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      華為之所以成功的原因

      時(shí)間: 曉賢752 分享

        近些年來,我們都很關(guān)注華為成功的原因,社會(huì)上也有很多的總結(jié)。那么,華為之所以成功的原因是什么?下面就由學(xué)習(xí)啦小編來給大家分析下吧!

        華為之所以成功的原因

        華為成功的原因1.以目標(biāo)為導(dǎo)向,志存高遠(yuǎn)

        毫無疑問,任正非領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于他非常清楚華為的目標(biāo)——成就客戶夢(mèng)想,任正非也確實(shí)身體力行,滿懷激情地追尋這一夢(mèng)想,因此,華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設(shè)法為客戶創(chuàng)造價(jià)值,通過一個(gè)個(gè)故事,不斷向員工傳遞一個(gè)理念:華為員工應(yīng)致力于實(shí)現(xiàn)公司使命,即提供通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。

        要成就客戶夢(mèng)想,就需要提供最好的服務(wù),這也是公司取得成功的關(guān)鍵。在華為成立之初,華為產(chǎn)品不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品,這一點(diǎn)任正非心知肚明。因此,他另辟蹊徑,吸引客戶。他認(rèn)為,只有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),才能吸引客戶。例如,由于早期華為的設(shè)備經(jīng)常出問題,華為的技術(shù)人員就經(jīng)常利用晚上客戶設(shè)備不使用的時(shí)間段,去客戶的機(jī)房里維修設(shè)備,并且對(duì)于客戶提出的問題,華為是24小時(shí)隨時(shí)響應(yīng)。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術(shù)和好的設(shè)備,但卻忽略了服務(wù)。華為的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為公司贏得了真正關(guān)心客戶需求這一美譽(yù),并同時(shí)讓華為贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再如早期中國沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多,經(jīng)常會(huì)鉆進(jìn)機(jī)柜將電線咬斷,客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時(shí),在華的跨國企業(yè)都對(duì)此不屑,認(rèn)為這不是他們的問題,而是客戶的問題,他們認(rèn)為只需為客戶提供技術(shù)。而華為卻不這么認(rèn)為,在設(shè)備外增加了防鼠網(wǎng),幫助客戶解決了這一問題,華為也認(rèn)為自己有責(zé)任去這么做。得益于這一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略,華為在開發(fā)耐用設(shè)備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗(yàn),后來也因此在中東地區(qū)贏得多個(gè)大客戶。

        華為成功的原因2.靈活應(yīng)變,愿景驅(qū)動(dòng)

        任正非充滿激情,努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景,將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中,他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整愿景。他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要:雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念,但是從來不會(huì)偏離公司的目標(biāo)和價(jià)值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力源自他積極主動(dòng)的態(tài)度。他總是關(guān)注未來,很少停留在過去。談及華為創(chuàng)始人的優(yōu)點(diǎn),人們總會(huì)說:任正非總是展望十年后華為會(huì)變成什么樣子。例如,華為通常以十年為周期制定發(fā)展計(jì)劃,而愛立信和摩托羅拉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常按財(cái)季或財(cái)年制定發(fā)展計(jì)劃。

        任正非能用批判的眼光審視過去的成功,同時(shí)識(shí)別未來十年將面臨的挑戰(zhàn),這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。中國有詩云:“江山代有才人出,各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。”的確,任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略,帶領(lǐng)華為通過三個(gè)階段(每個(gè)階段約為十年)的發(fā)展,讓華為成長(zhǎng)為一家全球領(lǐng)先的企業(yè),這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見卓識(shí)。有意思的是,華為在每個(gè)發(fā)展階段都會(huì)有特定的關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略。

        任正非稱在第一個(gè)發(fā)展階段(1987年至1997年),華為處于創(chuàng)業(yè)初期,公司一片混沌,力圖生存下來。要想提供高質(zhì)量服務(wù),只能靠艱苦奮斗。在第二個(gè)發(fā)展階段(1997年至2007年),華為與IBM合作,建立了自己的管理架構(gòu)。用任正非的話說:“混亂得以消除,秩序得以確立。”通過與IBM合作,華為學(xué)習(xí)西方公司的最佳實(shí)踐,引入了更加全球化的視角。任正非對(duì)此有著清晰的認(rèn)識(shí),因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實(shí)踐。他不斷向員工口頭傳達(dá)這一要求,稱有時(shí)需要“削足適履”。他認(rèn)為,在第二階段,要穿美國鞋,如果不合腳,就要“削足適履”??梢钥闯?,任正非的全球抱負(fù)依然是生存與發(fā)展。在第三階段,即2007年以后,華為的戰(zhàn)略是簡(jiǎn)化管理,吸引優(yōu)秀人才,通過有效創(chuàng)新成就客戶夢(mèng)想。任正非擔(dān)心第二階段的模式會(huì)導(dǎo)致決策不夠高效。與第一個(gè)混亂的階段相比,在第二階段決策周期更長(zhǎng);有人擔(dān)心,華為會(huì)失去創(chuàng)新的魄力和勇氣。因此,第三階段聚焦簡(jiǎn)化管理,在結(jié)構(gòu)化的管理框架下允許一些混亂,從而激發(fā)創(chuàng)新。

        華為成功的原因3.激發(fā)員工斗志

        要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊(duì)伍,就需要激發(fā)員工斗志。任正非能夠激發(fā)他人斗志,這也是他一直被稱道的的人格特質(zhì)。任正非特別愛講故事,他經(jīng)常通過一個(gè)個(gè)故事,慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段),任正非經(jīng)常給員工講故事。他相信,二十年后,世界通訊市場(chǎng)三分天下,華為必有其一。當(dāng)時(shí),華為僅有200名員工,很多人都覺得他是癡人說夢(mèng)。盡管如此,多年來,任正非一直秉承這一信念并在各種場(chǎng)合向員工傳遞。這個(gè)故事常常被人津津樂道,華為成立第五年的時(shí)候,任正非在廚房和廚師給員工做飯,中間他突然沖出廚房,大聲宣布:二十年后,世界通訊市場(chǎng)三分天下華為有其一!

        醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:讓員工充滿斗志地投入到項(xiàng)目中去。特別是在公司創(chuàng)業(yè)初期,他運(yùn)用這一戰(zhàn)略,成為員工的思想導(dǎo)師和領(lǐng)袖。作為一位領(lǐng)袖,他不斷傳遞公司愿景;作為一位思想導(dǎo)師,他引領(lǐng)員工朝目標(biāo)邁進(jìn)。例如,在創(chuàng)業(yè)初期,華為產(chǎn)品開發(fā)不盡人意,任正非便親自訪問了很多海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。1997年,他訪問了美國貝爾實(shí)驗(yàn)室。據(jù)說,任正非當(dāng)時(shí)對(duì)貝爾實(shí)驗(yàn)室的工作成果驚嘆不已,竟然感動(dòng)得哭了?;氐缴钲诤?,任正非告訴所有員工:他已經(jīng)深深地愛上了貝爾實(shí)驗(yàn)室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工,讓華為研發(fā)人員堅(jiān)信:他們終有一天會(huì)超越貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究人員!

        華為成功的原因4.保持謙卑,艱苦奮斗

        任正非在引領(lǐng)華為追求夢(mèng)想時(shí),他非常清楚自己的不足,他從不認(rèn)為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質(zhì)時(shí),他總是強(qiáng)調(diào):他的知識(shí)并不是最豐富的。很顯然,他擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)和很強(qiáng)的執(zhí)行力,但同時(shí)保有謙卑的心態(tài)。盡管他的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)了很多人,引領(lǐng)公司渡過了轉(zhuǎn)型期,但他還是經(jīng)常講:自己能力有限,在團(tuán)結(jié)員工這方面可能不如很多人認(rèn)為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領(lǐng)袖”的帽子,而是強(qiáng)調(diào)沒有艱苦奮斗,就沒有華為的成功。

        同樣,任正非不是一個(gè)技術(shù)專家,這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實(shí)。但他從不認(rèn)為這是劣勢(shì)。相反,他認(rèn)為這恰恰是他的優(yōu)勢(shì),因?yàn)樗麍?jiān)信,他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景,定能創(chuàng)造奇跡。任正非曾說過:“我不懂技術(shù),不過我可以讓大家朝著共同的目標(biāo)努力。”他取長(zhǎng)補(bǔ)短,求賢若渴,逐步提高華為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,由此贏得廣泛贊譽(yù)。

        責(zé)任共擔(dān)、利益共享是華為的一項(xiàng)基本理念。截至2014年12月31日,任正非個(gè)人僅持有華為1.4%的股份,其余的由82,471名員工持有(數(shù)據(jù)來源:《華為2014年年報(bào)》),這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)每個(gè)員工艱苦奮斗,共同幫助公司取得成功;更重要的是,它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。

        華為成功的原因5.指令式管理風(fēng)格

        在中國,領(lǐng)導(dǎo)體制往往具有自上而下、等級(jí)分明的特點(diǎn),華為大致上也沿襲了這種風(fēng)格。但與這種十分強(qiáng)調(diào)“控制”的管理風(fēng)格相比,任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)。一方面,任正非大小決策必須親力親為,這也許與他曾經(jīng)在軍隊(duì)服役有關(guān)。他嚴(yán)肅,有著強(qiáng)大的意志力,時(shí)刻把握決策權(quán),在華為發(fā)展之初,他的意志力體現(xiàn)在堅(jiān)持把奮斗和生存當(dāng)做公司首要戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)華為的口號(hào)是:“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。”

        但在決策執(zhí)行上,任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期,在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)等重大決策方面,任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬,小權(quán)分散”,但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權(quán),這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng)造性,也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學(xué)習(xí)了近20年的華為,今天在決策體系上越來越規(guī)范化和制度化,集體決策確保了華為更少地犯錯(cuò)誤,更廣泛地吸收集體智慧,但僵化的一面也凸顯了出來,因此,任正非在華為高層決策過程中,有時(shí)更像“鯰魚”,總是攪起不平衡,以激發(fā)組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主適度集權(quán)"的風(fēng)格,既避免了個(gè)人獨(dú)裁帶來的“一人興邦,一人喪邦”的積弊,也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現(xiàn)象。

        華為成功的原因6.合作共贏

        與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作是華為文化的一大特點(diǎn)。一般來說,公司要么選擇進(jìn)攻,要么選擇妥協(xié);換句話說,要么競(jìng)爭(zhēng),要么合作。在華為發(fā)展的前20年,華為為了生存、成為更好的服務(wù)提供商,主要采取主動(dòng)出擊的策略。很顯然,任正非當(dāng)時(shí)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)可以推動(dòng)公司向前發(fā)展。不過,他認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的核心是尊重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

        華為采用“競(jìng)合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年,奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統(tǒng)治,這場(chǎng)無血革命給任正非留下了深刻的印象,讓他意識(shí)到合作也可以取得勝利。任正非對(duì)歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發(fā)展早期,華為會(huì)定期邀請(qǐng)東西方學(xué)者,一起探討各國歷史。

        華為在英國也同樣采取了競(jìng)合策略。例如,華為在英國班伯里成立網(wǎng)絡(luò)安全認(rèn)證中心,確保設(shè)備質(zhì)量,并與英國信號(hào)情報(bào)機(jī)構(gòu)英國政府通信總部(GCHQ)進(jìn)行合作,保證網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實(shí)際上,華為之所以能在歐洲發(fā)展壯大,除了其堅(jiān)持以服務(wù)為中心的理念(詳見“以目標(biāo)為導(dǎo)向,志存高遠(yuǎn)”部分)外,在一定程度上也要?dú)w功于其競(jìng)合戰(zhàn)略。起初,歐盟官員確實(shí)想針對(duì)華為產(chǎn)品發(fā)起反傾銷調(diào)查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為,鼎力支持華為。

        7.強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力

        作為一個(gè)領(lǐng)袖,任正非堅(jiān)持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用:思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項(xiàng)重要能力,還是華為文化的精髓。他認(rèn)為員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過思考,我們可以連點(diǎn)成線,制定靈活的愿景和戰(zhàn)略。任正非堅(jiān)信,只有具備大視野,才能作出明智的戰(zhàn)略決策。

        有趣的是,這種戰(zhàn)略需要將思考能力與全員學(xué)習(xí)結(jié)合起來。華為大力投資營造良好的學(xué)習(xí)氛圍,鼓勵(lì)員工進(jìn)行思想碰撞。如前文所述,以史為鑒,可以引導(dǎo)我們采取行動(dòng),樹立信念,創(chuàng)造未來。同時(shí)還要確保公司內(nèi)部能實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。華為鼓勵(lì)高管除了閱讀專業(yè)書籍外,還要閱讀專業(yè)領(lǐng)域以外的書籍。此外,華為還設(shè)有面向全球華為員工內(nèi)部論壇——心聲社區(qū)。任正非和其他高管的想法經(jīng)常會(huì)放在心聲社區(qū),讓15萬員工去評(píng)頭論足。例如2014年,公司有個(gè)關(guān)于獎(jiǎng)金的決定,遭遇到了7萬多人次的批評(píng)。任正非和其他高管經(jīng)常會(huì)在心聲社區(qū)遭受員工激烈的批評(píng)。

        從以上七點(diǎn)看,這是否意味著任正非只是一位思想領(lǐng)袖?因?yàn)樗墓芾碚軐W(xué)一直強(qiáng)調(diào)思想的力量?我們認(rèn)為其實(shí)并不是這樣。雖然任正非在華為推崇不斷學(xué)習(xí)、自我批判,但他始終以創(chuàng)始人的身份滿懷激情地引領(lǐng)公司不斷發(fā)展。在華為員工看來,任正非是一位以行踐言的卓越領(lǐng)袖。他堅(jiān)持持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷獲取新信息,力爭(zhēng)把華為發(fā)展成行業(yè)最好的技術(shù)公司,為客戶提供最卓越的服務(wù)。

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