什么是人本原理_實現(xiàn)的方式
什么是人本原理_實現(xiàn)的方式
人本原理是管理學四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理。那么你對人本原理了解多少呢?以下是由學習啦小編整理關(guān)于什么是人本原理的內(nèi)容，希望大家喜歡!
人本原理的介紹
人本原理要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權(quán)利為根本，強調(diào)人的主觀能動性，力求實現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展。其實質(zhì)就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用。同時，通過激勵調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導員工去實現(xiàn)預定的目標。
然而，任何管理理論的提出都有其階級和時代背景，人本原理也不例外。隨著科學技術(shù)的日新月異和經(jīng)濟全球化的到來，各個領(lǐng)域的管理哲學和管理實踐都發(fā)生了翻天覆地的變化，人本原理也被賦予了新的時代意義。 文字教師是學校主體，教師的參與是學校有效管理的關(guān)鍵;使教職員工和學生人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代教育管理的核心;為教職員工和學生的發(fā)展服務(wù)是教育管理的根本目的。
人本原理實現(xiàn)的方式
人本原理是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然趨勢和客觀要求，任何一個組織的管理者在管理實踐中都必須以人本原理作為管理的主導思想，在管理的全過程中實行以人為中心的管理，在最大的限度內(nèi)激發(fā)組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地實現(xiàn)組織目標。人本原理的實現(xiàn)方式有以下幾種類型：
(1)動力管理
動力是推動工作或事業(yè)向前發(fā)展的一種力量。作為一個管理者，每當在組織中發(fā)現(xiàn)低效率、無秩序、積極性不高等問題時，首先需要檢查的就是推動工作進行的動力是否充足。沒有動力，管理就不可能進行有序運動。因此，管理必須要有強大的動力。一般來講，管理的基本動力有三種類型：
物質(zhì)動力。它不僅是對個人的物質(zhì)刺激，更重要的是組織的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益是推動管理發(fā)展的動力，是檢驗管理實踐的標準。只有將物質(zhì)利益與管理活動結(jié)果結(jié)合起來，才能大大提高經(jīng)濟效益。也就是說只有把對組織的貢獻與從組織得到的物質(zhì)利益緊密結(jié)合起來，才能形成動力。
精神動力。它是指組織及其成員的觀念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理動力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神獎勵等。精神動力是客觀存在的，它能彌補物質(zhì)動力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情況下，還可以成為決定性的力量。
信息動力。它是指信息的傳遞所構(gòu)成的反饋對組織活動發(fā)展的推動作用。從管理的角度來看，信息作為一種動力，有超越物質(zhì)和精神的相對獨立性。在信息化社會，信息沖擊產(chǎn)生的壓力會轉(zhuǎn)變成你追我趕的競爭動力，它對組織活動起著直接的、整體的、全面的促進作用。
物質(zhì)動力、精神動力和信息動力，是促使管理活動不斷地持續(xù)下去的力量，管理不僅要有這些動力，更為重要的是需要管理者正確地運用這些動力，能夠順利地實現(xiàn)組織目標。而管理者要有效地實現(xiàn)動力管理，就必須從根本上重視人的需要。
(2)柔性管理
柔性管理是相對剛性管理而言的。在剛性管理中，組織管理者是以制度和職權(quán)為條件，利用約束、監(jiān)督、強制和懲罰等手段對組織成員進行管理。而柔性管理是以情感和文化為基礎(chǔ)，運用尊重、激勵、引導和啟迪等方式進行管理。從本質(zhì)上說，柔性管理是一種“以人為本”的管理，它是組織管理者依據(jù)組織成員的心理和行為規(guī)律，以人性化的工作方式和管理思維，在組織成員中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志變?yōu)榻M織成員的自覺行動。因此，實行柔性管理應從情感管理入手，實行民主管理、自我管理和文化管理。
(3)人才管理
善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才是人才管理的根本。將人本原理的思想落實到人才管理中去，就要求管理者在工作中實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才、才盡其用的目標。如何實現(xiàn)這一目標呢?需要做好以下工作：
第一，人才測評。
人才測評是建立在心理學、管理學和人才學等學科基礎(chǔ)上的一種綜合性人才評價系統(tǒng)，它通過心理測試、行為觀察分析、情景模擬演練等，對人才的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)和興趣等方面能夠得出一個比較客觀的認識，這種認識為管理者認識人才價值，挖掘人才潛能提供幫助和指導。具體來講，人才測評能夠為組織提供整體的人力資源狀況和水平，為組織做好人力資源規(guī)劃打下基礎(chǔ)，在人員的招聘和員工的培養(yǎng)和使用等方面進行有針對性的管理。如：可以根據(jù)人才測評的結(jié)果，全面建立人才數(shù)據(jù)庫。然后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的進程找出所缺乏的人才類型，并及時給予補充，建立起與組織發(fā)展相適應的人才梯隊。再如：組織可以根據(jù)人才測評提供的員工業(yè)務(wù)能力、管理能力和性格特征等情況，組建新的團隊，實現(xiàn)員工的優(yōu)勢互補，達到最優(yōu)的組合，發(fā)揮最大的效能。
第二，能級管理。
能級是現(xiàn)代物理學的概念，能是做功的本領(lǐng)，能量有大有小，把能量按大到小排列，猶如階梯。在組織管理中，機構(gòu)、人員等都有一個能量的問題，能量大，作用大。
現(xiàn)代管理的任務(wù)就是建立一種使組織的每個人都能“各盡其能”的運作機制，為組織合理地配備人才和使用人才打下堅實的基礎(chǔ)。實行能級管理，就可以達到這個目的。因為能級管理就是要在管理系統(tǒng)中建立一套合理的能級，即根據(jù)每個組織和個人的能量大小安排其地位和任務(wù)，使人的職位與能力相稱。它要求管理的內(nèi)容能夠動態(tài)地處于相應的能級中去，以此充分發(fā)揮人的能力。
隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟的完善，對人的能力要求日益增高。能力的內(nèi)在結(jié)構(gòu)不僅包含著知識、智力和技能，更為重要的是指人的創(chuàng)新能力，這意味著以人為本，必須以人的能力為本。因此，管理者在實施能級管理的過程中，要突出發(fā)現(xiàn)能力、使用能力和開發(fā)能力三大環(huán)節(jié)。具體來講，每個組織都要根據(jù)其組織使命和不同崗位特點，確定組織認可的能力范圍。同時，對組織成員的個人能力進行科學測定，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)按能配崗、按崗配人的人崗配置使用模式。即：將具有不同能力的組織成員配置到不同的崗位上，實現(xiàn)組織成員的能力的優(yōu)化組合，使能力與能級相符。而處在不同能級的組織成員，則享受不同的待遇，組織成員的能力越高，結(jié)構(gòu)越合理，得到的待遇就越好。它說明在注重能力與職位、崗位和責任相匹配的同時，還要將責任、權(quán)力和利益統(tǒng)一起來。而能力開發(fā)則是管理者按照組織長遠發(fā)展的需要，采取各種有效的激勵措施促使組織成員將潛在能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實能力，促使組織成員不斷提高已有的能力。組織成員的能力一旦得到開發(fā)，其能力水平會發(fā)生變化，此時組織成員所處的能級也必須與之動態(tài)對應。只有這樣，才能做到人盡其才，發(fā)揮組織的最佳管理效能。
第三，工作豐富化。
組織管理者要實行以人為本的管理，就必須創(chuàng)設(shè)一個讓人全面發(fā)展的的場所，間接地引導人自由地發(fā)展自己的潛能。從企業(yè)組織來講，為了提高工作效率，必須進行專業(yè)分工，而且每個人擔負的工作越單純，工作的效率會越高。這樣企業(yè)只需要員工長期重復做某項工作，它必定引發(fā)出相應的問題：員工成為機械手，就意味著無法看到個人的工作和整體工作的聯(lián)系，失去了享受勞動成果的欣慰感。又由于企業(yè)對員工的知識與能力的要求有限，員工長期從事于某一道工序，必然會感到枯燥無味甚至厭倦?？梢灾v，效率的獲取是以員工的片面發(fā)展為代價的。如何將工作效率與員工多方面的技能發(fā)展相結(jié)合，是實現(xiàn)人本原理的重要問題。管理者運用工作豐富化的管理手段，可以妥善地解決這一問題。
所謂工作豐富化，是指通過改進工作設(shè)計，豐富工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機會，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的機會。
在企業(yè)環(huán)境中，可采取以下措施促進工作豐富化：在工作方式、工作次序和作業(yè)速度方面給職工以更大的自由，使每個職工對自己的工作負有明確的責任;安排和鼓勵職工定期輪換工作崗位和工種;擴大職工的工作范圍，讓職工參與某項業(yè)務(wù)活動的全過程，使職工明確認識到自己的工作對企業(yè)整體發(fā)展的意義及所做出的貢獻等。勞動者只有看到了自我發(fā)展的可能性，就能不斷提高工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。工作豐富化，使工作不再是一種繁瑣的、冗長的、沉重的勞作，而是一種具有豐富意義和樂趣、講究質(zhì)量的生活方式。它能夠在提高工作效率的同時，起到增進員工滿足感的作用。
人本原理考慮的因素
在借鑒或者設(shè)計人本管理模式時，要考慮組織自身的物質(zhì)和文化基礎(chǔ)：
1、組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)與特點。
不同行業(yè)、不同組織有自身不同的性質(zhì)和特點，對人員也有不同的要求。例如，IT行業(yè)競爭非常激烈，知識更新極快，所處的行業(yè)迫使微軟必須永遠保持應變能力和速度。微軟一直注意避免機構(gòu)過快膨脹，“苗條”、靈活，才能保持高速運轉(zhuǎn)，才能有效地傳達貫徹“變化”的指令。微軟的規(guī)模多年保持在3萬雇員。每年做預算時每一個新增的名額都要被反復查問，不但要看新的申請是否非常必要，是不是配合整體策略;還要仔細查看現(xiàn)有的資源是否確實物盡其用、人盡其才了，能否通過組織調(diào)整再“優(yōu)化”出資源而不必新增投入。在微軟要人比要錢要困難得多，總經(jīng)理在提出新的申請時都要再三斟酌，每一個被批準的名額都非常珍貴，要在最短時間補上。一般有新增名額會先在內(nèi)部征求，如果內(nèi)部找到了，就要盡快去補內(nèi)部空出來的職位，真正是一個蘿卜一個坑。
2、組織的主要矛盾。
人本管理的模式往往是組織在解決發(fā)展過程中遇到的主要矛盾與主要問題時逐步形成的。例如，杭州萬向集團、娃哈哈、華為集團等一些民營企業(yè)，由于白手起家，又不像國有大中型企業(yè)那樣有可靠的人才分配渠道，為求生存發(fā)展，必須采取各種措施吸引人才，采用適合自己特點的管理模式。
3、組織傳統(tǒng)及人員情況。
人本管理模式與組織開創(chuàng)時形成的傳統(tǒng)及人員結(jié)構(gòu)存在內(nèi)在聯(lián)系。大慶油田開始建設(shè)時，吸引了一大批復員轉(zhuǎn)業(yè)軍入，他們把解放軍的一套優(yōu)良傳統(tǒng)，如思想動員在先，黨員及干部沖鋒在前等作風帶進了大慶，所以才能在很短的時間里，在極其艱苦的條件下，取得巨大成功。
4、組織環(huán)境。
組織環(huán)境也是影響人本管理模式形成的主要因素。寶山鋼鐵總廠位于上海市郊，許多后勤服務(wù)功能有可能由社會提供，因此，他們從提高勞動生產(chǎn)率的角度出發(fā)，盡量精簡機構(gòu)，使后勤服務(wù)社會化，以提高效率。
5、領(lǐng)導人的風格與創(chuàng)新精神。
組織文化必然打上組織領(lǐng)導人的烙印，組織文化實際上是創(chuàng)始人理念的組織化。西門子公司百年保持創(chuàng)新傳統(tǒng)，首先就是因為創(chuàng)始人是發(fā)明家;美國惠普公司對員工提供了一個尊重和寬松的工作環(huán)境，就是因為創(chuàng)始人休利特、柏卡德是富有熱情和創(chuàng)意的工程師，他們了解創(chuàng)新需要什么。
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