長期性的優(yōu)良績效需要公司既能發(fā)起變革，又能對變革做出回應(yīng)：內(nèi)部變革包括新的目標(biāo)和計劃，外部變革則包括新的市場條件和客戶需求。離任者應(yīng)該確保公司有穩(wěn)固的活動渠道，以了解和實施變革，并打造所需的能力。今天學(xué)習(xí)啦小編要與大家分享：離職前100天你應(yīng)該考慮清楚的五個問題！

　　組織原則、職場規(guī)則、人際策略、方法視角、自我管理等等都標(biāo)志著你的“職業(yè)成熟度”水準(zhǔn)，決定著你的回報速度。對于付出了巨大的努力仍然得不到認(rèn)可、經(jīng)常歸罪于環(huán)境惡劣、不斷忍氣吞聲或動輒沖冠一怒的人來說，“職業(yè)成熟度測評”是你經(jīng)驗豐富、老謀深算的良師益友。

　　問題一：如果我還有三年時間，我會不會推行任何戰(zhàn)略變革或重大組織變革?

　　在任期間的領(lǐng)導(dǎo)者非常了解組織目前在戰(zhàn)略和運(yùn)營方面的優(yōu)勢和弱點，以及需要進(jìn)行哪些變革。如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)不采取行動，那么，新任領(lǐng)導(dǎo)單是為變革做準(zhǔn)備，就可能要花上一年多的時間，甚至更長。在現(xiàn)在的大多數(shù)行業(yè)中，這種延遲可能會帶來沉痛的代價。

　　例如，數(shù)年前，一家大型高科技公司的CEO退休時沒有為公司接下來幾年的發(fā)展設(shè)定清晰的戰(zhàn)略重點，在退居幕后的那段時間里，公司保持了正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，但隨著交接的開始，再加上行業(yè)變革的節(jié)奏太快，新任CEO又沒能快速跟上，結(jié)果，公司受到了極大的傷害。

　　與之形成鮮明對比的是，一家大型食品飲料企業(yè)的CEO在任期的最后時刻還在推行氣勢逼人的并購政策，進(jìn)行了公司史上最大的收購。受益于離任CEO堅持不懈地努力，繼任者得以迅速完成交易，為公司贏得了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

　　問題二：如果我的任期還有三年，我會做出怎樣的人員調(diào)整?

　　所有決策者都應(yīng)該對組織的人才深度感到擔(dān)憂，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。很多時候，大部分的領(lǐng)導(dǎo)都會持續(xù)不斷地更新人才庫，很多人都有幾個備用人選。在自己的任期末，沒有什么比不做任何艱難決策更容易的了，這樣做有充分的理由是新的繼任者可以充分自由地組建自己的團(tuán)隊。

　　不過這種思想對新的繼任者而言并無益處。他們?nèi)绻雽F(tuán)隊進(jìn)行調(diào)整，無論什么時候都是可以自由大展手腳執(zhí)行的，但如果一開始就能擁有最強(qiáng)大的團(tuán)隊，他們定能從中獲益。有時候，正確的做法意味著做出艱難的決策，從根本上為新的繼任者鋪平道路，留給他們最為方便而且有力的團(tuán)隊。

　　問題三：公司是否有足夠的運(yùn)營動力，能夠在今年和來年收獲優(yōu)異的成果?

　　長期性的優(yōu)良績效需要公司既能發(fā)起變革，又能對變革做出回應(yīng)：內(nèi)部變革包括新的目標(biāo)和計劃，外部變革則包括新的市場條件和客戶需求。離任者應(yīng)該確保公司有穩(wěn)固的活動渠道，以了解和實施變革，并打造所需的能力。某些活動肯定是以增長為目標(biāo)的，但并不是所有活動都必須如此。

　　在領(lǐng)導(dǎo)者交替過渡的階段，組織往往會自然而然地?fù)p失很多時間，因為人們總是關(guān)注過渡會給他們帶來什么變化、新的繼任者會是什么風(fēng)格等話題。但真正避免公司發(fā)展速度減慢的方法之一是，即將離任的CEO和管理團(tuán)隊一起，詳細(xì)記錄目前的計劃，并注明具體的職責(zé)和績效里程碑。然后把這一計劃與董事會分享，以便所有董事都能清楚公司目前的狀況;如果此時已經(jīng)任命了繼任者，也應(yīng)該把該計劃與繼任者分享。

　　問題四：如果我現(xiàn)在剛剛接手這份工作，我希望在哪些方面能夠有更加透徹地認(rèn)識?

　　如果新的繼任者來自公司以外甚至其它行業(yè)，他肯定會有一個全新的視角;事實上，這正是公司選擇這樣一位繼任者的主要原因。在這種情況下，離任者應(yīng)該特別注意向繼任者介紹整個公司的情況。因為只有上一任才知道企業(yè)最關(guān)鍵的點在哪里，也只有聽取上一任的意見才能領(lǐng)會一些訣竅。

　　離任者可以提供極大地幫助，例如，安排新任領(lǐng)導(dǎo)會見他本來不會注意到、但卻會出乎意料地發(fā)揮關(guān)鍵作用的人員?？梢园堰@些看作是前衛(wèi)的整合計劃：與對公司進(jìn)行過中肯批評的分析師談?wù)?與主要前客戶的高管坐下來談?wù)?，他們可能愿意與新任領(lǐng)導(dǎo)分享他們之所以選擇不與公司繼續(xù)合作的原因等。

　　問題五：我最后100天的計劃是什么?

　　回答完上面的問題能夠幫助即將離任的領(lǐng)導(dǎo)為自己最后100天確定重點任務(wù)。這些問題可以幫助離任者將有待完成的25項重點事務(wù)縮減到下面5項。之所以選擇這5項，是因為它們有著巨大的潛在經(jīng)濟(jì)后果和影響，或者它們需要加以妥善處理，而不應(yīng)留給繼任者，成為令他們感到棘手的任務(wù)。

　　1、探索：為最大的業(yè)務(wù)部門探索其他可能的組織模式。

　　2、開啟：開始在電子商務(wù)方面的具體工作，從競爭對手身上獲取靈感。

　　3、獲得：確保獲得最佳實踐的方法，讓公司即將在支持性基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行投入，以獲得最大回報。

　　4、分析：分析并購一家公司所帶來的優(yōu)勢和后果，而這家公司則是一直在討論但從未認(rèn)真評估過的一家公司。

　　5、加速：加速努力，將采購成本降低，并實施已提出的行政管理成本縮減方案。