如何做績效管理
績效管理在我們人力資源管理當(dāng)中是一個(gè)永恒的話題，人力資源工作沒有不談績效管理。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的如何做績效管理分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
中小企業(yè)如何做好績效考核管理
中小企業(yè)要做好績效管理，需特別注意以下幾點(diǎn)。
一是績效管理要有一個(gè)完整的體系。許多中小企業(yè)的管理者從思想上就沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，以為就是在考核期未，照著幾張通用的考核表填完后就萬事大吉。要想真正做好績效管理，應(yīng)當(dāng)是站在企業(yè)年度經(jīng)營戰(zhàn)略的高度上，從一個(gè)系統(tǒng)思維的角度來設(shè)計(jì)和實(shí)施企業(yè)的績效管理。它不僅需將公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到個(gè)人，還需要持續(xù)不斷的溝通，做好與績效相關(guān)的數(shù)據(jù)收集與記錄，依據(jù)公司實(shí)情，選擇合適的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，之后再進(jìn)行反饋與結(jié)果應(yīng)用。為了能落到實(shí)處，還需建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系和較為完善的制度體系。
二是深刻認(rèn)識(shí)到績效目標(biāo)的重要性。績效目標(biāo)是績效管理的起點(diǎn)。做好績效目標(biāo)，意味著績效管理成功了50%。績效目標(biāo)之所以重要，是因?yàn)樗枪镜膽?zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念、崗位職責(zé)和流程目標(biāo)得以貫徹落實(shí)的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)工作開展的指南針，又是工作進(jìn)展得好壞的水準(zhǔn)儀和校正器。它是企業(yè)一切工作的根本。
三是要切實(shí)關(guān)注績效過程管理。它是指績效管理包括目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)步驟組成的一個(gè)管理循環(huán)。績效管理工作只有遵循這樣四個(gè)步驟，而不是人們常見地將績效管理只認(rèn)為是績效評(píng)價(jià)，并且將績效管理與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等目標(biāo)緊密相聯(lián)起來，才有可能落到實(shí)處，較好地發(fā)揮作用。
四是要明白考核結(jié)果應(yīng)用的重要性。如果不把績效考核成績與薪酬、獎(jiǎng)金、職位變動(dòng)等聯(lián)系起來，績效考核最后肯定是徒勞無功，走走過場。因此，可根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要，可將它用于報(bào)酬的分配與調(diào)整、職位的變動(dòng)、公司的人力資源開發(fā)、員工的職業(yè)生涯發(fā)展、員工選拔及培訓(xùn)效果評(píng)估等多個(gè)方面。
績效管理如何做到“以理服人”
凡職業(yè)人的棲息地，精神的綠茵間總有流水淙淙的績效管理過程。不斷重溫過程的人力資源經(jīng)理們自會(huì)越來越明白――每當(dāng)年終績效考評(píng)結(jié)束以后，很多人力資源經(jīng)理都會(huì)感覺搬去了壓在心頭的一塊大石，完成了一項(xiàng)重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轟轟烈烈的考評(píng)場景之后，我們別忽視要對(duì)此做總結(jié)，甚至要冷靜地反思。
前提：是管理，而不是簡單的考核績效管理，是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升等持續(xù)循環(huán)的過程?？冃Э荚u(píng)只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而我們?cè)趯?duì)員工進(jìn)行績效管理的時(shí)候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合，其結(jié)果往往是我贏你輸(wln-Jose)。所以，如果想在績效管理上實(shí)現(xiàn)雙贏(wln-wIn)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要投入精力，不可脫節(jié)。要知道績效是管理出來的，不是考核出來的!
基石：規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)言簡意賅、便于衡量有些企業(yè)的績效管理方案中的規(guī)則和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)通常都是咨詢公司做好的，或者是從績效管理實(shí)務(wù)等書籍中照搬的，甚至是從網(wǎng)絡(luò)上“copy”借鑒來的。在實(shí)際推進(jìn)的過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多規(guī)則和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的描述都比較模糊，不好把握。
所以，在制定績效管理方案時(shí)，不僅要避免官話套話長篇大論，還要注意對(duì)于一些管理工具的“專業(yè)術(shù)語”做出解釋，以免讓大家看起來暈頭轉(zhuǎn)向，不知所云。對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)避免出現(xiàn)形容詞等主觀性描述。如：公司A類的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中就出現(xiàn)過這樣的描述，“取得非凡成績”，“遠(yuǎn)超過規(guī)定期望”，這些很難衡量的詞語，讓員工如何理解和把握呢?這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以調(diào)整為“預(yù)見到問題并采取預(yù)防措施”、“60%以上的績效目標(biāo)超額完成”。而對(duì)于追求工作質(zhì)量等非量化的指標(biāo)，盡量避免用數(shù)量和時(shí)間作為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn)。比如說，“某項(xiàng)目在年底前完成”，這樣的描述容易讓員工只注重時(shí)間而忽略質(zhì)量，可以匹配將準(zhǔn)確率、差錯(cuò)率等共同作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
另外，考核標(biāo)準(zhǔn)還要將歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)等作為參照依據(jù)。比如，當(dāng)年完成的標(biāo)準(zhǔn)不能低于上年，同行的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的，等等。
關(guān)鍵：評(píng)估雙方要理解績規(guī)則和內(nèi)涵人力資源經(jīng)理在推動(dòng)績效管理時(shí)經(jīng)歷了自己學(xué)習(xí)、設(shè)計(jì)和推廣的過程。而我們的績效方案動(dòng)輒就要十幾頁的內(nèi)容，這些不僅僅是人力資源部門相關(guān)人員理解就可以了，所有員工，尤其是評(píng)估主管都必須理解，并且理解的方向與我們倡導(dǎo)的方向一致才可以。要理解這些和他們自身工作“不相關(guān)”的內(nèi)容是要花些時(shí)間的，通常我們?nèi)菀缀鲆曔@個(gè)問題，以為大家看了就會(huì)理解，實(shí)際上他們往往不會(huì)主動(dòng)抽出太多的時(shí)間來看這些內(nèi)容，特別是評(píng)估主管可能會(huì)按照自己的理解來給出評(píng)估結(jié)果，不重視績效計(jì)劃的制定，忽視績效輔導(dǎo)與溝通，甚至將一個(gè)項(xiàng)目組所有人員的評(píng)估結(jié)果統(tǒng)一發(fā)給大家，不了解績效考核結(jié)果的反饋是需要一對(duì)一進(jìn)行的，不了解考核溝通與計(jì)劃改進(jìn)是需要考慮個(gè)性因素的。如果這樣推進(jìn)下去，那么無論多么科學(xué)、完善的績效管理規(guī)則和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)都無法落地，更得不到有效的應(yīng)用。
所以，要把對(duì)員工績效管理方面的培訓(xùn)和宣導(dǎo)作為日常工作來開展。首先，可將績效管理的原理、過程、規(guī)則和內(nèi)涵制作成標(biāo)準(zhǔn)課件，每季度循環(huán)開一次課，課程中不僅要有理論的講解，還要安排案例討論、情景演練等研討活動(dòng)。然后，人力資源部制作季度績效?？蛟u(píng)估主管發(fā)布，?？瘍?nèi)容主要以績效計(jì)劃制定和績效輔導(dǎo)反饋的案例為主。最后，在每個(gè)月考核后，人力資源部都要將分析評(píng)估數(shù)據(jù)及做出的分析報(bào)告向全員發(fā)布，讓員工了解部門的整體績效情況，以及個(gè)人努力的方向。
核心：關(guān)注過程和有效溝通我們?nèi)绻皇顷P(guān)注過去的績效，就是關(guān)注結(jié)果;如果更關(guān)注未來績效，就是關(guān)注過程。有些主管在考評(píng)員工績效時(shí)，只給出一個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果就認(rèn)為他的工作結(jié)束了，殊不知作為主管，他的工作才剛剛開始。
在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，需要通過反復(fù)溝通與員工達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)的制定首先不能是管理者一言堂，其次要符合SMART原則，最后績效目標(biāo)設(shè)定時(shí)最好控制在5―8個(gè)，每個(gè)目標(biāo)的權(quán)重控制在10%-30%之間。
在績效目標(biāo)執(zhí)行的過程中，主管對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)至關(guān)重要，幫助績效上出現(xiàn)問題的員工及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容和工作態(tài)度進(jìn)行修正，以免引發(fā)員工消極情緒，甚至對(duì)工作造成重大影響;對(duì)績效上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時(shí)肯定和贊揚(yáng)，鼓勵(lì)其再接再厲。而且績效輔導(dǎo)應(yīng)貫穿于整個(gè)績效管理的過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束。
在考評(píng)結(jié)束后，主管需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，面談前要做好功課：要清楚并能夠向員工描述考評(píng)情況，這是成功面談的前提;要考慮員工可能提出質(zhì)疑并做好溝通預(yù)案，尤其當(dāng)員工考核結(jié)果排位靠后時(shí)，可能還會(huì)有強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，如何做好疏導(dǎo);面談內(nèi)容避免只談結(jié)果，例如，不是向員工反饋考核結(jié)果是“A”或者“B”，或者是做出你的考核結(jié)果不好、某項(xiàng)工作做得很差、某些方面的能力很差，不管你以后在哪工作都要注意這些問題之類的判斷，而是要對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行描述，讓員工清楚哪些方面存在什么樣的差距，哪些方面要進(jìn)行改進(jìn)等，并且給予改進(jìn)建議;要將公司的發(fā)展及對(duì)個(gè)人的期望、個(gè)人能力發(fā)展、職位晉升等相關(guān)內(nèi)容融合在一起;面談時(shí)還要聆聽員工的聲音，切忌僅僅是主管一家之言。
目的：持續(xù)改善和能力提升如果我們剛剛開始做績效管理時(shí)，可能會(huì)面臨這樣的尷尬甚至是痛苦的狀況：除了推動(dòng)員工自評(píng)、主管給所有下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)受阻外，費(fèi)力推動(dòng)的評(píng)估結(jié)果就放在那里根本得不到應(yīng)用;當(dāng)經(jīng)過績效管理工作的不斷宣傳和推動(dòng)，主管們和員工們認(rèn)識(shí)到了評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用，卻僅限于年底發(fā)獎(jiǎng)金和年初漲工資的依據(jù)，并且他們認(rèn)為這就是終極目標(biāo)了。面對(duì)這種情況時(shí)，人力資源部可推動(dòng)業(yè)務(wù)部門共同豐富績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的內(nèi)涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與員工的能力和發(fā)展相結(jié)合，讓績效評(píng)估發(fā)揮更積極的作用。如：績效評(píng)估排名靠后的人員，根據(jù)績效反饋的溝通結(jié)果，針對(duì)能力弱項(xiàng)安排相應(yīng)的培訓(xùn)，通過績效管理持續(xù)提升員工的績效和能力，以達(dá)到組織績效提升的目的。
值得一提的是，在實(shí)際的工作中，應(yīng)相對(duì)淡化年終評(píng)績效這個(gè)概念，要將全年目標(biāo)分解，根據(jù)不同部門、不同崗位、不同行業(yè)線的特點(diǎn)來決定考評(píng)周期和考評(píng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，月度考評(píng)、季度考評(píng)、年度考評(píng)貫穿始終。年終績效的結(jié)果應(yīng)包括對(duì)員工平時(shí)的績效匯總。只有把工作目標(biāo)貫穿于日常工作過程中，并將其細(xì)化，績效考核才不會(huì)流于形式。這樣績效評(píng)定的結(jié)果才更合理、更公平。只有結(jié)果公平了，員工認(rèn)可了，績效管理才能起到正面的激勵(lì)作用，才能打造出真正的高績效組織和高績效文化。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的如何做績效管理，希望大家能夠喜歡!
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3.績效管理流程
9.績效考核管理