怎樣建設(shè)你的企業(yè)文化
企業(yè)文化被定義為在組織的各個(gè)層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運(yùn)作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價(jià)值觀和行為方式等。 一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“怎樣建設(shè)你的企業(yè)文化”，這其中也許就有你需要的。
怎樣建設(shè)你的企業(yè)文化
企業(yè)文化被定義為在組織的各個(gè)層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運(yùn)作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價(jià)值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說明書》上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)“之旅。但也許對于到底如何來建設(shè)企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。
我們先來回答表1所提供的幾個(gè)問題也許有助于你對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識：公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷工具
好了，本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一個(gè)公司企業(yè)文化研究會之類的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，組織你的團(tuán)隊(duì)開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)(見表1)來診斷公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。
STEP2，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對你的文化進(jìn)行再定位(Position again)。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學(xué)、簡煉、準(zhǔn)確的核心價(jià)值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。
STEP4，以核心價(jià)值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種能復(fù)制與放大你的核心價(jià)值觀的機(jī)制與策略，這就是運(yùn)用人力資源管理的具體策略(任用、培訓(xùn)、績效與激勵(lì)、溝通等)，將你的核心價(jià)值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
當(dāng)然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設(shè)問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價(jià)值觀。
(一)對你的公司文化進(jìn)行再定位
優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價(jià)值觀、認(rèn)同感，加強(qiáng)了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對以整個(gè)企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運(yùn)作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化(即企業(yè)文化的再定位)，塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。
一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來，相信你對公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀有了一個(gè)客觀的認(rèn)識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價(jià)值觀應(yīng)該是什么樣子，如何提出你的核心價(jià)值觀?
核心價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司所重視的一系列關(guān)鍵特征，因此我們通過對表中的七個(gè)特征(文化定位的七大要素)的界定，而你就可以提煉出你的核心價(jià)值觀了。員工對以上七個(gè)要素的認(rèn)知就構(gòu)成你的公司文化。
你的公司的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略等等決定了你會作出何種選擇。
(二)，提煉出公司的核心價(jià)值觀
你當(dāng)然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價(jià)值觀(Worth a view in core)，作為所有政策和行動的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實(shí)地遵循這些核心價(jià)值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。
在進(jìn)行文化定位時(shí)，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價(jià)值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西。
有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價(jià)值觀草案了，對核心價(jià)值觀的陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復(fù)溝通，最后確定3~6條(不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價(jià)值觀)。于是公司的核心價(jià)值觀就擺在了你的案頭。
(三)將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化
關(guān)于海爾集團(tuán)被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價(jià)值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件(the model personalities andaffairs)，第三步是在核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制(System and mechanism)。舉個(gè)例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機(jī)制。
你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理策略主要有以下幾個(gè)方面：
1，將你的核心價(jià)值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來
作為人力資源經(jīng)理人員的你會設(shè)計(jì)你的招聘政策，你要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價(jià)值觀，接下來你要開發(fā)合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時(shí)會請企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會相應(yīng)制定員工的員工發(fā)展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。
2，將你的核心價(jià)值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中
在公司各類培訓(xùn)活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價(jià)值觀在這些活動中不經(jīng)意傳達(dá)給員工，你會營造一種強(qiáng)大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。
3，將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵(lì)之中
在公司的績效與激勵(lì)管理體系內(nèi)要將公司的價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評與激勵(lì)內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖
2。Welch指出如何對待“?”員工是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對于“?”員工可以區(qū)別不同時(shí)期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4，企業(yè)文化的形成要與溝通機(jī)制相結(jié)合，
接下來你應(yīng)做的就是通過各種靈活務(wù)實(shí)的溝通機(jī)制，以致于你的核心價(jià)值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。你的公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵(lì)什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當(dāng)然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實(shí)實(shí)踐公司核心價(jià)值觀的表率。
機(jī)制打造的同時(shí)你會著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用公司的核心價(jià)值觀來指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價(jià)值觀的要求，花時(shí)間來培訓(xùn)你的管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進(jìn)。通過機(jī)制與制度建設(shè)以及管理改進(jìn)，新的價(jià)值觀的群體意識逐步形成。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然在最關(guān)鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價(jià)值觀擴(kuò)展到物質(zhì)與形象層面。好了，最后我們來看一組知名公司的核心價(jià)值觀，也許對你有所借鑒。
企業(yè)文化是怎樣變壞的
再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有變質(zhì)的時(shí)候。當(dāng)規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價(jià)值觀和良性文化就有可能得到確立。
文化是企業(yè)的個(gè)性。有人批評戴爾(中國)企業(yè)文化缺失。嚴(yán)格來說，這是不準(zhǔn)確的。對企業(yè)而言，沒有文化就是一種文化，這就好比某個(gè)人沒有性格就是他的性格一樣。
不過，直到今天，管理學(xué)者們對于企業(yè)文化的定義依然存在分歧。威廉·達(dá)內(nèi)認(rèn)為：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個(gè)公司的文化。同時(shí)，文化意味著一家公司的價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守成或是靈活。這些價(jià)值觀構(gòu)成了公司員工活動、意見和行為的規(guī)范。”
迪爾和肯尼迪認(rèn)為，企業(yè)文化由五方面的要素組成：①企業(yè)環(huán)境，這是對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素;②價(jià)值觀，是企業(yè)文化構(gòu)成的核心因素;③英雄人物，他們將企業(yè)價(jià)值觀人格化，為員工提供具體的楷模;④禮節(jié)和儀式，即企業(yè)的日常慣例和常規(guī)，向員工們表明了所期望他們的行為模式;⑤文化網(wǎng)絡(luò)，即企業(yè)內(nèi)部主要的“非正式”聯(lián)系手段，是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“載媒介”。
這些觀點(diǎn)有一個(gè)交匯點(diǎn)——企業(yè)價(jià)值觀，這也正是企業(yè)文化的核心所在。簡單地理解，我們可以說，一個(gè)企業(yè)推崇什么樣的價(jià)值觀，它就有一種什么樣的文化。
企業(yè)是利益組織，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)中個(gè)人的利益來達(dá)到組織的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又有利于增進(jìn)個(gè)人利益。因此企業(yè)的價(jià)值觀就決定著企業(yè)中的個(gè)人會以什么方式追求個(gè)人利益，而這又會反作用于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，于是很多齊國人都跟著穿紫衣。而在當(dāng)時(shí)，紫衣相當(dāng)貴。齊桓公為此很擔(dān)心，他問管仲有什么解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，并很明確地對身邊的人說很討厭紫衣就行了。齊桓公依計(jì)而行。果然，沒過多久齊國就看不到穿紫衣的了。
這個(gè)故事說明，很多時(shí)候人并不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態(tài)，而其價(jià)值觀也不是恒久不變的。所以，對企業(yè)而言，構(gòu)建一套良好的價(jià)值觀體系用于引導(dǎo)企業(yè)中人的行為，并培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化就顯得非常重要。
然而，很多事例都告訴我們，再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有“變壞”的時(shí)候，也就是說它非但不能促進(jìn)企業(yè)合理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達(dá)、蘋果、索尼等等都曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況。為什么?
第一種原因是企業(yè)在較長一段時(shí)間內(nèi)取得了成功。上述幾家公司就屬于這種情況。成功會不斷固化企業(yè)的文化，不論是優(yōu)秀的成分還是不利因素 。更關(guān)鍵的在于，商業(yè)環(huán)境在變化，企業(yè)在變化，而企業(yè)文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說的，水在流，船在動，而劍卻不動。這里的水就好比商業(yè)環(huán)境，船猶如企業(yè)，而失落水中的劍則是企業(yè)文化。
第二種原因是價(jià)值評價(jià)與分配體系不合理。合理的價(jià)值評價(jià)與分配體系能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)與個(gè)人以及企業(yè)中人與人之間的利益關(guān)系，促進(jìn)良性價(jià)值觀的形成和發(fā)展。任正非說過，華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評價(jià)體系與分配體系。
任正非之所以會出此言或許與其行伍經(jīng)歷有一定關(guān)系。軍隊(duì)習(xí)慣于說軍、政、后。也就是說，軍事作戰(zhàn)(或者業(yè)務(wù))部門是擺在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少數(shù)單位，業(yè)務(wù)水平好的一直搞業(yè)務(wù)，差一點(diǎn)的調(diào)去搞政工，最差的去搞后勤。這本無可厚非。問題就在于，在福利方面，后勤部門往往是最好的，其次是政工，最后才是業(yè)務(wù)部門。時(shí)間一長，一般人都不愿搞業(yè)務(wù)了，都爭著到后勤部門去，結(jié)果“軍政后”變成了“后政軍”。價(jià)值與分配體系對于文化變化的影響由此可見一斑。
甲骨文是另一個(gè)例子。曾有一個(gè)時(shí)期，甲骨文推行重賞出勇夫的銷售激勵(lì)制度，結(jié)果不少銷售員在推銷過程中采取了不計(jì)成本甚至不擇手段的方法，最終給甲骨文造成了很惡劣的影響。
第三種原因是企業(yè)潛規(guī)則的影響力超過了企業(yè)價(jià)值觀的影響力。絕大多數(shù)企業(yè)都或多或少地存在潛規(guī)則。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀很強(qiáng)大，能得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同和奉行時(shí)，企業(yè)文化就會延續(xù)下去。而一旦潛規(guī)則被認(rèn)同，它對企業(yè)各級人員的影響甚至?xí)笥谄髽I(yè)價(jià)值觀，尤其是當(dāng)潛規(guī)則直接與個(gè)人利益相關(guān)時(shí)更是如此。
排隊(duì)打飯就是這樣一個(gè)例子。一開始，大家都遵守規(guī)則按順序打飯。忽然，有一天某個(gè)人有急事插隊(duì)了，大家都諒解了他。不多久，沒有急事的也開始插隊(duì)，大家也容忍了。再過一段時(shí)間，“插隊(duì)打得快，不插隊(duì)就得等到最后”已成為一種“共識”，排隊(duì)的傳統(tǒng)終于被打破，因?yàn)榇蝻垜?yīng)該排隊(duì)的價(jià)值觀被潛規(guī)則粉碎了。某些企業(yè)文化變質(zhì)的過程與此極為相似。
波音是其中的一個(gè)例子。1997年，洛克希德·馬丁公司經(jīng)理肯尼思·布蘭奇投奔后來被波音合并的麥道公司。當(dāng)時(shí)，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約25000頁文件，其中許多是機(jī)密文件。在長達(dá)兩年半時(shí)間里，大約有十幾個(gè)波音員工曾看到過部分文件，但一直到1999年6月才有一名員工對布蘭奇的所為提出質(zhì)疑。此事曝光后，波音損失了大約10億美元的政府業(yè)務(wù)，洛克希德·馬丁公司還為此向波音索賠20億美元。有管理學(xué)者指出，布蘭奇事件并非個(gè)別現(xiàn)象，而是一種不良潛規(guī)則的暴露。它使波音一些員工產(chǎn)生一種錯(cuò)覺：在這種潛規(guī)則的主導(dǎo)下，為了成功他們可以不擇手段。
當(dāng)然，不能一味認(rèn)為，所有舊規(guī)則被破壞都是壞事。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工打破那些已束縛到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)則。當(dāng)規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價(jià)值觀和良性文化就有可能得到確立。
第四種原因與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，如個(gè)性、偏好、表率作用等都有可能影響到企業(yè)人員的價(jià)值取向，進(jìn)而影響到企業(yè)的文化。齊桓衣紫的故事就說明了這一點(diǎn)，企業(yè)其實(shí)也如此。前些年，波音公司道德丑聞?lì)l出，有一方面原因就是該公司領(lǐng)導(dǎo)人本身做得不好。這在前CEO斯通塞弗身上表現(xiàn)得尤為突出。2003年，為了恢復(fù)波音因一系列丑聞而受損的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。他重新頒布了公司的道德政策，并強(qiáng)令所有員工在新的行為準(zhǔn)則上簽字，不簽者一律解雇。2005年1月，在波音的年度經(jīng)理人靜修會期間，斯通塞弗本人也在行為準(zhǔn)則上簽了字。然而具有諷刺意味的是，正是在這次靜修期間，斯通塞弗與一位比他小20歲的女副總發(fā)生了一夜情。此事最終導(dǎo)致斯通塞弗下臺。美國一些檢察官因此說，波音公司“已經(jīng)爛到根了”。
可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡阿諛奉承還是喜歡忠言直諫，喜歡循規(guī)蹈矩還是喜歡進(jìn)取創(chuàng)新，喜歡權(quán)威還是喜歡民主……所有這些都會對企業(yè)文化產(chǎn)生不同程度的影響。在馬爾喬內(nèi)任菲亞特集團(tuán)CEO之前，菲亞特官僚主義嚴(yán)重，同一幢樓辦公的菲亞特經(jīng)理要通過秘書安排好日程才能相互通話。這種情況就與控制菲亞特的阿涅利家族有很大關(guān)系。
《左傳》有言：其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。隋朝時(shí)，裴矩是個(gè)奸臣。而在唐太宗的領(lǐng)導(dǎo)下，裴矩卻是個(gè)直臣。對此，司馬光有一段精彩的點(diǎn)評。他說：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也。君惡聞其過，則忠化為佞;君樂聞直言，則佞化為忠。”
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的“怎樣建設(shè)你的企業(yè)文化”，希望大家能夠喜歡!
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怎樣建設(shè)你的企業(yè)文化
