第三步：盡可能地協(xié)調(diào)不同利益相關者的需要

　　你可能不會把解雇你的人評價為成功的領導者，抑或是如果你知道企業(yè)利潤的增長是建立在剝削孟加拉童工的基礎上，你不會稱贊公司的總裁是偉大的領導者。不同的利益相關者對于領導者的評價不一定一致。所以對于成功的衡量就必須意識到觀點的多樣性的問題。在民意調(diào)查中，理查德。布蘭森被看做是一個非常成功的商業(yè)領袖， 但是湯姆。鮑爾所寫的關于布蘭森傳記的這本書呈獻給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個外部評論，這本書可以被認為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開詆毀。但是除非維珍集團破產(chǎn)，否則是不可能有單一的評價布蘭森的成就的觀點。

　　成功的領導力

　　成功的領導力并非指領導們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領導是在結合了業(yè)內(nèi)競爭和把握機會的基礎上，實現(xiàn)了超出既定目標的效應。

　　我們需要清楚，領導并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關于知名CEO的例子解釋了這個論點。但我們同樣需要從各個層次去衡量領導力。對于那些想要衡量自身成就的領導者來說，下面是所需的要素：

　　◎ 確保你明確了自身的目標（從結果的角度出發(fā)，而不是從投入的角度），這樣他人就明白你的目標是什么，特別是那些將要評估你成就的人。

　　◎ 尋找相關比較物。

　　◎ 對于如何把握機會有明確的認識，無論是那些被抓住的機會還是已失去的。

　　◎ 細致分析信息，找出衡量方法中存在的問題，并采取行動去緩和矛盾。如果你是交易型領導者，確保有可定義的目標。如果滯后效應是一個問題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。

　　◎ 意識到結果只是一個判斷的問題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關者幫你出謀劃策。

　　對于那些想衡量他人領導力或根據(jù)領導力的高低來挑選候選者的人來說，同樣需要以上的要素。對于那些組織外的人來說，進行判斷的要素很明顯將更加重要，因為他們極可能不清楚公司的目標和對機會的把握程度。相反，對于一個組織內(nèi)的人員去衡量同事的領導力（就像主席評價CEO的業(yè)績一樣），相關衡量標準和做出評價的基礎必須是相一致的。

　　在衡量自身或同事的領導力時，提前定義目標所獲得的利益，尋找相關比較對象，以及明白把握機會的重要性這三點比單單得出結論重要得多。衡量的過程也能幫助你尋找到忠實的朋友。對于外人來說，這正是一個將模糊的印象轉化成可靠判斷的過程。成功的領導力是一個難以簡單表述的概念，它值得用各種層次的標準去衡量。