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      什么是藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略的原則(2)

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      什么是藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略的原則

        5、功能情感導向:跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導向

        紅海思維:接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導向。

        藍海觀點:市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果,企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導向能發(fā)現(xiàn)新空間,如果在情感層競爭,可否去除哪些元素使之功能化?反之亦然。

        實例:快美發(fā)屋針對男性,取消按摩、飲料等情感元素,以“氣洗”替代“水洗”,專注剪發(fā),使理發(fā)時間減到10分鐘,費用從3000降到1000日元。

        6、時間:跨越時間參與塑造外部潮流

        紅海思維:制定戰(zhàn)略只關注現(xiàn)階段的競爭威脅。

        藍海觀點:從商業(yè)角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值,如何影響商業(yè)模式。

        實例:蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務,提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單曲下載及低費用(0.99美元/首)。

        藍海戰(zhàn)略原則之二

        注重全局而非數(shù)字

        一個企業(yè)永遠不應將其眼睛外包給別人,偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。藍海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來,開啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性,把視線引向藍海。

        藍海戰(zhàn)略原則之三

        超越現(xiàn)有需求

        通常,企業(yè)為增加自己的市場份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客,常常導致更精微的市場細分,然而,為使藍海規(guī)模最大化,企業(yè)需要反其道而行,不應只把視線集中于顧客,還需要關注非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異,應尋找買方共同點,將非顧客置于顧客之前,將共同點置于差異點之前,將合并細分市場置于多層次細分市場之前。

        非顧客可以分為三個層次。

        第一層次:徘徊在企業(yè)的市場邊界,隨時準備換船而走的“準非顧客”。

        這些“準非顧客”,在找到更好的選擇前,只是最低限度地使用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務,一旦有更好選擇就會換船而走。例如針對上班族無所適從的午餐,英國Prêt A Manger快餐廳關注上班族午餐的共同需求:快速、新鮮、健康,提供新鮮美味的成品三明治,免除餐位,將購買行為縮短為90秒,每年在英國得以售出2500萬只三明治。

        第二層次:有意回避市場的“拒絕型非顧客”。

        因為市場現(xiàn)有產(chǎn)品或服務不可接受或者超過他們的經(jīng)濟承受能力而不使用。1964年德高廣告創(chuàng)造了“街道家具(Street Furniture)”概念,此前戶外廣告為公路廣告牌和運輸工具廣告,廣告呈現(xiàn)時間很短,德高意識到缺乏市中心固定廣告放置點是產(chǎn)業(yè)不受歡迎的原因,為此,德高通過向市政府免費提供街道家具及其維修保養(yǎng),出售廣告空間獲得高達40%的利潤率。

        第三層次:處于遠離市場的“未探知型非顧客”。

        產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標顧客,這些人的需求常常被想當然認為屬于其他市場,如果企業(yè)知道他們丟棄的此類顧客數(shù)量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認為是牙醫(yī)的事兒,當口腔護理廠商著眼于這種需求時,市場隨之爆炸般膨脹。

        藍海戰(zhàn)略原則之四

        遵循合理的戰(zhàn)略順序

        遵循合理的戰(zhàn)略順序,建立強勁的商業(yè)模式,確保將藍海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行,從而獲得藍海利潤,合理的戰(zhàn)略順序可以買方效用、價格、成本、接受分為四步驟。

        藍海戰(zhàn)略原則之五

        克服關鍵組織障礙

        企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴峻的,他們面對四重障礙:一是認知障礙,沉迷于現(xiàn)狀的組織;二是有限的資源,執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源;三是動力障礙,缺乏有干勁的員工;四是組織政治障礙,來自強大既得利益者的反對,“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。

        藍海戰(zhàn)略根據(jù)威廉·布拉頓領導的紐約警察局20世紀90年代變革,提出了引爆點領導法(Tipping Point Leadership),其理論是在任何組織中,當數(shù)量達到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現(xiàn)一個創(chuàng)意時,根本性變化就會發(fā)生。與組織變革理論轉(zhuǎn)變大眾為基點不同,引爆點領導法認為轉(zhuǎn)變大眾就要把力量集中于極端,也就是對組織業(yè)績有超凡影響力的人、行為和活動之上。

        藍海戰(zhàn)略原則六

        將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略一部分

        執(zhí)行藍海戰(zhàn)略,企業(yè)最終需要求助于最根本的行動基礎,即組織基層員工的態(tài)度和行為,必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認同戰(zhàn)略。當人們被要求走出習慣范圍改變工作方式時,恐慌情緒便會增長,他們會猜測這種變化背后真正理由是什么。

        員工距離高層越遠就越不容易參與戰(zhàn)略創(chuàng)建,也就越惴惴不安,不考慮基層思想和感受,將新戰(zhàn)略硬塞就會引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠,鼓舞資源合作,企業(yè)需要將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分,需要借助“公平過程”來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略。

        “公平過程”來源于社會科學家對心理學的研究,他們研究確認,人們不僅在意結(jié)果本身,也在意產(chǎn)生結(jié)果的過程公正,當程序公正得以實施,人們對結(jié)果的滿意度和支持度就上升。

        有三個因素為公平過程定義,這就是三E原則:邀請參與(Engagement)解釋原委(Explanation)明確期望(Clarity of Expectation),邀請參與表達允許發(fā)表意見和反駁,表達管理層的尊重;解釋原委讓所有的相關人等了解最終的戰(zhàn)略決策為何如此制定;明確期望是清晰講述新的游戲規(guī)則,如何評價業(yè)績和懲罰不佳。

        實現(xiàn)公平過程的關鍵不在于新的目標、期望和責任,而在于人們是否清楚地理解了它們。圍繞公平過程的原則組織藍海戰(zhàn)略的制定,一開始就將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略創(chuàng)建的一部分,就能夠?qū)⒄斡握f和偏袒減少到最低,使人們集中精力執(zhí)行戰(zhàn)略。
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