看了“海底撈”這篇文章后情緒久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終必須能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發(fā)牢騷，那樣既悲哀又費神，日積月累還會自我消沉。
任何組織或大的家庭都在為體現(xiàn)公平、創(chuàng)造公平而努力，但結(jié)果卻不盡相同，這并不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一發(fā)而動全身，有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會引發(fā)一系列負面的連鎖反應，只有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不一樣的角度或不一樣的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態(tài)才能平衡。也許你對上司、或?qū)ο聦?、或?qū)徫弧⒒驅(qū)π匠?、或?qū)Υ龅鹊扔幸庖姡@是因為每個人的價值觀、世界觀不一樣，站的角度、高度不一樣，導致結(jié)果也就不一樣了，如果帶著抱怨和失衡的心態(tài)去工作，不僅僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康?？傊?，成大事者不拘小節(jié)，你可能在一些小節(jié)中誤解了，陷深了，解開這個結(jié)，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。
海底撈你學不會讀后感
無意中看見了這本書——《海底撈你學不會》，是一本什么樣的書?還學不會?《海底撈你學不會》封面寫著知名學者黃鐵鷹所著，居然還有國內(nèi)知名企業(yè)家寧高寧、王石及經(jīng)濟學家張維迎的作序。沖著《海底撈你學不會》這本書的作者和作序的名人，我打開了《海底撈你學不會》這本書?！逗５讚颇銓W不會》這本書由60篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝，我一口氣讀完了《海底撈你學不會》這本書。
《海底撈你學不會》海底撈是什么?它成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十七年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地。是什么讓這一家名不見經(jīng)傳的來自四川簡陽的火鍋店在這十多年間有如此大的跨越式發(fā)展，且備受社會的關(guān)注?
讀完《海底撈你學不會》這本書后，總結(jié)出海底撈這天的成功，在于它總是把顧客的滿意和員工的滿意擺在首位，他人幸福了，自我才幸福。在海底撈，顧客才是真正的“上帝”，一切服務(wù)均是圍繞顧客滿意來進行，而顧客滿意度直接取決于員工的服務(wù)態(tài)度。張勇明白要想讓員工對客人好，就務(wù)必讓員工感到幸福;讓員工感到幸福，就務(wù)必把他們當人對待!這話說起來容易，但真正做起來并不容易，它依靠于一整套的管理辦法和企業(yè)文化，也依靠于企業(yè)領(lǐng)導人的經(jīng)營理念和博大胸懷。但海底撈做到了。海底撈的成功有很多可借鑒之處，但都無一例外地體現(xiàn)對人的管理上，若從人力資源管理的角度來講，具體體此刻選人、用人、育人和留人上。
其一，選人。用海底撈老板張勇的話說，海底撈選人的標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。海底撈選人的原則確實很簡單，但對于它這樣一個從事勞動密集型的餐飲服務(wù)型企業(yè)來講，卻是最好的選人標準。餐飲是伺候人的活，沒有吃苦肯干的勁，如何能做到快速準確、熱情地為客人服務(wù)?又怎樣可能為海底撈抓來一桌一桌的客人呢?
其二，用人。海底撈用人的奧秘在于“信任”與“授權(quán)”。書的作者黃鐵鷹總結(jié)了這樣一段話：養(yǎng)而不愛，是養(yǎng)豬;愛而不敬，是養(yǎng)狗。而人呢?最難養(yǎng)，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導鼓掌?那是對地位和權(quán)力的尊敬。對人的尊敬是信任。
信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責;大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán);店長有3萬元的簽字權(quán)。而海底撈一線的普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)，不論什么原因，只要員工認為有必要，都能夠給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐?？梢姡诤５讚?，上至中高層管理人員，下至普通員工，都無一例外獲得了最高老板的授權(quán)，而這種授權(quán)，來源于老板的信任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的潛力，就會把重要的事委托給你。人被信任了，才會有職責感;于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。從人力資源管理的角度來看，如果一項激勵措施讓有潛力的員工又有意愿來做事的話，激勵效果將是最優(yōu)的。海底撈的員工絕大多數(shù)來自于農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育，但在海底撈，員工不僅僅比其他餐館吃得好、住得好，還能得到公司的信任，他們找到了另一個“家”的歸屬感，試問哪個人不想自我的家變得越來越好?不會為自我的家努力拼搏呢?
其三，育人。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的欲望是無限的，沒有公司能夠給足員工這天想要的一切，因此員工在拿這天的工資時，眼睛必須看著未來。如果他們對未來有信心，這天干的活就會多過這天的工資;反之，這天做的工作就會等于或少于這天的工資。
海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。雙手改變命運在海底撈不是一句口號，而是事實，在海底撈這個大舞臺上，沒有學歷、沒有背景、沒有專長的農(nóng)民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企業(yè)和不斷進步，就能成為海底撈的干部和骨干，如果你干得好，楊小麗、袁華強、林憶等人的這天，就是你的明天，
為了讓員工看到自我的未來，海底撈不僅僅設(shè)計了三條獨特的員工職業(yè)發(fā)展通道，還采用師徒制、幫帶扶的方式助推員工與企業(yè)一同成長。在管理學中有一個理論——路徑目標理論，講的是有效的領(lǐng)導者如何做到有效的問題，即有效領(lǐng)導者透過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫忙下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。海底撈正是這樣做的，這從它對管理層的考核能夠看出，它只考核三類指標：一是顧客滿意度;二是員工用心性;三是干部培養(yǎng)。而被許多企業(yè)視為生命線的營業(yè)額和利潤都沒有列入考核范圍。除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對發(fā)展與升遷的期盼。海里撈95%的員工來自農(nóng)村，對于這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農(nóng)村小伙子，從普通服務(wù)員做到大區(qū)經(jīng)理這樣的例子，在海底撈中并不少見。
2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法回避的事實是，我們絕大多數(shù)員工來自農(nóng)村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務(wù)員和白領(lǐng)那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。為什么這樣?這一切怪誰?我們能夠改變嗎?”
“每一個工會會員都務(wù)必明白一個基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個關(guān)心基于一種信念，那就是‘人生而平等’?！?/p>
“如果我們的會員意識到這點，我們就就應明白工會不僅僅僅要關(guān)心員工的傷風感冒，更重要的是為他們帶給改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，帶給足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這才是對員工真正的關(guān)心?！?/p>
張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅僅這樣說了，而且真的做到了。他不僅僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現(xiàn)夢想的平臺。
其四，留人。在當今這個物欲橫流的社會，員工的流動率是很高。正如萬科董事局主席王石所說，企業(yè)的大多數(shù)員工離職原因不外乎兩個方面：一是工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向;二是物質(zhì)回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。處于餐飲業(yè)的海底撈，卻連續(xù)多年持續(xù)了同行業(yè)中的員工流動率最低這一地位，探求原因，主要是它從上方兩個方面做到了，使得海底撈擁有了一個相對穩(wěn)定的員工團隊。
“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。家是怎樣樣的?怎樣才能讓員工把海底撈當成家?張勇為此做了很多努力。海底撈北京區(qū)的一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘?！辈粌H僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單，海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務(wù)。
張勇為了讓員工沒有后顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門為員工解決子女的教育問題。除此之外員工的家人同樣受到來自于公司的關(guān)愛，比如為了強化海底撈干部和員工對家的職責感，海底撈每個月還給領(lǐng)班以上的員工及優(yōu)秀員工的父母們一份工資。
除了待遇，張勇更善于發(fā)掘員工自我的用心性。海底撈特有的員工職業(yè)發(fā)展通道，讓所有的海底撈人看到了未來的職業(yè)發(fā)展方向;海底撈的利用干部培養(yǎng)來考核管理人員的機制、師徒制的培養(yǎng)機制讓一線員工堅定了未來的發(fā)展信心。
人說：感情留人、事業(yè)留人。海底撈不正是這樣做的嗎?正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩(wěn)定的員工團隊。服務(wù)性行業(yè)的流動性十分大，但是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經(jīng)理、領(lǐng)班甚至到普通服務(wù)員都未有所動。
正如寧總在《海底撈你學不會》一書作序時說：大部分企業(yè)不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大部分企業(yè)都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多企業(yè)都有理念、愿景和使命，可僅有這些掛在墻上的東西會造成形式感和空洞，只有把這三者適當?shù)胤旁谝积R了，企業(yè)才是一個完整的管理系統(tǒng)。海底撈雖然成立的時光不算太長，但在這三方面卻做到必須的結(jié)合，這與企業(yè)領(lǐng)導人張勇的經(jīng)營理念與博愛胸懷是分不開的。
管理大師彼得·德魯克說過“管理就是實踐，其核心不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于結(jié)果，其唯一權(quán)威就是成就。”技校畢業(yè)的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店里摸索出商學院教授奉為神明的競爭差異化戰(zhàn)略，并利用這種服務(wù)差異化戰(zhàn)略將海底撈帶上了成功之路。在海底撈的經(jīng)營過程中，“把他們當人對待”的理念和舉措充分調(diào)動了海底撈員工的工作用心性，讓大多數(shù)認同海底撈文化的員工心甘情愿地為海底撈奉獻著自我的青春和智慧。讀完《海底撈你學不會》這本書，我感嘆張勇真是極睿智的一個人，在經(jīng)營企業(yè)的過程中，他巧妙地將企業(yè)的成長與對員工的激勵措施聯(lián)系起來，一方面他不斷地向員工灌輸一個理念：作為海底撈的員工，你的命運是與企業(yè)的成長與發(fā)展是息息相關(guān)的，只有企業(yè)不斷成長，你的命運才會有不斷改變的天空!另一方面，他從行為上讓員工感到幸福。海底撈的制度也罷、文化也罷，讓員工感覺到海底撈是一個家，這才是其它企業(yè)真正學不會的!當然，海底撈在探索其經(jīng)營管理之道的過程中，也是付出了必須的代價的，比如缺乏對員工監(jiān)督的授權(quán)也讓其權(quán)力得到了濫用，但是這就是管理的實踐!
海底撈你學不會讀后感
《海底撈你學不會》這本書，其實電子版出來的時候，就在iPad很快速的瀏覽過。因為都是一些小故事組成的合輯，加之睡前放松的狀態(tài)，看過以后也就罷了，并沒有去深入地思考。直到公司發(fā)放了紙質(zhì)書，而且要求寫讀后感，才真正逐字逐句地認真去讀，而且會設(shè)身處地去想，如果自我是書中人物，會怎樣想，怎樣做?這充分說明，有目的的讀書，才能稱之為學習。
以前做服務(wù)管理工作的時候，我曾利用出差的機會，去體驗過一把海底撈的服務(wù)，誠如書中所述，其“變態(tài)”的服務(wù)確實讓人有恍如隔世的感覺，在中國真的有這么細致貼心，主動用心的服務(wù)!說實話，川渝兩地是火鍋的老家，同事們一致認為海底撈的味道很一般，這也就是為啥在川渝很少看到海底撈門店的原因，但為什么它能在北京、上海這樣的一線大城市遍地開花，這個現(xiàn)象值得我們深思。
我以前對北京餐飲服務(wù)的印象，就是店家很牛，顧客逆來順受。有次和分公司的同事跑網(wǎng)點回來晚了，大冬天找了幾家小飯館都說不做了。好不容易找到一家吃羊蝎子的店，剛涮了大白菜，服務(wù)員跑過來說，“請把賬結(jié)了吧，因為會計和廚師要下班了”。于是，我們結(jié)了賬，他們就迅速的消息了，只留下一個伙計等著我們吃完就關(guān)門打烊。不用說，這頓飯，大家都沒吃好。還有一次，我準備去趕飛機，想到水餃號稱中式快餐，就進了一家當?shù)厝碎_的餃子館。坐定以后，沒有人招呼，好不容易喊了一位過來點了菜，就進入漫長的等待中。等待過程中，顧客來來往往，有一家子來坐了，沒人招呼，喊半天沒人理又走掉的，也有自我跑到后堂找服務(wù)員的，也有半路截了給別桌上的餃子的。說實話，如果不是因為去機場的大巴沒到，還有確實熱鬧有如話劇《茶館》，我絕不可能等45分鐘就為了吃三兩北方水餃。
上方的個案當然并不能代表偉大首都的整體服務(wù)水平，但確實老百姓每一天能感受到的服務(wù)以這樣的居多。正因為這樣的原因，四川人在那邊開的餐館普遍生意火爆，為啥?我問過四川的服務(wù)生，他說，我們四川餐館味道好，價格便宜，營業(yè)時光長，服務(wù)熱情，我們嘴巴兒又甜……而在這些方面，無疑海底撈做到了極致!
海底撈的客戶(顧客)管理，完全貼合羅伯特?西奧迪尼《影響力》中描述的說服力6原則(從眾原則、互惠原則、權(quán)威原則、承諾/一致性原則、稀缺原則和喜歡原則)。簡析如下：
1。從眾方面，海底撈透過“一桌一桌抓顧客”，“與顧客交朋友”，“肯請顧客推薦”等，以超出顧客心理預期的極致服務(wù)，構(gòu)成口碑效應，排隊效應，從眾心理必將吸引超多新顧客嘗試;
2?；セ莘矫?，海底撈送的眼鏡布，手機袋，小食品，送菜，打折等手段，都是互惠原則的典型應用。大多數(shù)顧客的心理就是，下次不僅僅我要去海底撈消費，還要讓親朋好友都去;
3。權(quán)威方面，關(guān)于海底撈服務(wù)的案例、調(diào)研文章，以及黃鐵鷹這本書，都是權(quán)威原則在起作用。即使從沒去過海底撈的人，透過這些報道和書籍，都會有海底撈服務(wù)不錯，有機會必須要去體驗一把的心理。如此多的企業(yè)管理、服務(wù)相關(guān)行業(yè)、餐飲從業(yè)人員等以考察的名義光臨海底撈，不能不說是權(quán)威原則使然;
4。承諾/一致性方面，這體現(xiàn)了海底撈的魄力，就是充分對各級員工授權(quán)和信任。比如，一線員工能夠根據(jù)狀況為顧客打折(更多的折扣或免單需向店長、經(jīng)理申請)，送菜等。另外就是做店長1年及以上的干部離開，都能夠領(lǐng)取一筆價值不菲的補貼，哪怕是跳槽到同行。公司內(nèi)部從上至下的承諾和執(zhí)行，注定了員工對顧客的承諾和執(zhí)行一致性，這是服務(wù)KPO(KeyPostOperation標準化管理)流程能夠貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵，這無疑加強了客戶體驗的滿意度;
5。稀缺方面，海底撈火了以后，每一天排隊1個小時甚至以上候餐的人群，充分體現(xiàn)了稀缺原則，越排隊越有人愿意去等，這不是國人的習慣，這在國外“果粉”的身上也得到了充分體現(xiàn)，有人愿意排一天兩夜就為了買新上市的蘋果新款;
6。喜歡原則，這在海底撈對人和客戶的管理方面發(fā)揮得漂流盡致。首先，他們把“農(nóng)民工”當“人”看，這在此刻的中國，尤其是服務(wù)行業(yè)很不容易。其實這樣的員工，是最容易滿足的，海底撈雖然在高檔小區(qū)給員工租房，但“兩套三居室給70個員工做群眾宿舍”，這是怎樣的居住密度啊，但員工卻因為高檔小區(qū)感覺到公司對員工的愛(從這點看，海底撈的管理層明白員工最缺乏的是尊重，整體花錢不多，但效果很好)!公司愛員工，員工才會愛公司，愛顧客，衷心的喜歡為顧客服務(wù)。人與人之間是相互的，透過這樣的員工，顧客會因為某個員工的服務(wù)而喜歡上這家店，進而喜歡海底撈。
海底撈的人力資源管理，也很值得借鑒和學習。海底撈除了財務(wù)總監(jiān)外，所有的高管、干部都是從基層崗位一級級晉升上來的，這樣的晉升機制，一方面讓每一個員工都有夢想和期望，另一方面，對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的熟悉使各級管理者在經(jīng)營管理中更能發(fā)現(xiàn)問題并不改善。除了走向管理崗位外，海底撈也為技能崗、技術(shù)崗帶給了相當?shù)臅x升通道，比如“功勛員工”的政策?，F(xiàn)代很多企業(yè)，喜歡用職業(yè)經(jīng)理人，除了自我培養(yǎng)外，還有“空降兵”。這并不能說不好，但對于大多數(shù)制度和流程并不完善，還在創(chuàng)業(yè)期，爬坡期的公司，從基層選拔培養(yǎng)自我的職業(yè)經(jīng)理人，可能是更適合的方式。比如，華為的聯(lián)想的楊元慶以前推銷過掃描儀、CAD繪圖機，騰訊副總裁、廣州研究院總經(jīng)理張小龍，以前是開發(fā)Foxmail的程序員，騰訊QQ郵箱的項目經(jīng)理，微信項目的項目總監(jiān)。只有一步步提升上來的管理干部，更能洞悉的各層級、各節(jié)點的管理要點，更容易做正確的決策，并讓員工口服心服，只有這樣的管理者，他的下屬才會有更強的執(zhí)行力。隨著很多企業(yè)的快速擴張，在干部的選拔上容易拔苗助長，這可能是一些業(yè)務(wù)單元虧損的主要原因，不必須是因為項目規(guī)劃或市場環(huán)境，進入時機不好，更多的時候是沒有適宜的人才來挑大梁。海底撈張勇以前說過，海底撈的干部
決不用空降兵，沒有適宜的人，寧愿不開新店。雖然有點極端，但這也是其生存和發(fā)展之道，此刻的市場環(huán)境，正如Intel前總裁安迪·格魯夫說過“只有偏執(zhí)狂才能生存”。
海底撈的管理，別人確實學不了，也學不會。我個人認為，也不需要學。學標桿的結(jié)果，大多都是仰望，很少能夠超越。海底撈最核心的東西，不是它的服務(wù)，也不是它的管理，而是它的“人”，在人性化管理上的創(chuàng)新。所以，從學習這本書，我最深切的體會是，“不創(chuàng)新沒有出路”。海底撈堅持這種讓同行和業(yè)界都感覺“變態(tài)”但顧客很受用的服務(wù)，就是創(chuàng)新，因為別人沒這樣做過，或者別人認為這樣做不可能辦到，但海底撈做到了，這就是創(chuàng)新的真諦。縱觀很多成功的企業(yè)，成功的要訣就是“創(chuàng)新”，比如蘋果、谷歌、Facebook、Twitter，中國的百度、騰訊、新浪更多的是跟隨者，他們在局部市場也很成功，這緣于我們不太開放的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，當然他們也在創(chuàng)新，那就是對為中國市場和中國人喜好的支持和引導。
SONY最近幾年市場下滑的很厲害，有高管說是“績效主義”害了SONY，這或許有必須的道理。其實在績效問題上，海底撈張勇更多的是傾向于人治和不定量的感觀標準，這從另外一方面印證了績效并不是萬能的。當然，SONY的失敗并非績效管理，這但是是一個托辭而已，SONY最大的失誤是它失去了對市場的敏感度和創(chuàng)新的動力，抱殘守缺，對新技術(shù)革命重視和投入不夠。這樣的例子還有一個，那就是NOKIA。
海底撈在市場的成功，海底撈現(xiàn)象引起管理學界和企業(yè)的重視，我覺得是個好事。這事件引發(fā)大家在思考，什么樣的管理是最適合自我企業(yè)的，教父級的創(chuàng)始人之后企業(yè)何去何從，我們?nèi)绾纹胶饪冃Ш腿诵曰芾淼年P(guān)系等等。我在讀這本書最深刻的體會就是，做企業(yè)和做人一樣，和別人一樣，你就只有永遠作別人的影子，要脫穎而出，要把自我的長處發(fā)揮到極致，那就是創(chuàng)新。
海底撈還有很多值得學習的地方，比如在市場宣傳方面投入甚少，但卻吸引到不少管理專家、記者對其研究和報道，企業(yè)組織員工學習，效果好過任何廣告。關(guān)于海底撈湯底的負面新聞報道出來后，海底撈的危機公關(guān)可圈可點等等。這些都不是本書的資料，所以就此略過。
讀《海底撈你學不會》
再次讀《海底撈你學習不會》此書，更加進一步加深了對海底撈這個餐飲企業(yè)的了解。說句實在話，當初江總在布置這次讀書任務(wù)前，我還不明白有這樣一個海底撈企業(yè)、有這樣一本書、有這樣一個張勇、有這樣一個團隊、有這樣一批愛家的員工、和這樣一種企業(yè)精神和管理理念。
我很慚愧，真的、工作之余，我就應多了解身邊的信息、就應多讀讀書、多對自我充充電，不然無法緊跟新形勢，無法真正做好目前在做的工作，無法和客人和同事進行溝通交流。就像書中提到的“三無產(chǎn)品”，和“三無產(chǎn)品”就應怎樣樣努力是一個同樣的道理。
本書利用一個個小故事和人物記敘的形式，講述有這樣一群人在海底撈總經(jīng)理張勇的帶領(lǐng)下，海底撈如何由在四川簡陽的一家只有四個桌子的小小火鍋店，怎樣成為目前中國餐飲業(yè)火鍋的服務(wù)標兵做了說明，闡明了企業(yè)文化、管理理念、員工信念、企業(yè)凝聚力在企業(yè)經(jīng)營中起到的重要作用。怎樣創(chuàng)造了海底撈管理模式。
由于理解潛力所限，對于海底撈的經(jīng)營管理所感悟的道理尚還較為淺顯，引用書中提到的一些理念，粗略的歸納了幾點激勵自我學習，思悟：
1)大部分企業(yè)不缺制度，制度也能起很大很大作用?？蓛H有制度會造成機械和被動;大部分企業(yè)都有獎罰，可僅有獎罰會造成交換和隔閡;很多企業(yè)都有理念、愿景及使命，可僅有這些能夠掛在墻上的東西會造成形勢感和空洞，只有把這三者適當?shù)胤旁谝积R了，企業(yè)才是一個完整的系統(tǒng)。(海底撈做到了，這是本書作者嘉賓對海底撈企業(yè)管理的評價)
2)海底撈告訴我們;什么是職業(yè)精神，就是把自我不喜歡做的事情做得比任何人都好(海底撈員工的職業(yè)精神)。
3)管理(上等人)靠理想和價值觀，管理(中等人)靠制度，管理(下等人)靠指定人盯著。海底撈員工對企業(yè)的認同感，和他們不斷地自我實現(xiàn)息息相關(guān)(海底撈總經(jīng)理張勇對企業(yè)員工的信任和激勵)。
4)把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位(海底撈總經(jīng)理張勇的經(jīng)營理念)。
5)什么是好的服務(wù)?就是讓客人滿意。什么是更好的服務(wù)?就是讓顧客感動。怎樣才能讓顧客感動?就是要超出顧客的期望，讓顧客感動意外(海底撈員工的特性化服務(wù))。
6)把員工當成家里人，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上(總經(jīng)理張勇對海底撈員工的潛能開發(fā))。
7)“誰要損害公司的利益，我就跟誰拼命”(海底撈員工對企業(yè)的忠誠)。
8)“客人是一桌桌抓抓的，員工是一個個吸引的”(海底撈由弱到強的成長)。海底撈的成功是個現(xiàn)實的神話，海底撈總經(jīng)理張勇是這個神話的創(chuàng)造者。海底撈是透過完善的員工晉升渠道讓員工人人都懷有期望，海底撈總經(jīng)理張勇讓大家在努力中看見進步，在不斷進步中邁向成功。所以人人才有干勁。員工不斷提升，公司不斷發(fā)展，構(gòu)成了良性循環(huán)。
透過學習，本人認真剖析了自我目前工作狀態(tài)和海底撈管理人員存在的各項差距。今后工作中對照海底撈理念和思想覺悟時刻鞭笞自我。多謝領(lǐng)導的提醒!
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