2017人力資源管理的功能
2017人力資源管理的功能
人力資源管理在工作中有什么作用呢?人力資源管理的功能又是什么呢?小編為你帶來了“人力資源管理的功能”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的作用
★調(diào)查數(shù)據(jù)：
調(diào)查數(shù)據(jù)一：一項全球性的調(diào)查顯示，人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的影響力高達(dá)43%——幾乎是其他因素影響力的兩倍。
調(diào)查數(shù)據(jù)二：2002年5月密歇根大學(xué)完成了2002年度全球人力資源能力調(diào)查與研究，該調(diào)查在過去15年里共進(jìn)行過4次，調(diào)研覆蓋了亞洲、歐洲、南美和北美267家企業(yè)人力資源專業(yè)人士、員工和一線經(jīng)理，近一萬人參加。調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的至少10%歸結(jié)于人力資源的競爭和實施。
上述數(shù)據(jù)不難看出人力資源工作在現(xiàn)代企業(yè)運營和管理中發(fā)揮著越來越大的作用，各大企業(yè)越來越重視人力資源工作，那么如何發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理在集團(tuán)中的作用呢?
一、集團(tuán)的人力資源管理要轉(zhuǎn)型，即實現(xiàn)從職能人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的過程。
★職能人力資源管理 戰(zhàn)略人力資源管理
職能專家和救火隊 戰(zhàn)略伙伴、員工支持者、變革推動者
職能人力資源管理把人力資源管理活動看為一項職能，因而職能人力資源管理只是組織總體戰(zhàn)略的一個被動反應(yīng)者，充當(dāng)“棋子”的功能。而戰(zhàn)略人力資源管理則高度支持組織的總體戰(zhàn)略，通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
傳統(tǒng)的職能人力資源管理視人力資源為成本和消耗，希望通過有效的管理方式降低組織的人力成本，但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價的。而戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源視為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)，對這種資產(chǎn)的投資會帶來比物質(zhì)資源更好的利潤回報。在傳統(tǒng)的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發(fā)揮出來，導(dǎo)致人力資源沒有被充分的利用，如果企業(yè)能以某些方法促使員工發(fā)揮他們的潛力，便可以得到高于所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)等，鼓勵員工改善工作績效，進(jìn)而影響整個公司的績效。
組織在不斷變化的環(huán)境中要獲得競爭優(yōu)勢必須將組織戰(zhàn)略與人力資源管理實踐結(jié)合起來，我們可以將戰(zhàn)略人力資源角色形象化比喻為四種角色：“戰(zhàn)略伙伴”——為組織的總體戰(zhàn)略提供必要的支持;“職能專家”——建立組織的有效管理機(jī)制和結(jié)構(gòu);“員工支持者”——傾聽員工心聲，關(guān)注員工需求，成為員工的代言人;“變革的推動者”——在組織的轉(zhuǎn)型過程中，在組織內(nèi)部催化一種積極接受變革的風(fēng)氣，確保組織轉(zhuǎn)型的成功。
戰(zhàn)略人力資源管理的作用體現(xiàn)在通過人力資源管理活動獲取組織競爭優(yōu)勢、提升組織績效并服務(wù)于組織績效，同時提高員工的滿意度，為股東創(chuàng)造價值，為顧客創(chuàng)造價值。
二、統(tǒng)一思想、提高戰(zhàn)略人力資源管理意識
HR之所以能夠創(chuàng)造價值，是因為HR的使命從為股東降低成本轉(zhuǎn)變到了為股東、員工和客戶創(chuàng)造更大的價值。人力資源管理者充分認(rèn)識到這一點，并努力通過人力資源戰(zhàn)略推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，最終完成企業(yè)的目標(biāo)，推動企業(yè)全面發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要人力資源工作者團(tuán)結(jié)一致，全力以赴，同時需要上下齊心，統(tǒng)一思想，提高戰(zhàn)略人力資源管理意識。
三、明確企業(yè)發(fā)展人才為本
人才優(yōu)勢是企業(yè)優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一個企業(yè)，要在風(fēng)云變幻的市場競爭中取勝，人才是決定性的因素?，F(xiàn)代企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才，誰將占據(jù)市場競爭的制高點。
獲得人才的前提是企業(yè)需要有明確的人才理念為導(dǎo)向，真正把人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展之本，形成公平競爭、尊重知識和人才的企業(yè)氛圍，并著手創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕?、按需要培?xùn)的人才資源開發(fā)機(jī)制，在此基礎(chǔ)上制定的人才戰(zhàn)略才能使企業(yè)成為人才集聚的平臺，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
五、應(yīng)重視企業(yè)文化體系的構(gòu)建
人力資源管理的終極目標(biāo)是建立上下同心，團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設(shè)以及塑造與傳播是人力資源部門的重要職能。
如果用一個人比作一個企業(yè)，血液是企業(yè)的資本，各個器官是企業(yè)的各個部門，骨架就是企業(yè)的人力資源管理，人力資源發(fā)揮著協(xié)調(diào)總部與部門的作用，發(fā)揮著將最適合企業(yè)的人員通過有效的管理長期為企業(yè)發(fā)揮作用。也正是這樣，才有了這樣一個觀點，那就是：企業(yè)管理=人力資源管理。
發(fā)揮溝通在人力資源管理中的作用
在人力資源管理中，溝通起著舉足輕重的作用，它是企業(yè)現(xiàn)代管理的一種有效工具和組織協(xié)調(diào)的樞紐。近些年，“非暴力溝通”更多地被應(yīng)用到人力資源管理中，尤其是沖突管理中。非暴力溝通揭示了這樣一個道理：雖然每個人的價值觀和生活方式不同，但作為一個個人卻有著共同的感受和需要。運用非暴力溝通，將能專注于組織成員之間彼此的感受和需要，促進(jìn)傾聽理解與由衷的和諧相處。“非暴力溝通”概念是由美國著名心理學(xué)博士馬歇爾﹒盧森堡在《非暴力溝通》一書中提出的。2003年，聯(lián)合國教科文組織將此概念列為全球正式教育和非正式教育領(lǐng)域非暴力解決沖突的最佳實踐之一。
非暴力溝通的主要要素
第一個要素是觀察。非暴力溝通是動態(tài)的語言，不主張絕對化的結(jié)論。不管是否喜歡，只是說出人們所做的事情，清楚地表達(dá)觀察結(jié)果，而不是判斷或評價。若是將觀察和評論混為一談，別人就會傾向于聽到批評，并反駁我們。例如，“我組織了三次活動，他都說有事，沒有來。”就是觀察，而“他總不配合我工作”就是一個評論。第二個要素是感受。我們通過建立表達(dá)感受的詞匯表，可以清楚地表達(dá)感受，從而使溝通更為順暢。在表達(dá)感受時，適當(dāng)示弱有助于解決沖突。非暴力溝通還對表達(dá)具體感受的詞語與評論及觀點的詞語做了區(qū)分。比如“我覺得我被人誤解了”就不是感受而是對他人觀點的判斷，而“我感到很郁悶”表達(dá)就是感受。第三個要素是需要。感受根源于我們自身的需要，他人的言行也許和我們的感受有關(guān)，但并不是我們感受的起因。對他人的指責(zé)、批評以及評論反映了我們的需要和價值觀。如果我們通過批評來提出主張，人們的反應(yīng)常常是申辯或反擊。反之，如果我們直接說出需要，他人就有可能做出積極的反應(yīng)。第四個要素是請求。我們在提出請求時，一定要清楚地告訴對方，希望他做什么，如果我們請求他人不做什么，對方也許會感覺困惑。因此，要避免使用抽象語言，而要借助具體的描述來提出請求。
非暴力溝通在管理中的作用
一是有效促動信息交流。任何思想無論它多么先進(jìn)、偉大，如果不傳遞給其他人并被人理解，都是無意義的。非暴力溝通能夠促動公司所有部門的建議和需求都盡可能充分有效地傳達(dá)到其他部門，而建立在信息充分溝通基礎(chǔ)上做出的決策往往是比較科學(xué)的和可操作的。二是深入推進(jìn)員工激勵。非暴力溝通注重采用不同的方式鼓勵員工，使他們有機(jī)會表達(dá)自己的看法和主張，參與感得到了滿足，從更深層次激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。三是確保企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。公司各部門、人員之間難免存在誤解甚至利益分配上的沖突，非暴力溝通能促進(jìn)企業(yè)各部門、人員之間的團(tuán)結(jié)合作，避免不必要的損失，保持工作的高效性。四是合理組織企業(yè)資源。通過非暴力溝通把公司的方針政策以及行為規(guī)范傳達(dá)給員工，并收集員工的反饋情況和做適當(dāng)調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。
人力資源管理中存在的主要沖突類型
一是員工個性差異引發(fā)的沖突。企業(yè)里有各種各樣不同個性的員工，造成在工作和生活上也會出現(xiàn)差異。因個性差異導(dǎo)致的沖突不僅是員工與員工之間的，更有一大部分是主管與員工之間的。而后者沖突是經(jīng)常被忽略的，一旦主管者要做關(guān)乎到全體員工的決定時，若沒有足夠的信息考量，往往把自己的觀念強(qiáng)加于人，長此以往，員工和主管之間就會出現(xiàn)摩擦和沖突。二是信息溝通不暢引起的沖突。目前公司由于信息溝通不暢而引起沖突，最典型的就是技術(shù)和市場部門之間的沖突，市場人員經(jīng)常抱怨研發(fā)的產(chǎn)品不能適應(yīng)迅速變化的市場，技術(shù)部門又指責(zé)市場人員不能準(zhǔn)確引導(dǎo)客戶需求，造成雙方矛盾。三是個人與組織價值觀不一致導(dǎo)致的沖突。當(dāng)員工進(jìn)入公司，他們的思維方法和價值觀與企業(yè)文化和價值觀不一致時;當(dāng)企業(yè)文化已發(fā)生變化，但個人的價值觀念沒有跟著改變時;當(dāng)管理者想當(dāng)然地認(rèn)為員工跟他們應(yīng)該有相同的價值觀，把個人意志強(qiáng)加于員工時，都可能會引發(fā)沖突。四是由于利益認(rèn)知不同引發(fā)的沖突。員工為工資和獎金問題與主管發(fā)生沖突，表面看是利益沖突，實質(zhì)上是雙方對員工報酬的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)不一致，員工經(jīng)常把公司繳納的各項保險和發(fā)放的各種福利等隱性收入不作為報酬的范疇，只看到拿到手的“工資”，但這是企業(yè)實實在在付出的成本，而且員工也是直接受益者，對于“報酬”認(rèn)知上的差異是公司管理者和員工之間最根本的差異。
運用非暴力溝通解決組織沖突的幾點思考
運用傾聽的力量減輕沖突帶來的不快。在工作中運用非暴力溝通是富有挑戰(zhàn)性的，它鼓勵我們既誠實、清晰地表達(dá)自己，又尊重與傾聽他人，通過傾聽，我們將意識到與員工彼此的共通之處。傾聽他人意味著放下已有的想法和判斷，專心地體會他人，這樣我們將不再條件反射式地反應(yīng)，而是去明了自己的觀察，有意識地使用語言，這樣，我們在每次互動中都能聆聽到自己和員工心靈深處的聲音。當(dāng)今人才競爭加劇，員工跳槽越加頻繁，給員工充分的話語權(quán)，把心中的不滿講出來，自會平息抱怨、化解矛盾。
運用情感同化有效解決沖突。同化效應(yīng)是指人們的態(tài)度和行為逐漸接近參照群體的態(tài)度和行為的過程，是個體在潛移默化中對外部環(huán)境的一種不自覺的調(diào)適。如將一塊鐵放在一塊磁鐵旁邊，鐵就會漸漸吸收磁鐵的磁力產(chǎn)生磁性。留意對方的情緒，跟他人的感受合拍，這就叫做“情感同化”。日常管理中，我們學(xué)會運用情感同化這項管理技能，去融匯各類員工的觀點，無論哪種個性的人，如果他們能夠得到理解，沖突帶來的不快就會減輕。
要注意“非暴力”語言的運用。非暴力溝通被稱為愛的語言，是褪去隱蔽的精神暴力的一種愛的自然流露。任何指責(zé)、嘲諷、否定、說教以及任意打斷、拒不回應(yīng)等，都會給他人帶來情感和精神上的創(chuàng)傷，甚至比肉體的傷害更令人痛苦。我們在處理沖突時發(fā)現(xiàn)，沖突雙方經(jīng)常出現(xiàn)如“他從來不聽我的觀點”，此時，我們可以讓他們講出具體的行為細(xì)節(jié)，因為只有行為細(xì)節(jié)才有可能得到改變。比如，當(dāng)員工抱怨他人“不聽我的觀點”的時候，我們要求他列出事實。同時，要求雙方不要用過于決斷的語句，比如“你搶了我工作中的功勞。”這樣說話會讓每個人都處于防備狀態(tài)。
積極尋找解決問題的辦法。當(dāng)沖突雙方有機(jī)會表明自己的不滿后，我們要促使雙方運用非暴力溝通的方式直接表達(dá)真正需要，了解雙方是哪種愿望未被滿足。當(dāng)然，表達(dá)需要的方式和場合可以是多樣的，經(jīng)驗表明開會并不是表達(dá)需要的最好方式，可以嘗試郵件、單獨談心或小范圍聚會等方式。一旦雙方能體會到彼此的需求，就不會再指責(zé)和挑剔。這時候我們要提出一個解決沖突的方案，可以先問問每個員工的建議，然后決定需要創(chuàng)造什么樣的機(jī)會解決沖突，并確保沖突雙方都能接受這個方案。
合理利用組織中有益的沖突。人力資源管理中，不僅要和平消除組織中的負(fù)面沖突，更要刺激和合理利用功能性的正面沖突，公司內(nèi)部組成了專家組和商務(wù)評審委員會，定期組織的項目立項會，就是一個挖掘不同想法和建議，表達(dá)建設(shè)性沖突的最佳場合，一定水平的有益的沖突既可以使組織保持旺盛的生命力，也是創(chuàng)新的重要源泉。
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