初次創(chuàng)業(yè)者通常也是第一次當(dāng)CEO。當(dāng)你看著自己第一張寫著CEO的名片時，別忘了它并不代表什么什么。你通過行動和成績贏得了CEO的頭銜，但你還得經(jīng)受磨練。
萬幸的是，針對如何有效履行CEO職責(zé)方面的建議比任何課題都要多。本章是個速成指導(dǎo)，但別忘記那些經(jīng)典作品，特別是：
《卓有成效的管理》（The Effective Executive），彼得·德魯克著。
《高效能人士的七個習(xí)慣》（The 7 Habits of Highly Effective People），史蒂芬·柯維著。
即便是時間也不能讓這些經(jīng)典褪色。它們的作者并不試圖去創(chuàng)造任何現(xiàn)代理論，也沒有詳述任何具體事物或市場趨勢。他們的秘笈是觀察，通過觀察高效人士的行為來發(fā)現(xiàn)他們的制勝法寶。
《卓有成效的管理》
彼得·德魯克《卓有成效的管理》一書著于1966年，該書筆調(diào)流暢，易于閱讀，只是語言有些過時。德魯克關(guān)注的重點是如何分配時間，因為在諸多資源中，只有時間是無法多獲取的。他建議尋找時間進(jìn)行不間斷工作，這一點很符合現(xiàn)在多任務(wù)工作的情況。德魯克還明確提出，應(yīng)當(dāng)為一件事分配出足夠的時間。如果你要花一個小時和某個人見面，可別以為在15分鐘里草草結(jié)束就能說是高效。
CEO的職責(zé)是分配資源。他們首當(dāng)其沖要分配的，便是自己的時間。
有本暢銷書叫作《現(xiàn)在，請發(fā)現(xiàn)自己的長處》（Now， Discover Your Strengths），作者是馬庫斯·伯金漢姆。德魯克便是個揚長避短主義的擁護者。
《高效能人士的七個習(xí)慣》
史蒂芬·R·柯維所著《高效能人士的七個習(xí)慣》出版于1989年，是一本自助手冊，銷量已逾1500萬本。德魯克觀察到，高效能人士具有如下習(xí)慣：
習(xí)慣一：積極主動
變化始于端倪。大多數(shù)人面對外界影響只是被動應(yīng)對，若想有效地領(lǐng)導(dǎo)部下，你必須得戰(zhàn)勝這種被動。
習(xí)慣二：以終為始
如果你不知道往何處發(fā)展，又憑什么領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)呢？
習(xí)慣三：要事第一
這和德魯克的建議差不多。你需要清楚地了解哪些事重要，哪些事不重要，這樣便能將時間花在正確的地方。記住，這常常意味著遠(yuǎn)離自己的舒適圈，而投身于自己本不喜歡、或是競爭壓力大的任務(wù)。
習(xí)慣四：雙贏思維
尋求互惠的合約和來往。在雙贏無法達(dá)到情況下，記住“不成交”可能才是最佳選擇。在發(fā)展企業(yè)文化時，要獎勵員工中的雙贏行為，避免無意中獎勵單贏行為。
習(xí)慣五：知彼解己
只有先去理解別人，然后才能被理解。史蒂芬·柯維認(rèn)為這個習(xí)慣是人際關(guān)系中最重要的原則。有效的聆聽不是簡單的附和，以自身經(jīng)歷體驗別人的言語，而是設(shè)身處地，身臨其境地聆聽他的感情和深義。
習(xí)慣六：統(tǒng)合綜校
通過彼此信任的交流，尋求平衡個人差異的途徑，創(chuàng)造出一個大于各部分之和的整體。通過相互的信任和理解，人們可以解決矛盾，發(fā)現(xiàn)較個人單獨解決更加有效的群策方案。
習(xí)慣七：不斷更新
從工作中抽點時間出來，通過在身體、心智、社會/情感、精神方面的自我更新來構(gòu)筑生產(chǎn)力。要在這幾個方面達(dá)成平衡點。
CEO必須做好的三件事：
設(shè)定方向和目標(biāo)（抗拒多元化的誘惑）。明確說出“不，我們不做這個”的能力很重要。
分配資源（財政和人力，首先要從自己的時間分配起）。
聘請/解雇員工，打造頂級團隊（這一點說比做要容易得多，所以我們專門分出一章討論如何聘請頂級團隊）。
從創(chuàng)業(yè)者過渡到CEO
一般的創(chuàng)業(yè)者在被告知只需做好三件事時，也許會大呼“耶，沒問題！”事實上，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，你可是什么事都得做一些。就算不去搞編程設(shè)計，你也得當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理。你是首席營銷官、首席財政官、首席什么都做官。
這當(dāng)然是沒法干下去的。你得構(gòu)思出一個過渡計劃，雇傭人們從事除了三項CEO本職工作之外的所有事務(wù)。
如何安排好這種過渡？
記錄自己在這些任務(wù)上花了多少時間。明白這些任務(wù)的流程。在沒有了解清楚的情況下，是不能將這些任務(wù)雇人做或外包或讓電腦自動完成的。把“首席什么都做官”這個階段當(dāng)作學(xué)習(xí)的機會。
明白你并不是干這些活的專家。
理解主次之分。“主”是自己必須精通的看家本領(lǐng)，其他一切都可以、都應(yīng)該外包。
雇傭、外包和自動化工作要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相符。如果除了別的事情之外你能管理5個客戶，而你的兩年計劃目標(biāo)是20名客戶，請雇傭一個深諳成功之道、并能夠管理20名客戶的人（而不是在上一個工作中管理1000名客戶的人）。當(dāng)你擁有足夠資源的時候，可別犯下過度設(shè)計（over-engineer）的錯誤。
對于你鐘愛有加又能持續(xù)而出色完成的職位（無論是編程、設(shè)計、營銷、銷售，還是財政），一定要雇人來做。堅守這塊“舒適區(qū)”是個誘人的大錯誤，它會讓你無法變成卓有成效的CEO。