如何成為商業(yè)領(lǐng)袖
領(lǐng)袖是時代的產(chǎn)物,當(dāng)然也引領(lǐng)著時代的發(fā)展。真正的商界領(lǐng)袖發(fā)展自己,更發(fā)展他人,在權(quán)力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前,更看重后者。而中國的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的正是這種境界和使命感。
一直以來人們都有崇拜領(lǐng)袖的心態(tài),因為這些領(lǐng)袖在發(fā)展別人的同時,也改變著這個社會,影響著人們的生活方式。甚至直到現(xiàn)在我們依然享受著他們留下的寶貴財富。例如,目前全世界的電腦中有80%使用的是英特爾制造的微處理器。英特爾之所以能在這一領(lǐng)域占據(jù)絕對的王者地位,很大程度上與安迪·格魯夫在上個世紀(jì)80年代作出的一個決策有關(guān)--放棄當(dāng)時利潤依然豐厚的存儲器業(yè)務(wù)全力以赴進入微處理器領(lǐng)域??梢哉f,正如沒有微處理器就沒有個人電腦;當(dāng)然沒有安迪·格魯夫,就沒有今天的英特爾公司。也許正是由于這樣的緣故,我們有必要開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么,又如何成為一個真正的商界領(lǐng)袖?
發(fā)展與改變
英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物;相反,英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì),他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì),并給企業(yè)成長帶來深遠(yuǎn)影響。當(dāng)我們驚訝于一個又一個人類奇跡誕生的時候,我們總是會對帶領(lǐng)人們創(chuàng)造奇跡的領(lǐng)袖們佩服得五體投地。其實成功的領(lǐng)袖并沒有什么魔法可言,他們的經(jīng)驗就在于:能夠發(fā)現(xiàn)和培育斗士,再讓這些斗士發(fā)展他們自己;建立自己的團隊并教給他們工作的技巧和知識;激發(fā)員工的工作熱情,讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來,即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔(dān)的。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對組織和管理的理解,更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用,通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才,創(chuàng)造一個不斷學(xué)習(xí)的組織,正是他們的出發(fā)點。一方面,建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑,鼓勵相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)。另一方面,投入時間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。他們不會局限于達(dá)到目前的目標(biāo),而是將視野放大到未來目標(biāo)所需要的能力上,并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力,善于學(xué)習(xí)他人(或競爭對手)的經(jīng)驗,尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn),同時推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展,激發(fā)個人好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。
1930年,西德尼·溫伯格在38歲時成為公司的最高管理者。隨后,其在管理方面做了一些令人矚目的事情。在每一次董事會上,溫伯格集高盛年輕職員的智慧,詳細(xì)準(zhǔn)備每一場會議,以在會議上提出有價值的洞見。這樣一方面增加這些年輕職員的工作能力,同時又增加了他們的主人翁精神,公司的業(yè)績也不斷攀升,溫伯格的貢獻(xiàn)逐漸得到企業(yè)首腦的認(rèn)同,如通用電氣的CEO,他們意識到,來自專家的深思熟慮的意見要比董事會成員的了無生氣有用得多,他們越來越依賴溫伯格的幫助。溫伯格為30多個企業(yè)提供服務(wù),一年要參加250場董事會議,每一場他都會精心準(zhǔn)備。
使命與堅持
領(lǐng)袖們的雄心壯志并不是建立在個人成就感的基礎(chǔ)上的。他們對企業(yè)長期發(fā)展的使命感往往更能激發(fā)員工和社會的投入,這種使命感也是成為領(lǐng)導(dǎo)力的起點。而身邊的許多事情告訴我們,中國的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的不是熱情、能力,而是境界、使命感。在中國特定的歷史情形下,出現(xiàn)了許多重蹈覆轍的案例。他們在整體上還沒有形成擺脫世俗文化的能力;由于處于資本積累階段,利益和前途還始終是多數(shù)人的首要或者惟一目標(biāo),幾乎都沿襲了相同的思維模式。由于不自覺地強調(diào)個人榮譽和個人成就感,企業(yè)沒有進一步發(fā)展,反而走向了衰竭。
麗莎·恩德里奇在精心調(diào)研寫就的公司歷史著作《高盛:成功的文化》中描述了高盛成功的至關(guān)重要的兩項準(zhǔn)則:“高盛確立并執(zhí)行顧客服務(wù)的信條,其長期經(jīng)營的準(zhǔn)則永遠(yuǎn)不會改變。聽起來簡單,這家企業(yè)的成功卻可以追溯至對這兩項準(zhǔn)則的堅定實施。”自然,幾乎華爾街上的每個人都會說以顧客的利益為先,并從長期著眼發(fā)展顧客關(guān)系--他們說起這些可是一套一套的,然后,他們卻總是會不遺余力地追求短期利潤最大化,畢竟年底他們會因此有數(shù)目可觀的紅包入手。溫伯格實實在在地把顧客放在首位,這個信念是把自己企業(yè)的使命和企業(yè)的利益緊緊的結(jié)合在一起,而且就這樣堅持了25年,堅持不懈的努力終于開始產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟回報--漫長的1/4個世紀(jì)的“說到做到”使得高盛在長達(dá)1/2個世紀(jì)的時間里傲視華爾街。
領(lǐng)袖的使命感里滲透更多的是理性和文化,涵蓋了精神境界、商業(yè)品質(zhì)和價值取向。在權(quán)力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前,大部分領(lǐng)導(dǎo)者更看重前者,而領(lǐng)袖們則在創(chuàng)業(yè)伊始就以后者為起點。以身作則,堅定不移,說到做到,是人們發(fā)現(xiàn)的最好成功的方法。我們每個人都被他人的行為感化過。我們也許聽說過這句話:“表達(dá)地太多就反而讓人聽不清在說什么。”換句話說,你如何生活,你的形象,你樹立的榜樣,說明了一切,若果你的言行不一致,說得再多,別人仍然不會相信你。
一個領(lǐng)袖在處理問題時只有兩個工具:言語和行為。他們的言語也許妙趣橫生,然而,他們的行為卻常常起到?jīng)Q定性的作用。那么真正的領(lǐng)導(dǎo)者是如何實現(xiàn)真正的“說到做到”的?如果你的顧客、你的員工、你的投資者和你的供應(yīng)商都信任你,他們就會擁護你,你就會是一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者。印度的圣雄甘地說過一句話:“我們應(yīng)該怎樣地定義領(lǐng)袖,我想主要看你身后有多少人在追隨你:如果有很多人愿意追隨你,你就是領(lǐng)袖;如果沒有人愿意追隨你,你就不是領(lǐng)袖。”這種領(lǐng)袖氣質(zhì)不等同于組織內(nèi)的權(quán)力,而是和一個人的品質(zhì)息息相關(guān),這種品質(zhì)是自己不斷努力的結(jié)果,也是長期堅持說到做到的結(jié)果。