采購計劃，是指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況，認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中和掌握物料消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購計劃的制定流程，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　采購計劃的制定

　　1采購分析

　　在采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)。采購分析在項目管理節(jié)點上，應(yīng)該是項目規(guī)劃和項目方案已經(jīng)產(chǎn)出，采購需要根據(jù)方案做充分采購預(yù)算、步驟及順序。

　　其過程是，分解方案，分解方案任務(wù)，列舉采購元素。在這個過程中，分解要細，估算要準(zhǔn)，否則采購就會出問題;采購不足，或者采購過量，都會帶來麻煩。項目管理論壇

　　在本文項目建設(shè)中，筆者首先完成了開發(fā)測試系統(tǒng)的詳細設(shè)計方案。在設(shè)計方案中，我給出了開發(fā)測試系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)圖和主機存儲架構(gòu)圖，明確了系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)的需求。另外，還在設(shè)計方案中寫明了結(jié)構(gòu)圖中每一個網(wǎng)絡(luò)、主機及存儲設(shè)備的詳細配置、性能和功能要求。

　　事后證明，如果不是當(dāng)時方案細節(jié)分析到位，采購到的產(chǎn)品很可能無法滿足開發(fā)測試環(huán)境的需要。因此充分的采購分析，是大型項目建設(shè)必不可少的，需要做得全面和具體。

　　2合同類型的選擇

　　當(dāng)決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點，因為不同的合同類型決定了風(fēng)險在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實施風(fēng)險放在賣方，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵;賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險降到最低，同時使利潤最大化。

　　常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：

　?、俪杀炯映杀景俜直?CPPC)合同：由于不利于控制成本，目前很少采用;

　　②成本加固定費用(CPFF)合同：適合于研發(fā)項目;

　?、鄢杀炯营剟钯M(CPIF)合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同;

　?、芄潭▋r格加獎勵費用(FPI)合同：長期的高價值合同;

　　⑤固定總價(FFP)合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險最小;賣方風(fēng)險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

　　在本文項目采購中，為了便于控制總成本，降低合同風(fēng)險，采用了固定總價的合同。由于本項目為集成項目，成本較為明確，實施時間較短，因此宜采用固定成本合同。

　　3采購計劃編制

　　根據(jù)采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標(biāo)準(zhǔn)等。

　　在本文項目采購中，筆者就是依據(jù)采購分析結(jié)果及所選合同類型，制定了采購計劃。該計劃包括以下主要內(nèi)容：采購內(nèi)容、采購流程、采購方式、采購時間進度計劃、采購預(yù)算等。有了以上具體的采購計劃和實施步驟，接下來就需要嚴格執(zhí)行計劃并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。

　　采購戰(zhàn)略制定的過程

　　1、采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

　　在制定采購戰(zhàn)略的開始.公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代 對總體擁有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo).所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

　　2、采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

　　根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心.企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程 這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是 進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析制定物料分類及分類戰(zhàn)略，采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

　　(1)資源戰(zhàn)略制定

　　在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度.可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力.競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍 供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。采購物料細分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系.實現(xiàn)TCO的優(yōu)化：第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料.在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時.盡量做一個好顧客.包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料 第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料.定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍 通過招標(biāo)降低TCO;最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料.即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本.重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。

　　(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

　　對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進行評估。針對某一特定采購物資.公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的 該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

　　對候選供應(yīng)商.可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比.公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析.對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

　　(3)采購控制戰(zhàn)略制定

　　再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了～個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu).根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位.制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

　　首先.采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少.專業(yè)化的采購人員建設(shè).也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來.并堅持成為一項重要的組成部分?？冃Э己藢τ诓少徣藛T完成既定目標(biāo)至關(guān)重要.有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項 相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時.首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI，Key Performance Indicators).這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰.這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

　　為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看.戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan)，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看 戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position)而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的.它要回答如下的問題組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后.也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù).還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

　　在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后.企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo).就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略.這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn).采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域.然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。