財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展 ,需要對(duì)財(cái)務(wù)控制重新認(rèn)識(shí)和定位。在現(xiàn)代企業(yè)中 ,財(cái)務(wù)控制的主體應(yīng)是公司董事會(huì) ,財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)價(jià)值最大化 ,財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)是一系列激勵(lì)措施，下面小編給大家介紹財(cái)務(wù)控制中的風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的不斷改革與發(fā)展，對(duì)外政策的不斷深入，特別中國(guó)進(jìn)入WTO之后，中國(guó)企業(yè)在國(guó)家政策的扶持下，通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，在參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程得到了發(fā)展和壯大。企業(yè)能根據(jù)市場(chǎng)的需求來不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加以控制，并能利用法律的手段來保護(hù)好自身的合法權(quán)益，使企業(yè)得以更好地發(fā)展。 但是，目前企業(yè)存在的最大的風(fēng)險(xiǎn)不是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而是稅收風(fēng)險(xiǎn)。稅收是國(guó)家為了實(shí)現(xiàn)其職能，憑借政治權(quán)利參與 社會(huì)產(chǎn)品和國(guó)民收入分配，按照法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)制性地?zé)o償取得 財(cái)政收入所發(fā)生的一種分配關(guān)系。其表現(xiàn)為：國(guó)家以 政權(quán)身份、用頒布稅收法令和制度等 法律形式來規(guī)范、約束、保護(hù)和鞏固這種分

　　配關(guān)系，任何單位和個(gè)人都必須遵守。否則，就要得到經(jīng)濟(jì)處罰并受到法律的制裁。但是，很多企業(yè)為什么稅務(wù)機(jī)關(guān)在稽查的過程中，企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題而受到稅務(wù)機(jī)關(guān)的處罰?為什么有的企業(yè)因涉嫌偷逃稅，企業(yè)被迫倒閉、破產(chǎn)?甚至老總及涉嫌人員被繩之以法?為什么企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)一些稅收風(fēng)險(xiǎn)并影響到企業(yè)的發(fā)展?企業(yè)的稅收問題為什么一致得不到解決，總是利用“關(guān)系稅”來解決問題呢?這些問題將困擾著每一位中國(guó)企業(yè)家，稅收已經(jīng)成了企業(yè)不可涉足的“ 雷區(qū)”。不敢碰，又不得不碰，企業(yè)的稅收風(fēng)險(xiǎn)到底是什么原因產(chǎn)生的?怎樣才能規(guī)避稅收風(fēng)險(xiǎn)?

　　1、集中控制

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行 財(cái)務(wù)集中控制，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股集權(quán)的浪潮。不同的企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)集中控制有不同的做法。

　　一、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制的方法

　　1、完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證，對(duì)此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部董事會(huì)下面分設(shè)各類委員會(huì)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)， 財(cái)務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會(huì)將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大 財(cái)務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會(huì)，由做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時(shí)，公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間就保持了有效的 信息溝通，通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加和合理科學(xué)。而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司中的貫徹和落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制目標(biāo)。

　　2、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國(guó)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。具體施行時(shí)可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級(jí)委派各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設(shè)立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)的人選，委派、參評(píng)、獎(jiǎng)懲等管理職責(zé)，所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負(fù)責(zé)。由委派單位明確所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的 財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策;負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和 信貸計(jì)劃等。為了切實(shí)發(fā)揮委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)還必須要具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時(shí)向 總部匯報(bào)的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還要建立與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度，如對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績(jī)考核制度、 獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的順利實(shí)施。

　　3、 全面預(yù)算管理預(yù)算管理也是 西方流行的集權(quán)管理方式之一，集團(tuán)總部通過對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織、預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧， 量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。

　　預(yù)算的編制是一種預(yù)期，是一個(gè)靜態(tài)的過程，而在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中會(huì)發(fā)生各種各樣的情況，預(yù)算與實(shí)際情況之間會(huì)有一定差異。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對(duì)實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃之間差異的管理權(quán)限，一定要由集團(tuán)總部掌握。實(shí)務(wù)中企業(yè)的做法一般是：預(yù)算控制計(jì)劃值與實(shí)際值之間差異在一定范圍內(nèi)的由集團(tuán)總部總經(jīng)理處置，對(duì)超出預(yù)算既定范圍的突發(fā)事件或非常事件，由分支機(jī)構(gòu)或子公司報(bào)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)處置。在審批之前，按原預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行完畢后，一般還要進(jìn)行預(yù)算分析，以檢查 預(yù)算執(zhí)行情況。

　　全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。在實(shí)際中，企業(yè) 集團(tuán)常采用這種方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。

　　4、利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了極為便利的條件，集團(tuán)總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息，及時(shí)溝通信息、做出決策。具體來講，較為常用的方法有三種： 第一種是選擇可以進(jìn)行中央備份的 財(cái)務(wù)軟件，對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)處理進(jìn)行 備份，隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，使集團(tuán)總部能及時(shí)了解其財(cái)務(wù)處理情況和 財(cái)務(wù)狀況，并在需要時(shí)予以干預(yù); 第二種是利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行憑證的集中控制，分支機(jī)構(gòu)及子公司在 交易完成后，通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān) 會(huì)計(jì)憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理，對(duì)其中不合理、不合法及違反集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策的憑證則不予辦理，并追究相關(guān)人員的責(zé)任; 第三種方法是更高層次的財(cái)務(wù)集中控制，利用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)交易進(jìn)行集中控制，分支機(jī)構(gòu)及子公司在交易時(shí)，首先利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批，經(jīng)審批同意后再行交易，交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實(shí)物變更記錄和財(cái)務(wù)處理，分支機(jī)構(gòu)及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權(quán)力，業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)之源，控制了業(yè)務(wù)自然就控制了財(cái)務(wù)，這是財(cái)務(wù)集中控制中較為嚴(yán)格的一種方法，但因其本身具有一些 弊端，對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司控制過死，成本較高，一般較少采用，主要在產(chǎn)品比較貴重或?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求較高的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)用。

　　5、內(nèi)部審核和外部審計(jì)制度，內(nèi)部審核和外部審計(jì)制度本身并不是一種財(cái)務(wù)集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司財(cái)務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實(shí)施，雖本身無法直接控制，但對(duì)于財(cái)務(wù)集中控制卻是必不可少的。上述幾種方式都能使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到財(cái)務(wù)集中控制的目的，相互之間并不排斥，企業(yè)集團(tuán)可以以一種 方式為主，其他為輔，也可以針對(duì)企業(yè)自身的組織特點(diǎn)，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)集中控制體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司財(cái)務(wù)的有效控制。

　　二、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制需注意的問題

　　1、要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。

　　集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)而言的，沒有絕對(duì)的分權(quán)，也沒有絕對(duì)的集權(quán)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對(duì)集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有 原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

　　2、建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。

　　只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度。才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。

　　3、要注意人的因素。

　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，人員管理是其中的關(guān)鍵因素，所有的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)活動(dòng)都是由人實(shí)施的。企業(yè)集團(tuán)最終采取什么樣的財(cái)務(wù)集中控制方式，與面對(duì)的人有很大關(guān)系，面對(duì)不同的人會(huì)有不同的財(cái)務(wù)集中控制方式，而且在決定財(cái)務(wù)集中控制方式后，也須注意對(duì)人的管理。

　　4、注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。

　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對(duì)他們的積極性會(huì)有一定影響，不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí)，必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動(dòng)其積極性。

　　2、預(yù)算管理

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理首先應(yīng)該關(guān)注 現(xiàn)金流量，而不是會(huì)計(jì) 利潤(rùn)。中小企業(yè)應(yīng)該通過現(xiàn)金流量 預(yù)算管理來做好現(xiàn)金流量控制?，F(xiàn)金流量預(yù)算的編制采用“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，采用零基預(yù)算的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制來反映現(xiàn)金流入流出。經(jīng)過企業(yè)上下反復(fù)匯總、平衡、最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)年度現(xiàn)金流量預(yù)算制定出分時(shí)段的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，對(duì)日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

　　3、控制措施

　　(1)應(yīng)收賬款控制

　　在 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，中小企業(yè)不得不部分甚至全部以信用形式進(jìn)行業(yè)務(wù)交易。 應(yīng)收賬款控制主要從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行： 1、財(cái)務(wù)核算準(zhǔn)確翔實(shí)，債權(quán)債務(wù)關(guān)系明確。中小企業(yè)必須有完整的應(yīng)收賬款核算體系，并且原始單據(jù)必須真實(shí)完整;

　　2、評(píng)價(jià)客戶資信程度，制定相應(yīng)信用政策。中小企業(yè)必須根據(jù)客戶的資信程度來制定給予客戶的信用標(biāo)準(zhǔn);通常從信用品質(zhì)、償還能力、資本、抵押品、經(jīng)濟(jì)狀況五個(gè)方面來評(píng)價(jià)客戶的資信程度。中小企業(yè)可以根據(jù)對(duì)客戶資信程度的分析數(shù)據(jù)對(duì)客戶進(jìn)行排隊(duì)分析，選擇資信程度好的客戶，而拒絕那些資信程度差的客戶。

　　3、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的帳齡分析，確定收款率和應(yīng)收帳款余額百分比。中小企業(yè)可以依據(jù)帳齡分析，結(jié)合銷售合同，確立收款率和應(yīng)收賬款余額百分比，保證應(yīng)收賬款的安全性。例如， 上海某公司1997年在應(yīng)收賬款的管理上，規(guī)定建筑施工業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款額度不得超過其產(chǎn)值的5%，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款額度不得超過其產(chǎn)值的1%。同時(shí)，每月定期對(duì)已發(fā)生的應(yīng)收賬款進(jìn)行帳齡分析，組織力量加強(qiáng)催討，并對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核。當(dāng)年該公司應(yīng)收賬款占產(chǎn)值的比例得到較大壓縮，其平均周轉(zhuǎn)天數(shù)下降了13天，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了壞帳損失。

　　(2)實(shí)物資產(chǎn)控制

　　實(shí)物資產(chǎn)控制是為保證企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)安全完整而采取的財(cái)務(wù)控制措施。主要有以下幾點(diǎn)：

　　1、限制接近。嚴(yán)格控制對(duì)實(shí)物資產(chǎn)及實(shí)物資產(chǎn)相關(guān)的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價(jià)證券和存貨等，除出納人員和倉(cāng)庫(kù)保管員外，其他人員限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全。

　　2、及時(shí)入帳。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生以后，必須立即入帳，特別是 現(xiàn)金， 銀行存款，要做到日清月結(jié)，防止挪用，保證資金的安全和得到合理使用。

　　3、永續(xù)盤存制。對(duì)于財(cái)產(chǎn)物資都必須采用永續(xù)盤存的方法，隨時(shí)反映其收、發(fā)、存情況。

　　4、建立會(huì)計(jì)檔案保管制度，便于業(yè)務(wù)復(fù)查。

　　(3)成本控制

　　中小企業(yè)從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)品的最終售出，都要采取有效的成本控制方法。同時(shí)通過改善生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝來降低成本。更進(jìn)一步，中小企業(yè)應(yīng)對(duì)比“產(chǎn)出”和“投入”，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的 成本控制方案。

　　中國(guó)企業(yè)已經(jīng)形成不少成本控制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：

　　1、邯鋼模式，其突出的特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“模擬市場(chǎng)，成本否決”，具體是以市場(chǎng)價(jià)格為主要參照系，核定內(nèi)部核算價(jià)，層層分解，實(shí)行成本管理責(zé)任制，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，實(shí)行成本否決;

　　2、美菱模式，其核心是把個(gè)人崗位目標(biāo)與合同目標(biāo)結(jié)合起來，能用價(jià)值衡量的用價(jià)值衡量，做到“人人參與”成本，個(gè)個(gè)追求效益，推行內(nèi)部核算，實(shí)現(xiàn) 成本目標(biāo);

　　3、武鋼模式，其特點(diǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以技術(shù)、產(chǎn)品、管理體制創(chuàng)新為依據(jù)，以全面、全過程、全方位成本管理為內(nèi)容的 管理方式，并通過責(zé)權(quán)有效地結(jié)合在一起的管理方式來達(dá)到控制的目的;

　　4、亞星模式，其購(gòu)銷比價(jià)管理就是在滿足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實(shí)現(xiàn)低成本采購(gòu)，在滿足用戶質(zhì)量需求的前提下爭(zhēng)取較高價(jià)銷售。通俗地講，就是“買得賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費(fèi)”。亞星模式堵住了購(gòu)銷環(huán)節(jié)的漏洞，節(jié)約了資金支出，提高了企業(yè)的 經(jīng)濟(jì)效益，也使得企業(yè)樹立了良好的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，管理得到了加強(qiáng)。

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于舉債給企業(yè)收益帶來有不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)會(huì)對(duì)企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響，由于負(fù)債要支付利息，債務(wù)人對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)有優(yōu)先的權(quán)利，萬(wàn)一公司經(jīng)營(yíng)不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)就會(huì)加大。 愛多公司在其內(nèi)部股東 矛盾被媒體報(bào)道后， 銀行馬上停止了其的4000萬(wàn)元的 貸款，供貨商也紛紛上門討款，使愛多陷入資金短缺的漩渦，最終走向了衰敗。但是另一方面，有效地利用債務(wù)，可以大大地提高企業(yè)的收益，當(dāng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)好利潤(rùn)高時(shí)，高負(fù)債會(huì)帶來企業(yè)的高速增長(zhǎng)。許多民營(yíng)企業(yè)正是取得了債務(wù)人的支持，抓住了好的投資機(jī)會(huì)，占領(lǐng)了有利市場(chǎng)，一步步地發(fā)展壯大起來。