怎樣讓企業(yè)文化影響員工
企業(yè)文化本質(zhì)，是通過(guò)企業(yè)制度的嚴(yán)格執(zhí)行衍生而成，制度上的強(qiáng)制或激勵(lì)最終促使群體產(chǎn)生某一行為自覺(jué)，怎么樣才能讓企業(yè)文化影響到基層員工呢?小編為你帶來(lái)了“讓企業(yè)文化影響員工”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)文化如何影響員工動(dòng)機(jī)
哈佛商業(yè)評(píng)論2015年11月25日?qǐng)?bào)道了Lindsay McGregor和Neel Doshi的一篇文章。在近期召開(kāi)的一次財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人參加的戰(zhàn)略會(huì)議上，“文化”一詞在短短90分鐘內(nèi)出現(xiàn)了27次。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為強(qiáng)有力的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。然而文化聽(tīng)起來(lái)似乎有一些虛幻且難以掌控。因而大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺(jué)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行管理。
文章認(rèn)為回答以下三個(gè)問(wèn)題可以讓文化從虛幻變成科學(xué)：一、文化如何推動(dòng)績(jī)效?二、文化價(jià)值幾何?三、企業(yè)何種行事方式影響企業(yè)文化?下面闡述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何形成高績(jī)效的企業(yè)文化，并對(duì)企業(yè)文化的價(jià)值進(jìn)行度量。
文化如何推動(dòng)績(jī)效
“為什么工作決定了怎樣工作”，這是在調(diào)查了全球2萬(wàn)多名員工、分析了50家大企業(yè)、進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)、查閱了廣泛文獻(xiàn)后最終得出的結(jié)論。有關(guān)人為什么要工作的研究已開(kāi)展了近100年，但直到1980年代才有所突破。Rochester大學(xué)的Edward Deci和Richard Ryan曾提出人為什么工作的六大原因。該文在此基礎(chǔ)上按現(xiàn)代工作環(huán)境進(jìn)行了修改，提出了：純粹愛(ài)好(Play)、崗位榮譽(yù)(Purpose)、提升潛力(Potential)、壓力所迫(Emotional pressure)、經(jīng)濟(jì)所迫(Economic pressure)以及慣性使然(Inertia)六大工作動(dòng)機(jī)。前三種動(dòng)機(jī)有利于提升工作績(jī)效，而后三種動(dòng)機(jī)損害工作績(jī)效。研究發(fā)現(xiàn)，以文化著稱(chēng)的那些公司，如西北航空以及Trader Joe’s，都擅長(zhǎng)最大化好動(dòng)機(jī)而最小化壞動(dòng)機(jī)。
前三項(xiàng)工作動(dòng)機(jī)與工作本身直接相關(guān)，被稱(chēng)為直接動(dòng)機(jī)。后三項(xiàng)動(dòng)機(jī)與工作本身不直接相關(guān)，被稱(chēng)為間接動(dòng)機(jī)。直接動(dòng)機(jī)會(huì)不同程度地提高工作績(jī)效;間接動(dòng)機(jī)與工作沒(méi)什么關(guān)系，而且會(huì)被工作之外的事情所困擾，因而會(huì)降低工作績(jī)效。高績(jī)效的企業(yè)文化會(huì)最大化員工的直接動(dòng)機(jī)，最小化他們的間接動(dòng)機(jī)。這被稱(chēng)為創(chuàng)造總動(dòng)機(jī)(Total Motivation, ToMo)。舉例說(shuō)明，哈佛大學(xué)Teresa Amabile曾做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，她讓一些詩(shī)人寫(xiě)一個(gè)關(guān)于“好笑的事”的短詩(shī)。在寫(xiě)之前，她讓一組人接受到寫(xiě)這首詩(shī)的“純粹愛(ài)好”的目的(你很享受這次表達(dá)機(jī)會(huì)，或你很擅長(zhǎng)文字)，讓另一組人接受到“壓力所迫”和“經(jīng)濟(jì)所迫”的目的(你想讓你老師覺(jué)得你有寫(xiě)作天賦，或你知道有個(gè)暢銷(xiāo)書(shū)作者現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上很寬裕)。她發(fā)現(xiàn)“純粹愛(ài)好”組比“壓力”組的創(chuàng)造力高26%。這種“純粹愛(ài)好”的總動(dòng)機(jī)在轉(zhuǎn)化為績(jī)效時(shí)，將產(chǎn)生顯著影響。
文化價(jià)值幾何
提升文化的價(jià)值是可能的。對(duì)上面六個(gè)動(dòng)機(jī)的問(wèn)答可以用來(lái)計(jì)算總動(dòng)機(jī)(ToMo)，每個(gè)問(wèn)題答案的分值從1(完全不同意)到7(完全同意)。以下公式計(jì)算每個(gè)員工的總動(dòng)機(jī)，加總后則可以計(jì)算公司的總動(dòng)機(jī)：
ToMo = (10*純粹愛(ài)好得分) + (5*崗位榮譽(yù)得分) + (1.5*提升潛力得分) - (1.5*壓力所迫得分) - (5*經(jīng)濟(jì)所迫得分) - (10*慣性使然得分)
其中，權(quán)重是基于不同行業(yè)樣本的動(dòng)機(jī)與績(jī)效的回歸結(jié)果得到的。
通過(guò)對(duì)比美國(guó)四家航空公司及六家超市，發(fā)現(xiàn)總動(dòng)機(jī)得分高的企業(yè)擁有更高的顧客滿(mǎn)意度。也就是說(shuō)，如果一家企業(yè)的文化能夠更多地激發(fā)員工的直接動(dòng)機(jī)、抑制間接動(dòng)機(jī)，則企業(yè)的效益更好。這種情況在零售業(yè)、銀行業(yè)、電信業(yè)、餐飲業(yè)都存在。比如在零售業(yè)，總動(dòng)機(jī)得分高的企業(yè)(high-MoTo)與總動(dòng)機(jī)得分低的企業(yè)(low-MoTo)銷(xiāo)售收入相差30%。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響不僅限于客戶(hù)滿(mǎn)意度。在對(duì)沖基金行業(yè)，投資組合績(jī)效高的基金經(jīng)理同樣具有較高的總動(dòng)機(jī)得分。
企業(yè)何種行事方式影響企業(yè)文化?
大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法回答什么是高績(jī)效的企業(yè)文化。該文認(rèn)為，企業(yè)一系列行事方式(Processes)影響員工的總動(dòng)機(jī)。在高績(jī)效的文化中，這些行事方式應(yīng)當(dāng)最大化員工的總動(dòng)機(jī)。研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)總動(dòng)機(jī)影響最大的因素是純粹愛(ài)好/好玩。這就是為什么很多公司會(huì)給員工提供大量的機(jī)會(huì)來(lái)嘗試發(fā)明、給予自由的時(shí)間和更多資源，鼓勵(lì)他們享受工作樂(lè)趣，你會(huì)看到一些航空公司將枯燥的機(jī)艙廣播變成了喜劇小品。第二大影響因素是組織身份認(rèn)同(Identity)，包括公司目標(biāo)和行為準(zhǔn)則。例如醫(yī)療設(shè)備公司讓員工看他們所制造的設(shè)備使用時(shí)的情況，這樣員工將更加了解工作的目的;醫(yī)療機(jī)構(gòu)邀請(qǐng)病人參加高層決策會(huì)議，這樣做決策時(shí)將有切身體會(huì);沃爾瑪讓員工從為顧客省錢(qián)而不是公司花錢(qián)的角度來(lái)審視工作。第三大影響因素是職業(yè)晉升階梯。不合理的公司內(nèi)部排序評(píng)級(jí)會(huì)增加員工的情感壓力或經(jīng)濟(jì)壓力，降低員工總動(dòng)機(jī)，從而降低績(jī)效。Microsoft和Lear就取消了可能導(dǎo)致惡意競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，各要素相互影響、相輔相成。例如，銷(xiāo)售傭金總的來(lái)說(shuō)降低員工的總動(dòng)機(jī)。但如果員工認(rèn)為自己的工作幫助了客戶(hù)，則銷(xiāo)售傭金可能提高員工的總動(dòng)機(jī)。從總動(dòng)機(jī)的角度很容易理解：如果你不相信你的工作，傭金就是你的動(dòng)機(jī)，總動(dòng)機(jī)因而降低;如果你相信你做的事，傭金就是意外之喜，總動(dòng)機(jī)就高。
領(lǐng)導(dǎo)者能做什么?
綜上所述，文化是組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的一部分。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)以下幾方面來(lái)提升員工的工作總動(dòng)機(jī)：
1. 團(tuán)隊(duì)成員每周碰頭一次進(jìn)行交流。交流的內(nèi)容主要包括：(1) Play：本周我學(xué)到些什么?(2)Purpose：我的工作產(chǎn)生了怎樣的影響?(3) Potential：下周我想學(xué)些什么?
2. 向團(tuán)隊(duì)解釋工作背后的原因。一家零食店的管理者這樣解釋做一個(gè)新項(xiàng)目的原因：我們要做這件事，因?yàn)槔习遄屛覀冏觥＿@種動(dòng)機(jī)就來(lái)源于壓力，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效降低。轉(zhuǎn)而說(shuō)，這樣做是因?yàn)榭梢詭椭蛻?hù)，就好多了。
3. 給團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)的空間。首先，每個(gè)人都享受了工作樂(lè)趣了嗎?考慮怎樣做才能讓團(tuán)隊(duì)成員更自由地實(shí)驗(yàn)，并付諸實(shí)施。例如，星巴克經(jīng)理讓員工實(shí)驗(yàn)與顧客交流的方式;銀行經(jīng)理鼓勵(lì)員工提出改善流程的建議。其次，問(wèn)是否每個(gè)人都有機(jī)會(huì)見(jiàn)證自己工作的成果，讓他們考慮是什么讓他們更有動(dòng)力。最后，了解每位員工兩年后的目標(biāo)，并制定計(jì)劃幫助他們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
企業(yè)文化的建立并不容易，這就是高績(jī)效的企業(yè)文化是多么有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因。只有建立優(yōu)秀的企業(yè)文化才能迎合當(dāng)今快節(jié)奏、客戶(hù)導(dǎo)向型、數(shù)字時(shí)代的需要。越來(lái)越多的機(jī)構(gòu)已經(jīng)意識(shí)到文化并非生來(lái)就有，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將文化建設(shè)當(dāng)成一件科學(xué)任務(wù)來(lái)抓，而非認(rèn)為這只是一件虛幻的事。
企業(yè)文化如何影響企業(yè)及員工
從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō)，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，文化的影響是深遠(yuǎn)的。它決定了企業(yè)如何應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境，如何組織具體工作，如何安排日常活動(dòng)，以及如何調(diào)用和獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)經(jīng)理和職工的技能與才能。企業(yè)文化還決定了完成工作所需使用的社交手段，以及企業(yè)與員工之間的關(guān)系，或其“合同”的性質(zhì)。同樣重要的是，它還決定了客戶(hù)服務(wù)的風(fēng)格及方向。
文化對(duì)企業(yè)實(shí)踐行為產(chǎn)生的這種影響決定了它的重要戰(zhàn)略地位。企業(yè)若要成功，就必須確保企業(yè)的文化符合企業(yè)業(yè)務(wù)、任務(wù)及策略。例如：工作流程應(yīng)當(dāng)與所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類(lèi)型及人力資本實(shí)踐保持一致。因此，企業(yè)文化沒(méi)有“正”“誤”之分。
實(shí)際上，同一行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)也可能遵循不同的企業(yè)文化以服務(wù)該企業(yè)及其客戶(hù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常自省的問(wèn)題是，目前的企業(yè)文化是否與企業(yè)的業(yè)務(wù)策略是否一致，是否支持業(yè)務(wù)策略的實(shí)施。這么做是十分有益的。如果企業(yè)文化與業(yè)務(wù)策略一致，就可以使業(yè)務(wù)流程更加有效，給企業(yè)股東、客戶(hù)及員工帶來(lái)良性收益。若二者不一致，企業(yè)可能在短期內(nèi)可以保持盈利或成功，但假以時(shí)日，它將無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)潛能，其績(jī)效也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到最佳。
物流文化策略精英共享匯
如何把文化理念說(shuō)清楚、道明白?
新常態(tài)下，市場(chǎng)變了、模式變了、人才需求變了,企業(yè)文化怎么變?
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代
企業(yè)文化策略+市場(chǎng)策略+人才策略
怎么加才正確?
拒絕華而不實(shí)的模型
拒絕枯燥無(wú)味的理論
不言公文，不帶官腔
只用事實(shí)說(shuō)話(huà)
來(lái)聽(tīng)聽(tīng)：
阿里巴巴怎么做文化!
加多寶怎么做文化!
傳化怎么做文化!
遠(yuǎn)成怎么做文化!
研修班只干一件事
解決實(shí)際問(wèn)題，
助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
如何讓企業(yè)文化影響到基層員工
首先，抓住關(guān)鍵原則，倡導(dǎo)自愿參與
企業(yè)老板應(yīng)高度重視企業(yè)文化建設(shè)，哪些企業(yè)文化因子是對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有利的，要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，成為調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的核心準(zhǔn)則，從而達(dá)到真正的長(zhǎng)治久安，保證企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系和諧，但不要將企業(yè)文化演變?yōu)?ldquo;個(gè)人文化”或“獨(dú)裁文化”。
當(dāng)然，老板在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中最精華的成功思想、經(jīng)營(yíng)管理理念與手法，以及企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中積累的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，都可以進(jìn)行升華和抽象，轉(zhuǎn)化為集體意志和組織群體行為。但是，我們要持動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光來(lái)看待企業(yè)過(guò)去以及現(xiàn)在的精神沉淀，讓企業(yè)利益成為全體成員行動(dòng)的根本準(zhǔn)則，企業(yè)利益成為組織最高利益，而不是老板個(gè)人利益成為最高利益。
我們應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化元素進(jìn)行持續(xù)梳理和提煉，同時(shí)也要不斷引進(jìn)外部智慧資源和啟發(fā)內(nèi)部資源資源。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設(shè)。
因此，我們?cè)谄髽I(yè)文化的建設(shè)上，要多考慮內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和員工的全面參與，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的共贏及共同發(fā)展，而不能把企業(yè)文化建設(shè)搞成“虛假官方文化、政績(jī)宣傳文化和表面形象工程”，而要真正讓員工自愿參與到企業(yè)文化建設(shè)的大潮中來(lái)。
其次，倡導(dǎo)規(guī)范管理，建立全面信任
孟子說(shuō)，生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)。一般來(lái)講，一個(gè)組織在求生存的時(shí)候，要面對(duì)外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，而自己實(shí)力懸殊，大家往往都把精力集中在關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)上，同心協(xié)力讓組織渡過(guò)最初的危險(xiǎn)，容易成為大家的共識(shí)。
但是，當(dāng)外部強(qiáng)大的壓力稍有松懈，組織有比較多的資源和利益進(jìn)行分配時(shí)，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這里，我們經(jīng)?？梢钥吹饺?ldquo;沒(méi)有建立公正透明的分配制度、主要經(jīng)營(yíng)管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒(méi)有科學(xué)的監(jiān)督體系”等等。這些都容易讓組織成員離德離心，讓團(tuán)隊(duì)煥散，在很遙遠(yuǎn)的古代，我們就有了“禍起于蕭墻之內(nèi)”的典故。
企業(yè)組織的危機(jī)，其根本在于內(nèi)部信任危機(jī)的爆發(fā)。譬如，企業(yè)中可能存在“組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、流程極不合理、責(zé)權(quán)利不對(duì)等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨(dú)斷專(zhuān)橫、大搞一言堂、個(gè)人意志強(qiáng)加于組織意志之上、視制度于無(wú)物、高級(jí)主管帶頭違反制度、內(nèi)部幫派林立、不關(guān)心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現(xiàn)象。
國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個(gè)別高層主管辦事為出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該真正以市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向，尊重組織運(yùn)營(yíng)流程，帶頭遵守內(nèi)部管理制度，不要成為企業(yè)制度的破壞者。
許多日本企業(yè)的成功，就是源于不斷地改善，充分尊重每一個(gè)人，同時(shí)也允許不同意見(jiàn)的存在。大部分日本企業(yè)可以真正做到對(duì)事不對(duì)人，致力“和”的文化建設(shè)，調(diào)整好勞資關(guān)系，讓主管成為下屬的服務(wù)者、支持者和指導(dǎo)建議者，他們的主管都區(qū)別于傳統(tǒng)組織里的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者，組織也致力于讓每一個(gè)人的才智得到發(fā)揮和體現(xiàn)，每個(gè)人都敢于對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)。
回到我們國(guó)內(nèi)企業(yè)，往往容易看到“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象。其實(shí)，這就是利益分配機(jī)制和晉升提拔機(jī)制不透明，而且內(nèi)部環(huán)境不公平，部門(mén)本位主義和個(gè)人本位主義非常嚴(yán)重。在某些企業(yè)，甚至于出現(xiàn)個(gè)別管理者機(jī)械地降低成本，而不關(guān)注員工滿(mǎn)意度的提高和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。表面上來(lái)看，他們這樣做是為了討好老板，直接降低了運(yùn)營(yíng)成本，但實(shí)際上造成了團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有戰(zhàn)略力和協(xié)同力，從而損害了企業(yè)長(zhǎng)青基業(yè)。
如果內(nèi)部信任難以建立，員工不相信公司和管理層的承諾，管理層也不能以身作則的話(huà)，那么，所謂的企業(yè)文化建設(shè)，就只能是自欺欺人。
其三，倡導(dǎo)多管齊下，不能唱獨(dú)角戲
企業(yè)管理當(dāng)中，大家都知道“各守其職，各盡其責(zé)”，但相互配合卻做得不是太好。譬如，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)全面負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的組織、策劃和實(shí)施;品牌部門(mén)全面負(fù)責(zé)品牌的策劃和建設(shè);生產(chǎn)部門(mén)全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)的組織與管理……等等，大家都習(xí)慣于站在自己的山頭上思考問(wèn)題。
實(shí)際上，在外部客戶(hù)和顧客的眼中，企業(yè)只應(yīng)該有一種聲音說(shuō)話(huà)。一個(gè)員工的工作失誤，會(huì)被放大為企業(yè)的失誤;一個(gè)不合格的產(chǎn)品，會(huì)被放大為這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題。正因?yàn)槿绱耍覀冊(cè)谧龊帽韭毠ぷ骱捅静块T(mén)職能的同時(shí)，也要積極配合其它部門(mén)的工作。
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)極為重要、艱巨而又長(zhǎng)遠(yuǎn)的工程，除了文化主管部門(mén)外，需要每一個(gè)部門(mén)的第一責(zé)任人高度重視，至少要安排有一名副主管來(lái)主抓，而且還要有很多的活動(dòng)策劃(如征文、演講、競(jìng)賽和建議評(píng)比等)來(lái)與全體成員進(jìn)行互動(dòng)，引起共鳴。
其四，建立健全標(biāo)準(zhǔn)，不能眾說(shuō)紛紜
企業(yè)文化是管理中的“軟要素”，要做到標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，肯定會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。實(shí)際上，企業(yè)文化建設(shè)，必須要做好體系的規(guī)范和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形，就不要輕易更改，尤其是“精神層”中的“企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理理念”等核心內(nèi)容，除非公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)格發(fā)生了重大調(diào)整，否則，不要輕易改變闡述方式。
當(dāng)然，我們可以對(duì)相關(guān)術(shù)語(yǔ)進(jìn)行理性梳理和現(xiàn)代化語(yǔ)言表述，建立起內(nèi)在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，可以將企業(yè)發(fā)展歷程中經(jīng)典案例原汁原味進(jìn)行保留，也可以根據(jù)需要進(jìn)行深加工，但不能眾說(shuō)紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層，我們還需要在“行為層和物質(zhì)層”上面得到充分的體現(xiàn)，形成互動(dòng)配合和良性協(xié)同，從而建立起健康的企業(yè)形象。
良好的企業(yè)文化是凝聚人才和獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心工作。企業(yè)文化建設(shè)離不開(kāi)對(duì)“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”的系統(tǒng)規(guī)劃和梳理，同時(shí)在保證具有強(qiáng)大精神激勵(lì)性和鼓動(dòng)性的要求下，要始終堅(jiān)持“實(shí)事求是”的精神，“做我所說(shuō)”和“說(shuō)我所做”，并最終達(dá)到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下，積極企業(yè)文化才能有效滲透到基層員工中去。
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