管理者的關(guān)鍵任務是能夠制定出有效的制度，把下屬的自利行為引導到對組織有利的方向上去。就像曾國潘治理湘軍一樣，在確立基本制度后，他根本不用自己揮著戰(zhàn)刀在后面逼下屬沖鋒陷陣，下屬自然就知道往前沖。

　　管理的最高境界是“無為而治”。而人的無為，必須建立在“制度有為”的基礎之上。通過有效的制度設計，把下屬的自利行為引導到對組織有利的方向上去，是“無為而治”的關(guān)鍵。

　　在軍事史上，曾國藩的湘軍不能不算是一個奇跡。湘軍是所謂的“官勇”，即地方政府招募的臨時性武裝，并非國家的正規(guī)軍，當時的國家正規(guī)軍是八旗和綠營。然而曾國藩卻在很短時間內(nèi)，將這樣一群來自草根的散兵游勇打造成那個時代最具凝聚力和戰(zhàn)斗力的部隊，乃至令“湘軍精神”流傳后世，成為“團隊精神”的代名詞。他是怎么做到的?

　　從制度入手

　　這得從曾國藩編練湘軍時問自己的第一個問題說起。曾國藩當時并沒有先探究“湘軍如何能打”，而是先分析了“綠營為何不能打”。要知道，綠營是經(jīng)制之兵，裝備精良，訓練有素，而他們的對手太平軍是一批揭竿而起的農(nóng)民，根本沒受過什么軍事訓練。然而在太平軍面前，綠營一觸即潰，望風而逃，將大清王朝的半壁江山轉(zhuǎn)眼之間就送給了太平天國。

　　綠營為何不能打仗?曾國藩在分析后得出一個結(jié)論：綠營存在巨大的制度缺陷。

　　綠營采取的是“世兵制”，即士兵由國家供養(yǎng)，世代為兵，各地都有綠營。一旦發(fā)生戰(zhàn)事，就采取抽調(diào)的制度，東抽一百，西撥五十，組成一支部隊，然后派將領(lǐng)帶兵出征。這樣的結(jié)果是：兵不識兵，將不識將，將不識兵，兵不識將。用曾國藩的話說，這就像砍樹枝一樣，東砍一條，西砍一根，然后捆到一起，形不成一個整體。既然大家互不熟悉，沒有交情，那么大家都明白，遇到危險，就甭指望別人會來救自己。既然別人不會來救自己，那么打起仗來就誰也不肯沖鋒在前，獨履危地。相反，生死之際，所有人的本能反應都是自己先逃命。這就是綠營作戰(zhàn)的特點，也就是曾國藩說的“近營則避匿不出，臨陣則狂奔不止”，“勝則相忌，敗不相救”。在他看來，這樣的軍隊，即使“諸葛復起”，也是打不了勝仗的。所以，湘軍要想鎮(zhèn)壓太平天國，就必須從制度上進行徹底改變。

　　所以，曾國潘在湘軍采取了全新的制度設計。與綠營的世兵制不同，湘軍采取的是招募制，而且是層層招募制。具體來說，就是大帥招募自己手下的統(tǒng)領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)招募自己手下的營官，營官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什長，什長招募自己手下的士兵。

　　湘軍的待遇很高，所以不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能進入湘軍，得到升官發(fā)財?shù)臋C會。這樣一來，士兵勢必感激自己的什長，什長勢必感激自己的哨官，哨官勢必感激自己的營官，營官勢必感激自己的統(tǒng)領(lǐng)，而統(tǒng)領(lǐng)勢必感激自己的大帥。如此，從大帥到士兵，湘軍就像一顆大樹，“由跟而生干，生枝，生葉，皆一氣所貫通”，組織內(nèi)部全部打通了。“是以口糧雖出自公款，而勇丁感營官挑選之恩，皆若受其私惠。平日既有恩誼相孚，臨陣自能患難相顧。”由此，在湘軍內(nèi)部，人和人的關(guān)系也就跟綠營不一樣了，不再是捆在一起的樹枝，而成為一個由感情紐帶凝聚起來的整體。

　　引導下屬的自利行為

　　招募制只是曾國潘制度設計的第一個層面，更厲害的是在第二個層面。曾國潘規(guī)定，在作戰(zhàn)過程中，任何一級軍官一旦站死，那么他手下的軍隊便就地解散。比如，營官戰(zhàn)死，那么整個營地就解散，全部趕回家去，一個不留;以此內(nèi)推，哨長、什長都是如此。這會導致一個什么結(jié)果呢?這樣一來，所有人都會做一件事情，就是一定要保住自己的長官。因為只有保住長官，你才有繼續(xù)升官發(fā)財?shù)臋C會。保衛(wèi)長官本來是一種道德要求，但湘軍通過制度使其變成了最符合下屬自己利益的行為。由此在湘軍中，道德的要求和利益的追求完美的結(jié)合在了一起。王闿運在《湘軍志》有言：“其將死，其軍散;其將存，其軍完。從湘軍之制，則上下相維，喻利于義。將卒親睦，各護其長。”這便形成了曾國潘所說的“呼吸相顧，痛癢相關(guān)，赴火同行，蹈湯同行。勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救”的“死黨”。這是湘軍凝聚力和戰(zhàn)斗力的來源，也解釋了為什么湘軍和綠營同處一個時代，綠營士兵打起仗來首先想自己逃命，而湘軍士兵首先想保衛(wèi)自己的長官。

　　一切皆是因為制度設計的不同。制度是什么?制度是決定和改變?nèi)诵袨榈臇|西。人都是理性的，人都知道什么樣的行為對自己最有利。

　　管理者的關(guān)鍵任務是能夠制定出有效的制度，把下屬的自利行為引導到對組織有利的方向上去。就像曾國潘治理湘軍一樣，在確立基本制度后，他根本不用自己揮著戰(zhàn)刀在后面逼下屬沖鋒陷陣，下屬自然就知道往前沖。下屬的行為已經(jīng)變成了自覺、自發(fā)的行為，因為這種行為對他們自己是最有利的。

　　華為是最好的例子

　　反觀商業(yè)世界，華為公司也算是一個異數(shù)。

　　華為企業(yè)文化的核心是“艱苦奮斗”。艱苦奮斗是二十世紀五六十年代的價值觀，而在今天這樣一個消費主義的時代，華為近15萬員工，而以80后為主，為什么能形成艱苦奮斗的文化?他們怎么會信奉艱苦奮斗的精神?

　　這也要歸功于制度設計。華為的制度設計是“高效率、高壓力、高工資”，從招聘、待遇、晉升到淘汰，所有的制度設計都圍繞著“奮斗”這一主題展開，圍繞著保證奮斗者的利益最大化而展開，有責任心和有才能的人會不斷進入公司的中堅層。在激勵方面，華為采取的是“1+1的機制，即薪酬由工資、獎金和股票分紅收入三部分構(gòu)成。在華為高速發(fā)展期，內(nèi)部股分紅高達70%。在這種機制下，員工工作的目的就不僅僅是為了拿到基本工資。獎金使得員工有了主動提高自己績效的動機，而股票紅利使得員工會主動關(guān)注企業(yè)的整體業(yè)績。員工的個人利益和企業(yè)的整體利益緊緊地聯(lián)系在一起，員工和企業(yè)形成了利益和命運共同體。華為由此被打造成一個奮斗者的平臺，奮斗由此也就變成了員工自覺、自發(fā)的行為，從而推動著公司的迅速發(fā)展。

　　管理的最高境界是“無為而治”。湘軍和華為的例子告訴我們：人的無為，必須建立在“制度有為”的基礎之上。而有效的制度設計，又必須建立在對人“自利”本性的把握上。