摘要：計劃趕不上變化，是客觀事實，是每個管理者必須接受的無情現(xiàn)實，而我們要做的就是提前想到更多的變化，留出合理的空檔時間或可用資源。這好比生產(chǎn)中的品質(zhì)管理，品質(zhì)不是檢查出來的，而是找到問題源頭，在流程設(shè)計中加以高效解決。

　　技術(shù)能手，轉(zhuǎn)型為管理好手，有多大成算?在技術(shù)驅(qū)動或技術(shù)服務(wù)為主的企業(yè)，技術(shù)人員的發(fā)展空間很大，安穩(wěn)者可以從技術(shù)研發(fā)、技術(shù)應(yīng)用等專業(yè)持續(xù)精進，以專業(yè)立身，以應(yīng)用突破，以市場支持為落腳地，這也是最務(wù)實有效的做法。不過，總有一些技術(shù)人員，希望提出單純、沉悶的技術(shù)活，轉(zhuǎn)向技術(shù)管理，甚至是公司管理，圖一個前程遠大，謀一個鮮活空間。這種轉(zhuǎn)型，成功者不算多，而郁郁不得志者卻甚多。

　　轉(zhuǎn)型不順利的原因，也不算復(fù)雜。技術(shù)再復(fù)雜、再多變，一旦吃準了，就可以重復(fù)使用。而管理呢，對象是人和組織，投入、過程與結(jié)果之間，有太多的不確定性，不是一個人的才智和努力就能擺平的。一個技術(shù)能手，轉(zhuǎn)型為技術(shù)管理者和帶頭者，以下三個問題最為常見，也最容易讓技術(shù)控難以把控。

　　1、從干活崗位到管理崗位的迷惑

　　手疾眼快的技術(shù)能手，最喜歡獨自干活，節(jié)奏自己可把握，任務(wù)提前完成，其他同伴被摔在后面的感覺，以及每天都能充實有效地度過，如此的工作成效，肯定會帶來一種踏實的安全感與成長感。

　　可轉(zhuǎn)身到管理崗位，其他同事的水平與態(tài)度就參差不齊，自己手頭有主要任務(wù)，還要騰出手來教會別人，若是同事肯干，這種指導(dǎo)也許還有一種成就感，若是他們?nèi)亩饣蚬虉?zhí)己見，那就會變成不愉快的命令、爭吵或軟對抗。心不硬、嘴不狠的王燾，估計已經(jīng)招架困難了。

　　管理者最重要的品質(zhì)，就是團隊目標的堅定性，然后想盡辦法幫助或督促團隊成員完成，這跟人的個性關(guān)系不大，內(nèi)心堅定、不怕人際上的沖突，并善于調(diào)動他人的積極性，管好他們工作的品質(zhì)與進度，一個技術(shù)管理者，既要是好的運動員，還要是一個不錯的教練。這種混雜的角色，的確對于相對單純的王燾來說，是有相當大的壓力的。

　　幫助技術(shù)管理新手建立團隊計劃的制定與調(diào)控能力，樹立他在團隊中的適當威信，并讓陳曉昀多幫他盯緊其他技術(shù)人員手頭的任務(wù)完成情況，在適當?shù)臅r候打打氣，或提出改進意見，都能讓技術(shù)管理新手盡快進入到管理角色，完成一個技術(shù)能手的管理轉(zhuǎn)型。實戰(zhàn)鍛煉人，管理塑造人，我們這些公司的創(chuàng)業(yè)者，就是要帶出幾個出色的經(jīng)理，這樣我們的事業(yè)局面才能做大。一味地自己充當管理能手，那其他年輕人的管理才能與機會，就會被埋沒。

　　2、從自我管理到計劃管理的繁雜

　　自我管理是眼前的事情，有人管著你、盯著你，雖然內(nèi)心不愉快，可是凡事不必是自己一個人承擔，遇到困難可以請教或請求幫助，有合理的理由或改進措施，上司一般是會包容的。非常重要的、且無法自己完成的事項，上司肯定會親自出手或調(diào)來援軍的，不會坐等你失敗。

　　而計劃管理，先是自己心虛地畫了一個大餅，然后等著員工來挑刺，說服或提出支持，才能贏得整體計劃的通過。在執(zhí)行過程中，還要費心思、費口舌去督促他人完成。自己在活里面扎的太深，就容易忘了他人的進度與質(zhì)量。很多時候，自己越能干，團隊就越慫。

　　計劃管理，好比一個指揮員站在山頭上看著自己的隊伍沖鋒陷陣，你會及時會動手中的小旗子，或補充援軍，或給與炮火支持，而且，成功要歸于團隊，錯誤要歸于自己，這樣，下次的戰(zhàn)斗才會更有力，團隊的成員也才會服自己。這一點上，我做的很差，更多地是講清楚任務(wù)，就只剩下督促，而且在發(fā)現(xiàn)計劃完成不好的時候，更多的是教訓(xùn)與責罵，少了支持與管理流程上的調(diào)整。

　　作為一個主管全局的公司高層，必須要自己從工作流程、公司資源與人心鼓舞上，全面下功夫，不依賴員工的個人奇跡，而是幫助員工成長，幫助經(jīng)理們做好團隊管理，潤物細無聲的大管理，要比動靜大的自我彰顯式的補救式管理，要勝出百倍。計劃管理，真是一面高層管理才能與品質(zhì)的鏡子，在里面，我照出了自己的問題與弱項，也照出了王燾等人的勤奮與努力。有了好幫手，我們創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該做好計劃管理工作，免得積極性被挫傷，被濫用。

　　3、從技術(shù)管理到團隊管理的無助

　　技術(shù)管理，是面對事，只要自己經(jīng)驗豐富、理論扎實、動手能力強，就能出色完成任務(wù)。而團隊管理，則是面對不確定的人、動態(tài)變化的團隊效率、琢磨不定的客戶需求，快速奔跑中調(diào)整方向，自己跑得快還要團隊跟得上，這就從打乒乓球到打籃球或踢足球，玩法整個變了。

　　團隊管理的重中之重，是變化中的計劃管理，計劃中的成果是剛性的，而團隊士氣、配合默契、創(chuàng)造性解決問題的辦法與能力，以及客戶需求與管理者臨時加入的任務(wù)，則是動態(tài)的，事前無法準確預(yù)期的。所以，要給計劃管理留出一定的空檔期，比如，三個人能用一個小時干完的事情，盡量安排二個人一個小時，或三個人半個小時，這樣，就能留出不少的機動時間，應(yīng)對無法預(yù)期的變化局面。

　　計劃趕不上變化，是客觀事實，是每個管理者必須接受的無情現(xiàn)實，而我們要做的就是提前想到更多的變化，留出合理的空檔時間或可用資源。這好比生產(chǎn)中的品質(zhì)管理，品質(zhì)不是檢查出來的，而是找到問題源頭，在流程設(shè)計中加以高效解決。

　　技術(shù)驅(qū)動或技術(shù)服務(wù)主導(dǎo)的企業(yè)，核心能力在于產(chǎn)品穩(wěn)定與服務(wù)恒定，因此，技術(shù)團隊的管理，直接牽涉到測試的速度、滿意度，以及后期銷售的增長后勁，技術(shù)服務(wù)團隊的管理效應(yīng)，很大程度上決定了公司成長的節(jié)奏與結(jié)果。多與技術(shù)人員交流，細心觀察他們的作業(yè)方式、團度配合，給與及時指點與支持，并調(diào)動銷售和行政團隊給與有力的配合和支持，這樣，才能形成以技術(shù)服務(wù)為核心的公司整體管理水平的提升。