成功人士的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
成功人士的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
沒有人會(huì)說(shuō)，做一個(gè)創(chuàng)業(yè)者很容易。每一天都似乎有一百萬(wàn)個(gè)障礙擺在路上。且看這些創(chuàng)業(yè)名人是如何闖過(guò)難關(guān)的，以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的成功人士的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷相關(guān)文章。
案例1：阿里巴巴創(chuàng)始人馬云談創(chuàng)業(yè)：這一路走來(lái)的艱辛
說(shuō)到馬云，有人認(rèn)為他激情四溢，有人卻指責(zé)他慣于忽悠;可是不管怎么說(shuō)，他都是個(gè)英雄，一個(gè)讓人琢磨不透的英雄，因?yàn)樗粩嗟刈龅狡渌俗霾坏降氖?，成就著我們這個(gè)時(shí)代關(guān)于創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，關(guān)于財(cái)富的夢(mèng)想，關(guān)于奮斗的夢(mèng)想——他就是新晉升為中國(guó)首富的馬云。
從“差生”到英語(yǔ)教師
1964年9月10日，馬云出生在杭州一戶普通人家。在求學(xué)時(shí)代，馬云可謂是個(gè)頑童。連馬云也曾笑言自己小學(xué)考重點(diǎn)中學(xué)，考了三次沒有考上，大學(xué)也是考了三次最終如愿——這基本上算是一個(gè)習(xí)慣意義上的“差生”了。
算不上好學(xué)生的馬云唯一值得驕傲的就是他的英語(yǔ)。剛改革開放之際，到杭州旅游的外國(guó)人多起來(lái)，馬云一有機(jī)會(huì)就在西湖邊逮著人家練習(xí)英語(yǔ)，盡管開始的時(shí)候他的英語(yǔ)還很蹩腳，可是時(shí)間長(zhǎng)了，他竟然說(shuō)的一口流利的英語(yǔ)，并且一直用到今天。
考上杭州師范學(xué)院后，馬云當(dāng)選為學(xué)生會(huì)主席，后來(lái)又成為杭州市學(xué)聯(lián)主席。這個(gè)時(shí)候的他已經(jīng)洗脫了“差生”的印記，開始嶄露頭角。
1988年，大學(xué)畢業(yè)后的馬云去杭州電子工業(yè)學(xué)院擔(dān)任英語(yǔ)老師。后來(lái)?yè)?dān)任阿里巴巴副總裁的戴珊就是那個(gè)時(shí)候馬云的學(xué)生，她回憶到，那個(gè)時(shí)候的馬云已經(jīng)成為學(xué)生們最喜歡的老師，“他的課是到課率最高的，他并不強(qiáng)制點(diǎn)名，但是學(xué)生們都喜歡聽他講，他經(jīng)常給大家講做人的道理。
盡管深受學(xué)生們的歡迎，但是當(dāng)時(shí)馬云的工資每月僅僅110元左右。不甘寂寞的他找了不少兼職，并利用課余時(shí)間為到杭州觀光的外國(guó)游客擔(dān)任導(dǎo)游，不過(guò)這樣的零工對(duì)收入并沒有顯著的幫助。
1992年，馬云和朋友一起成立了杭州最早的專業(yè)翻譯社“海博翻譯社”，課余四處活動(dòng)接翻譯業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)特別艱難，經(jīng)常入不敷出。馬云一看這樣不行，就背著口袋到義烏、廣州去進(jìn)貨，賣禮品、包鮮花，用這些錢養(yǎng)了翻譯社3年，開始收支平衡。
從害怕電腦到互聯(lián)網(wǎng)公司老板
很多人剛剛接觸互聯(lián)網(wǎng)思考的是背后的技術(shù)問題，而馬云卻想的是商業(yè)模式問題。
翻譯社沒給馬云帶來(lái)什么錢，倒是讓他有了一次出國(guó)的機(jī)會(huì)。在美國(guó)，馬云第一次在朋友那里接觸了互聯(lián)網(wǎng)。不過(guò)那個(gè)時(shí)候的馬云對(duì)電腦甚至有一種恐懼：“我甚至害怕觸摸電腦的按鍵。我當(dāng)時(shí)想：誰(shuí)知道這玩藝兒多少錢呢?我要是把它弄壞了就賠不起了。”
對(duì)馬云有觸動(dòng)的是，他好奇地對(duì)朋友說(shuō)在搜索引擎上輸入單詞“啤酒”，結(jié)果只找到了美國(guó)和德國(guó)的品牌。當(dāng)時(shí)他就想應(yīng)該利用互聯(lián)網(wǎng)幫助中國(guó)的公司為世界所熟悉。
事實(shí)上，盡管今天已經(jīng)可以號(hào)稱互聯(lián)網(wǎng)大亨的馬云對(duì)技術(shù)依舊不太懂，但是他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解卻比誰(shuí)都深刻。很多人剛剛接觸互聯(lián)網(wǎng)思考的是背后的技術(shù)問題，而馬云卻想的是商業(yè)模式問題。
有了想法就做，回國(guó)后的馬云迅速辭了職，借了2000美元，1995年4月開辦了“中國(guó)黃頁(yè)”，這是中國(guó)第一批網(wǎng)絡(luò)公司之一。1997年底，馬云和他的團(tuán)隊(duì)在北京開發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部官方站點(diǎn)、網(wǎng)上中國(guó)商品交易市場(chǎng)等一系列GVM站點(diǎn)。
但是因?yàn)榉N種原因，馬云發(fā)現(xiàn)在體制內(nèi)的職業(yè)生涯明顯不太適合他。1999年初，他放棄了在北京的一切，決定回到杭州創(chuàng)辦一家能為全世界中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)站點(diǎn)?；氐胶贾莺?，馬云和最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始謀劃一次轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)。大家決定不向親戚朋友借錢，集資了50萬(wàn)元，據(jù)點(diǎn)就在馬云位于杭州湖畔花園的100多平米的家里，阿里巴巴就在這里誕生了。
這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里除了馬云之外，還有他的妻子、他當(dāng)老師時(shí)的同事、學(xué)生，以及被他吸引來(lái)的精英，比如阿里巴巴首席財(cái)務(wù)官蔡崇信，當(dāng)初拋下一家投資公司的中國(guó)區(qū)副總裁的頭銜和75萬(wàn)美元的年薪，來(lái)領(lǐng)馬云幾百元的薪水。
他們都記得，馬云當(dāng)時(shí)對(duì)他們所有人說(shuō)：“我們要辦的是一家電子商務(wù)公司，我們的目標(biāo)有三個(gè)：第一，我們要建立一家生存102年的公司;第二，我們要建立一家為中國(guó)中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)公司;第三，我們要建成世界上最大的電子商務(wù)公司，要進(jìn)入全球網(wǎng)站排名前十位。”
從小蝦米到巨無(wú)霸
狂言狂語(yǔ)某種意義上來(lái)說(shuō)，只是當(dāng)時(shí)阿里巴巴的生存技巧而已。
阿里巴巴成立初期，公司是小到不能再小，18個(gè)創(chuàng)業(yè)者往往是身兼數(shù)職。馬云后來(lái)也回憶到，當(dāng)時(shí)出門打車，看到桑塔納來(lái)了，舉起的手又放下了，非要等到夏利為止，因?yàn)楹笳弑阋恕?/p>
不過(guò)好在網(wǎng)站的建立讓阿里巴巴開始逐漸被很多人知道。來(lái)自美國(guó)的《商業(yè)周刊》還有英文版的《南華早報(bào)》最早主動(dòng)報(bào)道了阿里巴巴，并且令這個(gè)名不見經(jīng)傳的小網(wǎng)站開始在海外有了一定的名氣。
前幾年，很多人指責(zé)馬云老是狂言狂語(yǔ)，其實(shí)這并不能怪他，在公司還是小蝦米的時(shí)候，如何讓自己的公司成名呢?拼廣告費(fèi)明顯不是那個(gè)時(shí)候阿里巴巴的強(qiáng)項(xiàng)，唯一能依靠的就是媒體的力量?？裱钥裾Z(yǔ)某種意義上來(lái)說(shuō)，只是當(dāng)時(shí)阿里巴巴的生存技巧而已。
不過(guò)有了一定名氣的阿里巴巴很快也面臨到資金的瓶頸：公司賬上沒錢了?，F(xiàn)在擔(dān)任阿里巴巴副總裁的彭蕾當(dāng)時(shí)是負(fù)責(zé)管錢的，她回憶到，當(dāng)時(shí)馬云開始去見一些投資者，但是他并不是有錢就要，而是精挑細(xì)選。即使囊中羞澀，他還是拒絕了38家投資商。馬云后來(lái)表示，他希望阿里巴巴的第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資除了帶來(lái)錢以外，還能帶來(lái)更多的非資金要素，例如進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)投資和其他的海外資源。而被拒絕的這些投資者，并不能給他帶來(lái)這些。
就在這個(gè)時(shí)候，現(xiàn)在擔(dān)任阿里巴巴CFO的蔡崇信的一個(gè)在投行高盛的舊關(guān)系為阿里巴巴解了燃眉之急。以高盛為主的一批投資銀行向阿里巴巴投資了500萬(wàn)美元。這一筆“天使基金”讓馬云喘了口氣。
更讓他預(yù)料不到的是，更大的投資者也注意到了他和阿里巴巴。1999年秋，日本軟銀的總裁孫正義約見了馬云。孫當(dāng)時(shí)是亞洲首富，資產(chǎn)達(dá)3兆日元。孫正義直截了當(dāng)?shù)貑栺R云想要多少錢，而馬云的回答卻是他不需要錢。孫正義反問道：“不缺錢，你來(lái)找我干什么?”馬云的回答卻是：“又不是我要找你，是人家叫我來(lái)見你的。”
這個(gè)經(jīng)典的回答并沒有觸怒孫正義。第一次見面之后，馬云和蔡崇信很快就在東京又見到了孫正義。孫正義表示將給阿里巴巴投資3000萬(wàn)美元，占30%的股份。但是馬云認(rèn)為，錢還是太多了，經(jīng)過(guò)6分鐘的思考，馬云最終確定了2000萬(wàn)美元的軟銀投資，阿里巴巴管理團(tuán)隊(duì)仍絕對(duì)控股。
冬天之后的春天
馬云終于攀上了他自己設(shè)定的高峰，而這，可能還僅僅只是開始。
從2000年4月起，納斯達(dá)克指數(shù)開始暴跌并持續(xù)了長(zhǎng)達(dá)兩年的低迷不振狀態(tài)，這讓很多互聯(lián)網(wǎng)公司陷入了困境，甚至關(guān)門倒閉。但是阿里巴巴卻安然無(wú)恙。|
很重要的一個(gè)原因，是阿里巴巴獲得了2500萬(wàn)美元的融資，而這個(gè)網(wǎng)站從來(lái)沒有亂花錢的習(xí)慣。更重要的是馬云那堅(jiān)持不懈的信念。當(dāng)時(shí)他對(duì)他的同事們說(shuō)：“我們即使跪著活，只要活著一天。”
那個(gè)時(shí)候，全社會(huì)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了一種不信任，阿里巴巴盡管不缺錢，業(yè)務(wù)也開展地分外艱難。馬云提出關(guān)門把產(chǎn)品做好，等到春天再出去。
即使在后來(lái)遭遇到“非典”之時(shí)，馬云的永不放棄的信念依然感染著公司里的每一個(gè)人。所有的人都在家辦公，但是業(yè)績(jī)卻不降反升，成為一個(gè)奇跡。
冬天很快就過(guò)去了，互聯(lián)網(wǎng)的春天在2003年開始慢慢走來(lái)。2004年2月17日，馬云在北京宣布，阿里巴巴再獲8200萬(wàn)美元的巨額戰(zhàn)略投資。這筆投資，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金額最大的一筆私募資金。
之后的故事大家都已經(jīng)很熟悉了，創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)，創(chuàng)辦支付寶、收購(gòu)雅虎中國(guó)，創(chuàng)辦阿里軟件，一直到今天阿里巴巴計(jì)劃下月在紐交所掛牌交易。分析師預(yù)計(jì)，阿里巴巴上市后的估值最高可達(dá)2000億美元。馬云終于攀上了他自己設(shè)定的高峰，而這，可能還僅僅只是開始。多年以前，當(dāng)今世界首富比爾蓋茨曾預(yù)言：馬云將會(huì)成為未來(lái)新的世界首富。比爾蓋茨的這個(gè)預(yù)言已經(jīng)過(guò)去好幾年了，馬云今天終于向比爾蓋茨的預(yù)約邁進(jìn)了一步：馬云以218億美元的資產(chǎn)成為中國(guó)內(nèi)地新首富，領(lǐng)先第二名整整350億左右的人民幣。
案例2：1號(hào)店創(chuàng)始人于剛自述：六年來(lái)遇到的那些“檻”
五六年以前，1號(hào)店是什么?只是一個(gè)概念，一個(gè)夢(mèng)想，一個(gè)愿景，而把這個(gè)概念變成現(xiàn)實(shí)是有巨大鴻溝的，因?yàn)楦拍钊绻Ａ粼谧焐暇陀肋h(yuǎn)只是一個(gè)概念。截止2013年年底，1號(hào)店2013年全年銷售額突破百億，達(dá)到115.4億元，注冊(cè)用戶達(dá)到5700萬(wàn)，“掌上1號(hào)店”注冊(cè)用戶達(dá)到1500萬(wàn)。6年里，1號(hào)店從零做到年銷售額近百億，1號(hào)店是怎么過(guò)檻的?電商創(chuàng)業(yè)又有哪些秘訣?下面來(lái)看看其創(chuàng)始人于剛的自述。
第一道檻：從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者
2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個(gè)管戴爾全球每年180億美元的采購(gòu)，一個(gè)管戴爾中國(guó)大區(qū)的銷售，當(dāng)時(shí)我們經(jīng)常聚會(huì)，多數(shù)時(shí)間是談工作。有一次，他把我拉在一起吃午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來(lái)創(chuàng)業(yè)。
因?yàn)榈谝淮卧诿绹?guó)的創(chuàng)業(yè)給我?guī)?lái)非常美好的人生經(jīng)歷(注：于剛的第一次創(chuàng)業(yè)是在美國(guó)做航空管理軟件，他將產(chǎn)品賣給了幾乎所有的美國(guó)的大型航空公司)，所以當(dāng)劉峻嶺僅僅提出創(chuàng)業(yè)想法，還不是十分清楚怎么做的時(shí)候，我就答應(yīng)他了。而這主要是基于一個(gè)信念：如果我們兩人能夠全身心投入的話，我們會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
提出來(lái)創(chuàng)業(yè)想法看似挺簡(jiǎn)單，其實(shí)很不易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們已經(jīng)是全球50強(qiáng)公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創(chuàng)業(yè)就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。后來(lái)我們搬到上海浦東的張江高科技園區(qū)的一個(gè)十平米一張辦公桌的辦公室里，從零開始，這個(gè)決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會(huì)得到，所以我們破釜沉舟，做了這個(gè)決策。
創(chuàng)業(yè)初期，心態(tài)非常重要，我們剛從職業(yè)經(jīng)理人退下來(lái)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們?nèi)テ治魅ヒ娨粋€(gè)30歲剛出頭的VC合伙人。我和峻嶺之前準(zhǔn)備了非常充分的PPT，把核心競(jìng)爭(zhēng)力、商務(wù)模式和市場(chǎng)分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說(shuō)我們都是職業(yè)經(jīng)理人，知道怎么把1做到10，但不相信我們能把0做到1。我和他爭(zhēng)辯稱，自己在美國(guó)創(chuàng)過(guò)業(yè)，從0做到過(guò)1。他說(shuō)那是美國(guó)這是中國(guó)，然后足足給我們上了40多分鐘的課。
在回來(lái)的路上，我和峻嶺一句話都沒有說(shuō)。可能在座的黑馬營(yíng)同學(xué)們?cè)谙?，我?dāng)時(shí)是不是很有挫折感，以前做高管時(shí)被前呼后擁，現(xiàn)在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營(yíng)同學(xué)們，我沒有任何挫折感，心里只在想一件事：將來(lái)我一定要證明他是錯(cuò)的?，F(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機(jī)會(huì)，可能永遠(yuǎn)也不會(huì)再有的機(jī)會(huì)!
第二道檻：創(chuàng)業(yè)做什么
于是，我和峻嶺開始在張江一個(gè)只有一張桌子的小辦公室里面創(chuàng)業(yè)，我們倆面對(duì)面一坐就是四個(gè)月。創(chuàng)業(yè)要做什么，這是我們要慎重考慮的一個(gè)問題，因?yàn)檫@次創(chuàng)業(yè)不能再像年輕時(shí)有足夠的機(jī)會(huì)和時(shí)間，拍拍腦袋就創(chuàng)業(yè)了。我們一定要做一次成熟的創(chuàng)業(yè)，充分想透要做什么，怎么做，商務(wù)模式對(duì)不對(duì)，將來(lái)能不能贏利以及能不能創(chuàng)造價(jià)值。否則，連自己都不能說(shuō)服的話，我們是承擔(dān)不起機(jī)會(huì)和時(shí)間的損失。
我們就在小房間里每天討論十多個(gè)小時(shí)，所有的商務(wù)計(jì)劃和假設(shè)都一個(gè)一個(gè)地過(guò)，所有的數(shù)據(jù)一個(gè)個(gè)地確認(rèn)。假如不清楚，我們就出去做市場(chǎng)調(diào)查。后來(lái)，我們確信電商這個(gè)事業(yè)能夠說(shuō)服我們。因?yàn)槲矣性趤嗰R遜做電子商務(wù)的經(jīng)歷，而且參與了亞馬遜收購(gòu)卓越的部分過(guò)程，知道中國(guó)電子商務(wù)的迅猛發(fā)展。創(chuàng)業(yè)選行業(yè)的話一定要選陽(yáng)光型的行業(yè)，這點(diǎn)很重要，你不能逆水行舟，而要順?biāo)兄?。而電子商?wù)是一個(gè)好行業(yè)。
怎么做?我們當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機(jī)數(shù)碼。但是亞馬遜的經(jīng)歷告訴我，電子商務(wù)一定是規(guī)模性的東西，不要分垂直品類的，因?yàn)橐坏┯辛似脚_(tái)、流量以及顧客對(duì)你的信任，你就沒有什么不可以賣。電子商務(wù)的特征就是不受時(shí)間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個(gè)品類比較深的話，你就會(huì)遇到很多瓶頸和困難。
最早，我們提出網(wǎng)上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護(hù)理等快速消費(fèi)品。快消品有什么好處呢?它不像母嬰產(chǎn)品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個(gè)黏性很強(qiáng)的品類。
第三道檻：目錄營(yíng)銷陷阱
然而，網(wǎng)站還沒有上線，我們就犯了一個(gè)很大錯(cuò)誤——花了三個(gè)多月去做目錄營(yíng)銷。當(dāng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有公司通過(guò)目錄營(yíng)銷比較成功，而當(dāng)時(shí)我看到一個(gè)國(guó)際會(huì)議的材料也說(shuō)電子商務(wù)的未來(lái)是線上和線下目錄的結(jié)合。所以，我們花了3個(gè)多月的時(shí)間做了300頁(yè)非常精致的目錄，日以繼夜的工作。因?yàn)橐郧霸诖蠊敬龖T了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬(wàn)份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬(wàn)元就燒出去了。
除了印刷成本，分發(fā)一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己?jiǎn)T工發(fā)，我也曾在小區(qū)發(fā)過(guò)目錄，有天晚上，我還帶著我一個(gè)在華盛頓大學(xué)做教授的朋友一起發(fā)目錄，每人背一個(gè)學(xué)生包，但最后卻被小區(qū)的保安給攔住了。
目錄發(fā)出去后，我們?nèi)缓缶头浅＝辜钡氐却?，期望訂單像雪片一樣飛過(guò)來(lái)。然而，到晚上我們開始數(shù)定單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)一共只有20個(gè)訂單，并且絕大多是我們員工自己下的單。發(fā)了3萬(wàn)多本的時(shí)候，我們果斷停掉了發(fā)送。
之后，我就意識(shí)到我們做錯(cuò)了，因?yàn)槟夸涍@個(gè)東西是固態(tài)的，電子商務(wù)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，比如庫(kù)存信息和價(jià)格信息是無(wú)法改變的。而目錄的修改周期是一個(gè)月，這一個(gè)月里所有東西都改不了，沒庫(kù)存的還在上面，價(jià)格變動(dòng)也體現(xiàn)不出來(lái)。
好在我們馬上進(jìn)行了修正，并開始尋找做電子商務(wù)的正確之路。
第四道檻：建設(shè)企業(yè)文化
然后，在招第一個(gè)員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)沒有文化是不可能基業(yè)常青的。所以，我們花了兩個(gè)星期時(shí)間寫了兩頁(yè)紙的企業(yè)文化精髓，顯然這太長(zhǎng)了，之后又縮減到半頁(yè)紙，但覺得還太長(zhǎng)，后來(lái)便濃縮到八個(gè)字：誠(chéng)信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新。
那又該怎樣將這種文化根植在每個(gè)人身上?電子商務(wù)是一個(gè)虛擬的東西，跟顧客直接打交道最后只有配送員和客服。顧客怎么才能信任我們?這需要一點(diǎn)一滴去做，而不是你一天到晚只是講。早期的時(shí)候，客服培訓(xùn)都是我和峻嶺親自培訓(xùn)，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對(duì)立面為顧客著想。
我們?cè)u過(guò)一個(gè)叫石庫(kù)門的老酒，這個(gè)酒當(dāng)時(shí)在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標(biāo)識(shí)。有一個(gè)顧客買了就說(shuō)，我們賣的是假貨，因?yàn)榫粕w符號(hào)和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番后，顧客仍堅(jiān)持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來(lái)處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應(yīng)該再給顧客制造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。
我再舉一個(gè)配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說(shuō)很容易做很難。因?yàn)榻o配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎么做的。我們就每周例會(huì)時(shí)做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個(gè)配送員發(fā)現(xiàn)顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個(gè)多小時(shí)等顧客回到家鎖了門后才離開，這個(gè)故事很感人。以后，每個(gè)人就會(huì)把這個(gè)故事當(dāng)成自己的準(zhǔn)則，要思考再做什么事情才能超出顧客的期望值。
也就是說(shuō)，我們?cè)诓粩嘈纬尚碌臉?biāo)準(zhǔn)，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個(gè)真正有創(chuàng)業(yè)激情的團(tuán)隊(duì)。
此外，我們所有會(huì)議室的命名都反映了我們企業(yè)文化的某一個(gè)因素或精髓，因?yàn)槠髽I(yè)文化是一個(gè)潛移默化的東西，而不是說(shuō)一次就夠的。
第五道檻：顧客體驗(yàn)
要想贏，一定要聚焦在最重要的事情上面，1號(hào)店其實(shí)就聚焦在兩個(gè)事情：顧客體驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理。
先講顧客體驗(yàn)。我們覺得顧客體驗(yàn)太容易被喊成口號(hào)了，我們不想喊口號(hào)，只想做。怎么做呢?我們聘請(qǐng)三方專業(yè)公司為我們做顧客體驗(yàn)調(diào)查，就把每一個(gè)員工的薪資獎(jiǎng)金都和顧客體驗(yàn)指標(biāo)掛鉤起來(lái)，如果顧客體驗(yàn)上升了每個(gè)人都有獎(jiǎng)金，下降了每個(gè)人都扣獎(jiǎng)金。
我們花費(fèi)了三個(gè)多月才把這個(gè)政策推廣了下去。因?yàn)槊看瓮峦茝V就有部門推托，比如說(shuō)，自己是做IT系統(tǒng)的，顧客體驗(yàn)及采購(gòu)和自己沒有關(guān)系，那是配送員和客服的事情。其實(shí)，他理解錯(cuò)了，顧客體驗(yàn)是一個(gè)綜合考量，比如顧客有沒有買到他想要的商品，買的價(jià)格好不好，這是采購(gòu)的事情;但使用的系統(tǒng)是不是足夠順暢，這是IT系統(tǒng)的事情。所以，每個(gè)人都要承擔(dān)起責(zé)任，即使HR等支持部門，你也有責(zé)任敦促那些顧客體驗(yàn)做得不好的部門去改善。
最后一次會(huì)議，峻嶺和我對(duì)20多個(gè)高管直接表明：你可以自己選擇，但是你要留在1號(hào)店就必須接受這個(gè)理念。我們是2011年推廣下去的，起初顧客滿意度是84.4%，到了當(dāng)年年底就達(dá)到了92.2%，非常見效。
此外，我們每個(gè)星期都有一個(gè)回顧一周業(yè)務(wù)的會(huì)議，前半個(gè)小時(shí)我們叫做VOC(voice of customer)，就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗(yàn)指標(biāo)和顧客體驗(yàn)調(diào)查都和盤托出。甚至，直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什么問題。還有，1號(hào)店所有高管，都要定期做倉(cāng)庫(kù)、配送、客服的實(shí)踐。兩星期前我從倉(cāng)庫(kù)體驗(yàn)回來(lái)以后就寫了一個(gè)有30個(gè)問題的清單。要求每個(gè)高管實(shí)踐完都要提出問題和改進(jìn)方案。顧客體驗(yàn)問題，就需要這樣一點(diǎn)一滴的去解決，365天每天都去改善。
第六道檻：供應(yīng)鏈管理
電子商務(wù)難就難在供應(yīng)鏈管理這塊，因?yàn)樗木杈褪前杨櫩拖胍纳唐吩谒胍牡胤胶蜁r(shí)間送到其手中，所以供應(yīng)鏈管理就成為了電子商務(wù)最核心的點(diǎn)。但我們有信心做好，因?yàn)槲乙郧霸诖髮W(xué)教書是教供應(yīng)鏈管理的，后來(lái)在亞馬遜和戴爾，自己負(fù)責(zé)的也是供應(yīng)鏈和采購(gòu)。而且，我第一次創(chuàng)業(yè)做過(guò)各種各樣的系統(tǒng)。所以我們希望供應(yīng)鏈系統(tǒng)能打造成為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
我們是怎么打造的?當(dāng)時(shí)1號(hào)店上線的時(shí)候，我們就做了一個(gè)最重要的決策——自己開發(fā)所有的系統(tǒng)。而目前，除了OA系統(tǒng)、財(cái)務(wù)等是買的，其余所有的系統(tǒng)都是我們自己開發(fā)的。之所以這樣做，是因?yàn)殡娮由虅?wù)將來(lái)一定要規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，這就意味著系統(tǒng)變得非常重要，
當(dāng)時(shí)，我們也對(duì)系統(tǒng)定下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而這也成了我們做的最正確決策之一。
第一個(gè)，系統(tǒng)必須集成化。我們不允許有各種各樣獨(dú)立的零散系統(tǒng)，所以可以看到現(xiàn)在一個(gè)系統(tǒng)里面有供應(yīng)商、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客服、價(jià)格、類目管理和營(yíng)銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)都是一樣的，供應(yīng)鏈和配送等各種信息也都是透明的。
第二，系統(tǒng)一定要實(shí)時(shí)。我們一定要實(shí)時(shí)地看到所有資源的使用情況，這個(gè)要求比較高一點(diǎn)。
第三，這個(gè)系統(tǒng)一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務(wù)模式，允許做錯(cuò)的時(shí)候可以改。
第四，這個(gè)系統(tǒng)一定要是可擴(kuò)的?，F(xiàn)在看起來(lái)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越發(fā)重要，因?yàn)楫?dāng)我們流量、銷售、商品越來(lái)越多越來(lái)越大的時(shí)候，我們不需要改基礎(chǔ)架構(gòu)，只需增加模塊和服務(wù)器就行了。
目前，1號(hào)店在武漢有1000多人的IT團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開發(fā)各種各樣的系統(tǒng)，比如倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，從庫(kù)位優(yōu)化、揀貨優(yōu)化、分揀優(yōu)化到最后出庫(kù)分揀優(yōu)化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統(tǒng)，因?yàn)槲覀兊南到y(tǒng)可以幫助他規(guī)劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實(shí)給我們打下了很好的基礎(chǔ)。
電商創(chuàng)業(yè)感悟：柔性決策
回顧這五六年，我們走了很多彎路，但是我們有一點(diǎn)做得非常好：很快地做決策，發(fā)現(xiàn)不正確就馬上糾正過(guò)來(lái)，再走到正確的路上。
在電子商務(wù)領(lǐng)域，決策的速度往往比決策質(zhì)量還重要，因?yàn)殡娚贪l(fā)展時(shí)間窗口很短，不快速做決策的話，時(shí)機(jī)就沒有了，你就沒有機(jī)會(huì)往下面做了。舉例講，當(dāng)初我們的虛擬超市“無(wú)限1號(hào)店”假若不上線，一個(gè)星期后，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便會(huì)上線類似的產(chǎn)品，而正是因?yàn)槲覀兩暇€，他們就取消掉了他們的策劃。后來(lái)有人告訴我，我們的概念剛剛出來(lái)，對(duì)手也已經(jīng)籌備好了。
作為一種創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，你很難講電商的哪個(gè)模式是對(duì)或者錯(cuò)。所以我們現(xiàn)在一是不要怕犯錯(cuò)，二是犯錯(cuò)沒關(guān)系，因?yàn)槲覀兛梢詮闹袑W(xué)到很多東西。而最為關(guān)鍵的便是要有一個(gè)糾錯(cuò)機(jī)制，下次不要犯同樣的錯(cuò)誤，或者下次更聰明一些。
在這上面，我有很多體會(huì)，剛開始我們找了一個(gè)5000平方米的倉(cāng)庫(kù)，看著空空蕩蕩的，當(dāng)時(shí)心里就疑問將來(lái)能填滿嗎。結(jié)果2009年就爆倉(cāng)了，到現(xiàn)在我們至少爆倉(cāng)了6次，每次計(jì)劃都是不夠的。比如說(shuō)我們現(xiàn)在不愿意去建倉(cāng)庫(kù)，因?yàn)樾枰罅客顿Y，而且這個(gè)倉(cāng)庫(kù)很可能地理位置不夠好，招工也不好招，面積又不足夠大，但這些都是很現(xiàn)實(shí)的問題。所以，我寧愿讓我們的決策變得非常柔性化，可以隨時(shí)改變。
名人創(chuàng)業(yè)故事心得：創(chuàng)業(yè)是馬拉松，不是百米沖刺，從一開始就要從長(zhǎng)遠(yuǎn)著想。創(chuàng)業(yè)一定要迎難而上，不難也就沒什么價(jià)值了。創(chuàng)業(yè)最重要的是激情，如果你把它當(dāng)一件事，而不是事業(yè)的話，你肯定就做不成。
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