就像鐘表一樣，我每天凌晨3點起床，用手機查收郵件，看在我凌晨上床睡覺后這段時間又有了多少訂單，如果不是很困，我會具體看一下有多少國際訂單以及訂單的中數。

當我想到我的那個“清單”時，我就更頭大了。就像很多忙碌的商務人士一樣，我每天睡覺前都要列一下第二天的任務清單。但每天總是有太多的事情發(fā)生，我都沒有力氣把他們全部寫下來，我把這些任務不斷地在腦海里重復，希望第二天起床后還記得。但讓我苦惱的是，我很清楚第二天早上會發(fā)生什么，在哪個部門會有什么問題出現，我要去做應對，去避免這些問題的發(fā)生。我就像一個玩雜耍的小丑一樣，無數的球在空中飛，我應接不暇。

我是一個自虐狂，我用手機查看有關客戶服務的郵件，一般是顧客抱怨到貨遲了，銷售員導致的問題或是客戶賬戶在下訂單前需要做調整。

然后我就要和我那所剩不多的睡眠時間做戰(zhàn)斗了。

明天很重要，可是每個明天都很重要。我們處在一個節(jié)奏異?？斓臅r代，我希望自己的公司也能跟上這快節(jié)奏?？墒牵魈熳屛矣袎毫?，讓我抓狂。

成為“一攬子女王”

隨著公司的發(fā)展，不斷有新同事加入進來，我也變得更忙了。我不僅要擔起創(chuàng)始人的一攬子任務，還要擔起新同事的部分任務和監(jiān)督他們的進程。因為我堅信團隊一起工作，克服困難，才能共繪美好前景。我的辦公室好像就是專為解決員工的問題和困擾而設。

就這樣，我成了公司的“首席問題解決官”，我快累死了。

我懷念過去那些我可以靜下來思考、暢想未來、想新點子、構思創(chuàng)新性戰(zhàn)略的那些日子?？墒俏野l(fā)現最有成效的戰(zhàn)略措施都是在公司盈利之前制定的，有的甚至沿用至今。而當時，我們用于創(chuàng)新、做戰(zhàn)略的時間和精力都非常有限，可以坦率地說，有限得就像淋浴間那樣逼仄。

最近幾年，幾乎我的所有時間，有意識的，無意識的，都用來滅火。我本來是請那些女孩子們來為我打工的，可結果卻是我為她們打工，只是因為公司沒有具體的問題處理流程及專門負責人，就都成了我的責任。

我的頓悟

直到我參加了Inc.組織的一次領導力會議我才明白：這不是我該管的問題，這應該是讓其他人負責的。

是該把日常的那些雜務交給其他人取負責了。在過去的五年半的時間里，我就像一個期待自己第一個孩子的媽媽那樣在管理公司。我覺得別人不會像我這樣熱愛公司，會這樣悉心照料公司，或者說不會像我這樣清楚它需要什么。這部分是對的。

我在Inc.大會上聽了演講者的發(fā)言，也與很多創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主做了交流，我才突然意識到我不能僅僅做一名工作能力很強的個人，我應該把我的工作重心放在能讓公司價值最大化的事情上。如果我繼續(xù)把我的重心放在物流的小細節(jié)上，而把商品的市場策略這樣的重要任務交給公司里級別比較低的人去做，那我就是在做非常不利于公司的事。

你要學會放開，學會授權。在你的辦公室門上掛上“請勿打擾”的牌子。把你的精力集中在公司下一步該如何發(fā)展上。

而如果你忍不住又掉回頭去管那些小問題，你的思維就一直跳不出那個圈子，你就像那些還為十來歲的孩子用尿不濕的媽媽一樣，會遭遇非常尷尬的境地。